基层管理者的角色.docx

1、基层管理者的角色基层管理者（督导）角色（一）督导及督导的工作 要明白谁是督导，就要先了解一个公司的组织架构。在一个公司里，大致存在着高级行政管理层、经理层、督导层和操作层四个层级（如图示）。在一个公司呈金字塔形的组织架构中，行政管理层人数最少，但所处位置最高；经理层人数比行政管理层更多些，地位比行政管理层低；督导层处于经理层和操作层之间，人数比经理层多，比操作层（或“员工层”）人数少，督导和员工一起处于运作第一线直接为公司创造价值及利润，因此，督导代表基层管理人员，包括部门主管、车间主管、工段长、领班、班组长等。当然，督导这一名称也适用于各管理人员，只要他们负有组织、指导和监察他人工作的职能和

2、工作内容。因此，督导就是计划、组织、指导和监察非管理层员工的工作，通过分派工作来完成组织的任务，集众人的智慧，用众人的力量来达成组织的目标。督导就是将管理当局的计划变为实绩的人。也就是说，督导的上级即管理当局或经理将计划分配给督导，督导再将工作分派给操作层员工，操作层员工的工作结果就是管理当局希望看到的成果或实绩。用图形表示为：那么，督导要将管理当局的计划变为实绩或成果，需要具备什么知识和才能呢？从管理的要求看，一名员工工作表现出色。技术娴熟，日常操作胜任有余，未必能成为优秀的督导。从总的方面看，督导应具备以下四个方面的知识和能力：（1）管理方面：要清楚地了解组织的目标、政策和管理原则。（2）

3、实务操作方面：要明白工作程序、工作标准和工作细节。（3）人际关系方面：要了解员工并能够影响他们的工作态度和行为。（4）思想意识方面：能设想采用不同的工作方法并预见其所带来的结果。但是，对不同层级的管理人员，在知识和技能方面的要求并不相同。一般说来，在管理和思想意识方面，督导越往上层，对其管理方面的知识和技能要求越高；在实务操作方面，督导越往高层，对其在实务操作方面的知识和技能要求就越低；在人际关系方面，无论督导身处在哪一个层级，都有同样高的要求。用图形表示为： 因此，督导（即初阶管理者，又称基层管理者）在完成自身工作即实务操作方面的任务后，应尽量多花时间在计划、组织、指挥、协调和控制等管理功能

4、上，努力提高自己的管理水平，避免使自己成为普通操作员（Operator）的倾向，使自己的水平表现等同于普通员工。督导要提高自己的管理水平，并非才华横溢、拥有丰富的知识和想象力就能达到，虽然这是成为一名卓有成效的管理者所必需的素质，但还必须经过艰苦、系统的训练。（二）督导培训的内容及特点 从以上对督导的定义、督导的工作、以及督导在知识和技能方面要求的分析中，我们可以了解到督导培训的内容和特点。督导通常在实务操作方面已经积累了相当丰富的经验，因此他们才会有机会被提拔到管理岗位上来，但这不并意味着督导在实务操作方面就无须再接受培训。在以下两种情况下督导需要接受操作方面的培训：（1）督导还没有正确掌握

5、实务操作的知识和技能时；（2）当新技术、新程序、新方法在公司推广应用时，督导原来掌握的老技术、老程序、老方法可能就会被淘汰，这时督导需要接受新技术、新程序、新方法实务操作培训。当然，实务操作方面的知识和技能培训，并非督导培训的重点。根据前面对督导的工作，以及需掌握的知识和技能分析，我们知道，督导主要需要在管理、人际关系和思想意识方面接受培训。但是，每一个方面所包括的内容都非常广阔，因此，每一个公司根据自身的运作特点及企业文化背景，对督导培训作出了自己不同的要求。例如，在世界两千多家假日连锁酒店，所有督导都必须完成一个名为“督导技巧的建立”的培训计划。该计划由“美国酒店及汽车旅馆协会教育学院”制

6、定，课程包括：（1）督导的角色（2）领导的技巧（3）时间管理（4）改善沟通（5）问题和冲突的处理（6）入职培训及训练的实施（7）激励技巧及团队建设（8）人员配置及计划（9）改善员工绩效以上只是一名督导应该接受的最基本的入门课程训练，在各假日酒店的日常培训中，根据自身的特点和管理运作中出现的问题，各假日酒店还经常组织和进行各种督导知识和技巧训练。而在另一些跨国公司，则规定督导必须在每一年定期接受培训部主办的督导培训课程，课程的内容则根据当年的情况和第二年的管理目标，有所选择地进行设计。（三）各阶层对督导的要求 （1）经理阶层对督导的要求：能维持员工的纪律。（自己应是模范，熟知各项规定，督促员工执

7、行，但非立法者；应使员工清楚了解公司的要求标准，若员工由于不知规定或工作准则而犯错，是不应受罚的，因为“不知者不为罪”。）按时完成任务。（管理即运用资源来获得成果，是要通过计划、组织、指导、监察等管理功能，使企业各个部门及全体员工密切协作，以实现其经济发展目标。）在权力范围内，能尽量解决问题。（公司授予督导权力，即应对自己的部门负责，应尽自己所能去发现问题及解决问题。）遇解决不了的难题才找上司帮忙。（仅仅是“传声筒”的督导是无能之辈。）对容易或较困难的工作都乐意接受。（不要看不起容易的工作，应服从上级指示；对困难的工作应勇于面对，绝对不可推诿或简单化地处理复杂的事情。）对公司忠诚。（这是职业道

8、德，“食君之禄，担君之忧”；督导对公司忠诚与否，会潜移默化地影响下属，这是向心力之根本。）有革新精神。（督导处于第一线，对运作中产生的问题比上司更为敏感，应善于发现问题。在管理中发现任何问题都应认真思考，而后提出建设性的意见，并呈交上司考虑。）在必要的时候要表示出强硬的态度。（在适当的场合、必要的时候，即维护公司的形象、利益或维持纪律之时，以合适的姿态，非生硬的语气。莫当老好人，坚持原则才能树立威信。）（2）其他督导的要求：对其他督导表示支持。（同僚间应互相合作、支持，勿勾心斗角；应排除一切个人恩怨的影响。）对他们待之以诚。（为人处世，写好“诚”字并不简单，应坦诚，不要互相欺骗。）互相交流意见

9、。（保持良好的沟通，防止造成隔阂。）保持形象。（建立及保持督导的共同形象，互相尊重，勿背后搬弄是非；贬低别人的同时也是贬低自己。）（3）基层员工对督导的要求：对员工提供培训，使他们建立信心。（员工表现出色，说明督导工作有方，督导为下属创造机会的同时，也为自己创造了机会；尤其是要经常性地为下属提供在职培训。） 给予支持及意见。（对员工的支持包括其工作、信心甚至私人事务，提供建设性意见；要给员工支持，则必须对工作及公司章程了解。）有沟通的渠道。（上下沟通不只限于下达指令和听取汇报。单纯公事公办的态度会令员工与督导的距离拉远，每一个下属都希望与上司沟通；沟通中应注意要有结论，要员工讲心里话。）让员工

10、知道他们的工作进度。（让员工知道其工作成绩、错误、进步、退步，对员工好的工作成绩应随时随地地给予表扬，退步也不应避讳谈及。从不与员工谈及其工作表现的督导，往往会令员工灰心及停步不前。因为这是对员工的冷漠。）（4）家庭的要求：不要把公司的困难带回家庭。（特别不要把自己的不满、牢骚或所遇困难、失败带回家，令家人担心。）努力工作，能在事业上有所成就。（这是对父母、家庭的回报。）（四）良好督导扮演的角色（1）督导也是领袖确保工作平均分配。（基础在于熟悉业务，包括工作细则；要有组织能力，能把工作分割成不同的组成部分，以便于分派。）以身作则，带领员工完成工作。（要身先士卒。）公正及忠心地代表管理阶层。（督

11、导言行代表公司政策，下属通过督导了解机构的政策与制度，督导应建立自己与机构的一致形象。）支持员工。（督导应为员工解决疑点、难题，为员工排忧解难。）有勇气面对问题和困难。（督导应有大将之风，领袖本色。）（2）督导也是信息传达者确保员工知道要做的事情有其标准。（督导要订立工作的要求和标准，以便员工遵从。）定时和员工讨论工作方法及听取他们的意见。（应体现和倡导民主的管理方式，这是因为具体工作由员工完成，员工身处第一线，对有些事更了解；当员工讨论莫衷一是时，督导应善于引导、分析，并决定采纳哪一条意见；对不够成熟的意见和建议，应指出其不可行的地方，这对于督导也是考验和鞭策；督导应鼓励员工“想上司想不到的

12、，做上司做不到的，指出上司看不到的。”）通知上司发生的事情，以及其他人对此事的意见。（这并非打小报告，而是正常的沟通渠道，因为督导是基层员工与高级管理人员的桥梁，这也是督导的责任；也许有些事在你看来并非异常，但若由高一层人员从更全面的角度、更高的立场看，也许能发现其中有一些可能产生大影响的因素。）和其他督导保持联系。（督导与督导之间需要进行工作配合和协作，保持良好的沟通和联系不但必要，且非常重要。）（3）督导也是导师对员工要完成的工作有透彻的了解。（必须对工作程序、标准了如指掌；观察员工对程序的执行情况，有偏差的应指出，但若有效率更高的革新，则应采纳以改善原来的程序。）保证员工明白工作的细则及

13、能够完成工作，倘若不能，则需要提供训练，如在职训练等。（应牢记，培训下属并非额外的工作，而是督导责无旁贷的职责之一。）“学无先后，达者为师”，就算向下属学习，也无需觉得羞耻。（身为管理者和领袖，应具有宽阔的胸襟，“不耻下问”并非有失面子，反而提高你在下属心目中的形象。）（4）督导也是裁判督导要清楚了解公司的规定，并督导员工遵守。当有人破坏规定时，则表示对其他人不公平。（在规定面前人人平等，身为督导应一视同仁，赏罚分明，才能获得下属的信赖和支持。）对不良现象要严肃，如属能力之外，则应向上司请示。（切忌当众指责员工，应私下召见。）指出犯错的原因，给予适当的处理。（处罚并非目的，而是手段；应找员工谈

14、话，使其认识到自己的问题，心服口服。）裁判一定要明察秋毫，公正严明。（5）督导扮演咨询人的角色员工会向你询问些私人问题，身为督导便要对每位员工的问题感兴趣。（对员工的诉苦，应耐心倾听，表示关切及帮助之心。）良好的督导一定要善于聆听，并能随时给予员工意见和帮助。（在员工心目中树立一个可信任的形象。）当你把事实告诉员工，他们会对你更加敬佩，虽然有些事实会让人很难接受。（良药苦口利于病。）对员工的咨询一定要保密。（否则就会在下属心目中形成不可靠的形象。）（6）督导也是一个模范公平分派工作，如果不这样做，员工便会觉得你为揽功而把有兴趣的工作留着自己完成。学习分派工作，同时自己也应承担一部分。你的工作标

15、准应为下属树立一个榜样。做得好员工应及时给予表扬。（不要刻意挑剔员工的小毛病。）请记住，对于员工在工作上的表现，你是要负责任的。（督导的绩效建立在员工的工作表现基础之上，对于员工的工作表现，督导之责任不可推卸。）（五）练习：案例分析工作效率的下降陈先生是某部门的主管，他近来遇到了麻烦，主要是他所管理的部门最近发生了一些问题。就在这个星期前，林先生，也就是陈主管的上级，还对他的部门上个月工作成绩的下降表示失望。林先生在会上清楚表明，如果陈主管不能在这个月内改善其工作成绩，他的职位就将由别人接任。陈主管非常难过。他知道他所管理的部门人员流动频繁，士气低落，员工诸多怨言，而且频频出错。可为什么要怪他

16、呢？他一直工作勤勤恳恳，任劳任怨，常常工作到很晚。他觉得他的下属令他失望。他该怎么办？经过苦思冥想，陈主管列出了一些可能采取的措施，希望能在他管辖的部门内提高工作效率，减少错误。不过，陈主管还需要人帮他选出那些最有效的解决办法。（1）提仪采取的措施有：改善沟通：多用些时间和下属交谈，采用“开放政策”，增进相互之间的沟通。到人事部：约见人事部经理，解释你的困难，并要求将来聘请素质更好的员工。开部门会议：召集所有下属开会，强烈地表明对工作成绩下降的不满，并要求即刻改善。写明工作职责：分析本部门的每一项工作，合理分清工作职责，并给每人一份最新的工作职责表。将自己的工作项目列出，立刻将所有你决定范围内

17、的工作分派给下属。检查所有工作：采取新的措施，在确定完成或结束每一项工作前须亲自检查、审核。亲力亲为：在短期内亲自处理那些最经常出错的工作。定下工作标准：定下每个员工的主要任务及工作标准，并告诉每个员工你对他的要求。请员工写下建议：给每位员工一份上个月详细的工作报告，请他写下改善工作的建议。请上级部门协助：请上级部门派人检查本部门各项工作运作之情况，并提出减少错误发生的方法。（2）练习讲评（答案）：通过对假设情况之分析，提议采取的最有效措施应为：。理由详述如下：作为改善人际关系的一个重要手段，多与下属沟通是一名主管必须做到的事。从假设的情况中看，尽管陈主管自己工作勤勤恳恳，但其下属士气低落，怨

18、言颇多，人心涣散，由此可推测陈主管与下属没能做到“同心同德”。这首先必须通过主管与下属在沟通中找出症结之所在，而后通过沟通商讨制订改善之计划。任何一个部门的每一份工作，都应有相应的工作职责（如工作描述），分清每一份工作及每一个人的职责是评估工作表现最基本的依据，也是合理分配任务并使一切工作便于跟进、避免混乱的重要保障。陈主管此时只须对本部门原有之工作职责重新审定，使之更趋合理，而后给每人一份。这项工作很重要，也不会花太多时间。检查所有工作，是保证所有工作按要求完成的一项有效措施。检查跟进是督导管理功能中的“监察”功能，它是确保其他各项管理功能得以实现的必不可少的阶段。定下每个员工的主要任务及工

19、作标准，可以衡量员工的工作能力，对于主管来说，有了标准才能找出工作中的差距，了解哪些方面需要改善，而后才能制订相应的改进措施。另外，员工也需要明确上级的要求；员工有了明确的标准或目标，才能了解自己的不足之处；如果达到了所要求的标准，员工也会获得更大的满足感。这是一种集思广益、简单易行的方法。其一，员工身处操作第一线，在工作中常有些主管未曾想到的有建设性的意见；其二，由于它体现了对员工的重视，即对员工的充分尊重，增强了员工的参与感，从而增进了集体的向心力，改变原先的涣散状态；其三，下属的参与令其更了解改善计划，且与督导具有共同目标，因而便于日后之控制工作。总之，这是一条一举多得之建议。【下面内容

20、只供否定选项之参考】上司只给了陈主管一个月的时间改进工作，而新的员工不可能在短期内上岗（将来能聘请），招聘需要时间，岗前培训需要时间；同时，即使立刻“大换血”，如果陈主管不改变管理方式，依然将重蹈覆辙。所以，该办法不行。这个提议的缺陷主要在于主管的态度上（强烈）。在出现危机时，部门主管之姿态非常重要，稍有不慎，可能造成事与愿违的后果。在部门内士气低落、人员流动频繁、员工抱怨频频的情况下，如果主管采取这种“强烈”的表示不满的方式，很可能加深或激化矛盾，令员工产生逆反心理，甚至可能引起冲突。另一方面，员工很容易将陈主管此举理解为把责任推卸给员工。事实上，主管应对下属的表现负责，对于自己部门这种混乱

21、的局面，陈主管在管理上难辞其咎。此时应是他自我反省的时候，而不是以强硬的态度对待下属的时候。因此，这不能算是一个好主意。督导固然要将工作分派给下属，但自己也必须承担一部分。应合理分配管理与实务操作的时间比例。这是一条十分不可取的建议。首先，在一个错误高发的部门，督导若想对所有经常出错的工作，有时哪怕只是一件工作，都亲历亲为，尽管是在短期内也难以做到；对于陈主管而言，他在尚未采用这一方法时，就已经每天工作到很晚，如果他再进一步亲历亲为，恐怕每天给他24小时也不够。退一步说，就算他分身有术，可以包揽一切，对于他的下属来说，却未能得到应有的培训，因此也就不知道他们错在哪里、为什么错、以及应该怎么做。就这一角度来说，这起码是一条治标不治本的建议。这条建议犯了督导工作准则之大忌：管理当局（经理层）要求督导在权力范围内能尽量地解决问题，遇到解决不了的难题才找上司帮忙，督导应有勇气面对困难和问题。当上司已对其发出“最后通牒”时，还要找上级协助查找本部门存在之问题，等于将球又踢回给上司，这样无能懦弱的行为，说明陈主管实在不称职。