基层管理者的角色.docx
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基层管理者的角色
基层管理者(督导)角色
(一)督导及督导的工作
要明白谁是督导,就要先了解一个公司的组织架构。
在一个公司里,大致存在着高级行政管理层、经理层、督导层和操作层四个层级(如图示)。
在一个公司呈金字塔形的组织架构中,行政管理层人数最少,但所处位置最高;经理层人数比行政管理层更多些,地位比行政管理层低;督导层处于经理层和操作层之间,人数比经理层多,比操作层(或“员工层”)人数少,督导和员工一起处于运作第一线直接为公司创造价值及利润,因此,督导代表基层管理人员,包括部门主管、车间主管、工段长、领班、班组长等。
当然,督导这一名称也适用于各管理人员,只要他们负有组织、指导和监察他人工作的职能和工作内容。
因此,督导就是计划、组织、指导和监察非管理层员工的工作,通过分派工作来完成组织的任务,集众人的智慧,用众人的力量来达成组织的目标。
督导就是将管理当局的计划变为实绩的人。
也就是说,督导的上级即管理当局或经理将计划分配给督导,督导再将工作分派给操作层员工,操作层员工的工作结果就是管理当局希望看到的成果或实绩。
用图形表示为:
那么,督导要将管理当局的计划变为实绩或成果,需要具备什么知识和才能呢?
从管理的要求看,一名员工工作表现出色。
技术娴熟,日常操作胜任有余,未必能成为优秀的督导。
从总的方面看,督导应具备以下四个方面的知识和能力:
(1)管理方面:
要清楚地了解组织的目标、政策和管理原则。
(2)实务操作方面:
要明白工作程序、工作标准和工作细节。
(3)人际关系方面:
要了解员工并能够影响他们的工作态度和行为。
(4)思想意识方面:
能设想采用不同的工作方法并预见其所带来的结果。
但是,对不同层级的管理人员,在知识和技能方面的要求并不相同。
一般说来,在管理和思想意识方面,督导越往上层,对其管理方面的知识和技能要求越高;在实务操作方面,督导越往高层,对其在实务操作方面的知识和技能要求就越低;在人际关系方面,无论督导身处在哪一个层级,都有同样高的要求。
用图形表示为:
因此,督导(即初阶管理者,又称基层管理者)在完成自身工作即实务操作方面的任务后,应尽量多花时间在计划、组织、指挥、协调和控制等管理功能上,努力提高自己的管理水平,避免使自己成为普通操作员(Operator)的倾向,使自己的水平表现等同于普通员工。
督导要提高自己的管理水平,并非才华横溢、拥有丰富的知识和想象力就能达到,虽然这是成为一名卓有成效的管理者所必需的素质,但还必须经过艰苦、系统的训练。
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(二)督导培训的内容及特点
从以上对督导的定义、督导的工作、以及督导在知识和技能方面要求的分析中,我们可以了解到督导培训的内容和特点。
督导通常在实务操作方面已经积累了相当丰富的经验,因此他们才会有机会被提拔到管理岗位上来,但这不并意味着督导在实务操作方面就无须再接受培训。
在以下两种情况下督导需要接受操作方面的培训:
(1)督导还没有正确掌握实务操作的知识和技能时;
(2)当新技术、新程序、新方法在公司推广应用时,督导原来掌握的老技术、老程序、老方法可能就会被淘汰,这时督导需要接受新技术、新程序、新方法实务操作培训。
当然,实务操作方面的知识和技能培训,并非督导培训的重点。
根据前面对督导的工作,以及需掌握的知识和技能分析,我们知道,督导主要需要在管理、人际关系和思想意识方面接受培训。
但是,每一个方面所包括的内容都非常广阔,因此,每一个公司根据自身的运作特点及企业文化背景,对督导培训作出了自己不同的要求。
例如,在世界两千多家假日连锁酒店,所有督导都必须完成一个名为“督导技巧的建立”的培训计划。
该计划由“美国酒店及汽车旅馆协会教育学院”制定,课程包括:
(1)督导的角色
(2)领导的技巧
(3)时间管理
(4)改善沟通
(5)问题和冲突的处理
(6)入职培训及训练的实施
(7)激励技巧及团队建设
(8)人员配置及计划
(9)改善员工绩效
以上只是一名督导应该接受的最基本的入门课程训练,在各假日酒店的日常培训中,根据自身的特点和管理运作中出现的问题,各假日酒店还经常组织和进行各种督导知识和技巧训练。
而在另一些跨国公司,则规定督导必须在每一年定期接受培训部主办的督导培训课程,课程的内容则根据当年的情况和第二年的管理目标,有所选择地进行设计。
(三)各阶层对督导的要求
(1)经理阶层对督导的要求:
①能维持员工的纪律。
(自己应是模范,熟知各项规定,督促员工执行,但非立法者;应使员工清楚了解公司的要求标准,若员工由于不知规定或工作准则而犯错,是不应受罚的,因为“不知者不为罪”。
)
②按时完成任务。
(管理即运用资源来获得成果,是要通过计划、组织、指导、监察等管理功能,使企业各个部门及全体员工密切协作,以实现其经济发展目标。
)
③在权力范围内,能尽量解决问题。
(公司授予督导权力,即应对自己的部门负责,应尽自己所能去发现问题及解决问题。
)
④遇解决不了的难题才找上司帮忙。
(仅仅是“传声筒”的督导是无能之辈。
)
⑤对容易或较困难的工作都乐意接受。
(不要看不起容易的工作,应服从上级指示;对困难的工作应勇于面对,绝对不可推诿或简单化地处理复杂的事情。
)
⑥对公司忠诚。
(这是职业道德,“食君之禄,担君之忧”;督导对公司忠诚与否,会潜移默化地影响下属,这是向心力之根本。
)
⑦有革新精神。
(督导处于第一线,对运作中产生的问题比上司更为敏感,应善于发现问题。
在管理中发现任何问题都应认真思考,而后提出建设性的意见,并呈交上司考虑。
)
⑧在必要的时候要表示出强硬的态度。
(在适当的场合、必要的时候,即维护公司的形象、利益或维持纪律之时,以合适的姿态,非生硬的语气。
莫当老好人,坚持原则才能树立威信。
)
(2)其他督导的要求:
①对其他督导表示支持。
(同僚间应互相合作、支持,勿勾心斗角;应排除一切个人恩怨的影响。
)
②对他们待之以诚。
(为人处世,写好“诚”字并不简单,应坦诚,不要互相欺骗。
)
③互相交流意见。
(保持良好的沟通,防止造成隔阂。
)
④保持形象。
(建立及保持督导的共同形象,互相尊重,勿背后搬弄是非;贬低别人的同时也是贬低自己。
)
(3)基层员工对督导的要求:
①对员工提供培训,使他们建立信心。
(员工表现出色,说明督导工作有方,督导为下属创造机会的同时,也为自己创造了机会;尤其是要经常性地为下属提供在职培训。
)
②给予支持及意见。
(对员工的支持包括其工作、信心甚至私人事务,提供建设性意见;要给员工支持,则必须对工作及公司章程了解。
)
③有沟通的渠道。
(上下沟通不只限于下达指令和听取汇报。
单纯公事公办的态度会令员工与督导的距离拉远,每一个下属都希望与上司沟通;沟通中应注意要有结论,要员工讲心里话。
)
④让员工知道他们的工作进度。
(让员工知道其工作成绩、错误、进步、退步,对员工好的工作成绩应随时随地地给予表扬,退步也不应避讳谈及。
从不与员工谈及其工作表现的督导,往往会令员工灰心及停步不前。
因为这是对员工的冷漠。
)
(4)家庭的要求:
①不要把公司的困难带回家庭。
(特别不要把自己的不满、牢骚或所遇困难、失败带回家,令家人担心。
)
②努力工作,能在事业上有所成就。
(这是对父母、家庭的回报。
)
(四)良好督导扮演的角色
(1)督导也是领袖
①确保工作平均分配。
(基础在于熟悉业务,包括工作细则;要有组织能力,能把工作分割成不同的组成部分,以便于分派。
)
②以身作则,带领员工完成工作。
(要身先士卒。
)
③公正及忠心地代表管理阶层。
(督导言行代表公司政策,下属通过督导了解机构的政策与制度,督导应建立自己与机构的一致形象。
)
④支持员工。
(督导应为员工解决疑点、难题,为员工排忧解难。
)
⑤有勇气面对问题和困难。
(督导应有大将之风,领袖本色。
)
(2)督导也是信息传达者
①确保员工知道要做的事情有其标准。
(督导要订立工作的要求和标准,以便员工遵从。
)
②定时和员工讨论工作方法及听取他们的意见。
(应体现和倡导民主的管理方式,这是因为具体工作由员工完成,员工身处第一线,对有些事更了解;当员工讨论莫衷一是时,督导应善于引导、分析,并决定采纳哪一条意见;对不够成熟的意见和建议,应指出其不可行的地方,这对于督导也是考验和鞭策;督导应鼓励员工“想上司想不到的,做上司做不到的,指出上司看不到的。
”)
③通知上司发生的事情,以及其他人对此事的意见。
(这并非打小报告,而是正常的沟通渠道,因为督导是基层员工与高级管理人员的桥梁,这也是督导的责任;也许有些事在你看来并非异常,但若由高一层人员从更全面的角度、更高的立场看,也许能发现其中有一些可能产生大影响的因素。
)
④和其他督导保持联系。
(督导与督导之间需要进行工作配合和协作,保持良好的沟通和联系不但必要,且非常重要。
)
(3)督导也是导师
①对员工要完成的工作有透彻的了解。
(必须对工作程序、标准了如指掌;观察员工对程序的执行情况,有偏差的应指出,但若有效率更高的革新,则应采纳以改善原来的程序。
)
②保证员工明白工作的细则及能够完成工作,倘若不能,则需要提供训练,如在职训练等。
(应牢记,培训下属并非额外的工作,而是督导责无旁贷的职责之一。
)
③“学无先后,达者为师”,就算向下属学习,也无需觉得羞耻。
(身为管理者和领袖,应具有宽阔的胸襟,“不耻下问”并非有失面子,反而提高你在下属心目中的形象。
)
(4)督导也是裁判
①督导要清楚了解公司的规定,并督导员工遵守。
②当有人破坏规定时,则表示对其他人不公平。
(在规定面前人人平等,身为督导应一视同仁,赏罚分明,才能获得下属的信赖和支持。
)
③对不良现象要严肃,如属能力之外,则应向上司请示。
(切忌当众指责员工,应私下召见。
)
④指出犯错的原因,给予适当的处理。
(处罚并非目的,而是手段;应找员工谈话,使其认识到自己的问题,心服口服。
)
⑤裁判一定要明察秋毫,公正严明。
(5)督导扮演咨询人的角色
①员工会向你询问些私人问题,身为督导便要对每位员工的问题感兴趣。
(对员工的诉苦,应耐心倾听,表示关切及帮助之心。
)
②良好的督导一定要善于聆听,并能随时给予员工意见和帮助。
(在员工心目中树立一个可信任的形象。
)
③当你把事实告诉员工,他们会对你更加敬佩,虽然有些事实会让人很难接受。
(良药苦口利于病。
)
④对员工的咨询一定要保密。
(否则就会在下属心目中形成不可靠的形象。
)
(6)督导也是一个模范
①公平分派工作,如果不这样做,员工便会觉得你为揽功而把有兴趣的工作留着自己完成。
②学习分派工作,同时自己也应承担一部分。
③你的工作标准应为下属树立一个榜样。
④做得好员工应及时给予表扬。
(不要刻意挑剔员工的小毛病。
)
⑤请记住,对于员工在工作上的表现,你是要负责任的。
(督导的绩效建立在员工的工作表现基础之上,对于员工的工作表现,督导之责任不可推卸。
)
(五)练习:
案例分析——工作效率的下降
陈先生是某部门的主管,他近来遇到了麻烦,主要是他所管理的部门最近发生了一些问题。
就在这个星期前,林先生,也就是陈主管的上级,还对他的部门上个月工作成绩的下降表示失望。
林先生在会上清楚表明,如果陈主管不能在这个月内改善其工作成绩,他的职位就将由别人接任。
陈主管非常难过。
他知道他所管理的部门人员流动频繁,士气低落,员工诸多怨言,而且频频出错。
可为什么要怪他呢?
他一直工作勤勤恳恳,任劳任怨,常常工作到很晚。
他觉得他的下属令他失望。
他该怎么办?
经过苦思冥想,陈主管列出了一些可能采取的措施,希望能在他管辖的部门内提高工作效率,减少错误。
不过,陈主管还需要人帮他选出那些最有效的解决办法。
(1)提仪采取的措施有:
①改善沟通:
多用些时间和下属交谈,采用“开放政策”,增进相互之间的沟通。
②到人事部:
约见人事部经理,解释你的困难,并要求将来聘请素质更好的员工。
③开部门会议:
召集所有下属开会,强烈地表明对工作成绩下降的不满,并要求即刻改善。
④写明工作职责:
分析本部门的每一项工作,合理分清工作职责,并给每人一份最新的工作职责表。
⑤将自己的工作项目列出,立刻将所有你决定范围内的工作分派给下属。
⑥检查所有工作:
采取新的措施,在确定完成或结束每一项工作前须亲自检查、审核。
⑦亲力亲为:
在短期内亲自处理那些最经常出错的工作。
⑧定下工作标准:
定下每个员工的主要任务及工作标准,并告诉每个员工你对他的要求。
⑨请员工写下建议:
给每位员工一份上个月详细的工作报告,请他写下改善工作的建议。
⑩请上级部门协助:
请上级部门派人检查本部门各项工作运作之情况,并提出减少错误发生的方法。
(2)练习讲评(答案):
通过对假设情况之分析,提议采取的最有效措施应为:
①④⑥⑧⑨。
理由详述如下:
①作为改善人际关系的一个重要手段,多与下属沟通是一名主管必须做到的事。
从假设的情况中看,尽管陈主管自己工作勤勤恳恳,但其下属士气低落,
怨言颇多,人心涣散,由此可推测陈主管与下属没能做到“同心同德”。
这首先必须通过主管与下属在沟通中找出症结之所在,而后通过沟通商讨制订改善之计划。
④任何一个部门的每一份工作,都应有相应的工作职责(如工作描述),分清每一份工作及每一个人的职责是评估工作表现最基本的依据,也是合理分配任务并使一切工作便于跟进、避免混乱的重要保障。
陈主管此时只须对本部门原有之工作职责重新审定,使之更趋合理,而后给每人一份。
这项工作很重要,也不会花太多时间。
⑥检查所有工作,是保证所有工作按要求完成的一项有效措施。
检查跟进是督导管理功能中的“监察”功能,它是确保其他各项管理功能得以实现的必不可少的阶段。
⑧定下每个员工的主要任务及工作标准,可以衡量员工的工作能力,对于主管来说,有了标准才能找出工作中的差距,了解哪些方面需要改善,而后才能制订相应的改进措施。
另外,员工也需要明确上级的要求;员工有了明确的标准或目标,才能了解自己的不足之处;如果达到了所要求的标准,员工也会获得更大的满足感。
⑨这是一种集思广益、简单易行的方法。
其一,员工身处操作第一线,在工作中常有些主管未曾想到的有建设性的意见;其二,由于它体现了对员工的重视,即对员工的充分尊重,增强了员工的参与感,从而增进了集体的向心力,改变原先的涣散状态;其三,下属的参与令其更了解改善计划,且与督导具有共同目标,因而便于日后之控制工作。
总之,这是一条一举多得之建议。
【下面内容只供否定选项之参考】
②上司只给了陈主管一个月的时间改进工作,而新的员工不可能在短期内上岗(将来能聘请),招聘需要时间,岗前培训需要时间;同时,即使立刻“大换血”,如果陈主管不改变管理方式,依然将重蹈覆辙。
所以,该办法不行。
③这个提议的缺陷主要在于主管的态度上(强烈)。
在出现危机时,部门主管之姿态非常重要,稍有不慎,可能造成事与愿违的后果。
在部门内士气低落、人员流动频繁、员工抱怨频频的情况下,如果主管采取这种“强烈”的表示不满的方式,很可能加深或激化矛盾,令员工产生逆反心理,甚至可能引起冲突。
另一方面,员工很容易将陈主管此举理解为把责任推卸给员工。
事实上,主管应对下属的表现负责,对于自己部门这种混乱的局面,陈主管在管理上难辞其咎。
此时应是他自我反省的时候,而不是以强硬的态度对待下属的时候。
因此,这不能算是一个好主意。
⑤督导固然要将工作分派给下属,但自己也必须承担一部分。
应合理分配管理与实务操作的时间比例。
⑦这是一条十分不可取的建议。
首先,在一个错误高发的部门,督导若想对所有经常出错的工作,有时哪怕只是一件工作,都亲历亲为,尽管是在短期内也难以做到;对于陈主管而言,他在尚未采用这一方法时,就已经每天工作到很晚,如果他再进一步亲历亲为,恐怕每天给他24小时也不够。
退一步说,就算他分身有术,可以包揽一切,对于他的下属来说,却未能得到应有的培训,因此也就不知道他们错在哪里、为什么错、以及应该怎么做。
就这一角度来说,这起码是一条治标不治本的建议。
⑩这条建议犯了督导工作准则之大忌:
管理当局(经理层)要求督导在权力范围内能尽量地解决问题,遇到解决不了的难题才找上司帮忙,督导应有勇气面对困难和问题。
当上司已对其发出“最后通牒”时,还要找上级协助查找本部门存在之问题,等于将球又踢回给上司,这样无能懦弱的行为,说明陈主管实在不称职。
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