高考英语试题及参考答案辽宁卷.docx

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高考英语试题及参考答案辽宁卷

考试题型

一、选择题（答案为一个或一个以上）：

30分,每题2分，。

二、填空题，20分，每空1分

三.判断题，10分，每空1分。

四．解答题25分，4题。

五.简述题15分。

2题

复习重点：

第1章

1.企业战略管理的特征

高层次性管理

整体性管理

动态性管理

2.企业战略管理构成要素

经营范围

资源配置

协同效应

竞争优势

3.企业战略管理层次

公司战略

主要包括发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略。

竞争战略

成本领先战略，差异化战略，聚焦战略

职能战略

包括研究开发战略、财务战略、营销战略、生产战略、人力资源战略

4.企业战略管理过程

战略分析、战略选择、战略实施和战略控制

第2章

5.企业战略的根本原理是在适应环境变化的前提下，达到环境、战略、能力三者的动态平衡。

6.通过研究外部环境，公司确定：

它们可能会选择做什么

通过研究内部环境，公司确定：

它们能做什么

7．一般（宏观）环境研究（PEST模型）

⏹PoliticalFactors：

政治因素

⏹EconomicFactors：

经济因素

⏹Social-culturalFactors：

社会文化因素

⏹Technologicalfactors：

技术因素

⏹EcologicalFactors:

自然因素

8.行业生命周期可分为:

●导入期

●成长期

●成熟期

●衰退期

9.波特的五种竞争力量模型

进入威胁的大小主要取决于进入壁垒高低，以及现有企业的反应程度。

10.准入与退出障碍对工业利润的影响

11.竞争对手分析要素

竞争对手各种行为取向的最根本动因是将来的目标

第3章

10.普拉哈德、哈默：

“核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识。

”

11.四种核心能力标准组合的结果

12.核心能力的培育手段

a）知识和人才正成为关键的资产和核心能力的源泉

b）通过组织设计获得竞争优势

c）与拥有互补优势的公司组成战略联盟

d）兼并收购拥有公司所需专长的企业

13.迈克尔·波特说，“把企业作为一个整体来看待，是无法理解企业的竞争优势的”。

14.价值系统包括上游价值链（供应商的价值链），企业的价值链，下游价值链（渠道的价值链，客户的价值链）

第4章

16.发展－份额矩阵

相对市场份额

相对市场份额指标反映企业业务组合中各项业务在各自市场上的竞争能力。

以公司在某个领域的市场份额除以该领域最大竞争对手的份额表示

例：

100/60/20

纵中线通常位于1或1.5处。

左边是市场的领导者。

市场发展率

市场发展率反映企业业务组合中各项业务在市场上受消费者欢迎的程度。

横中线可以用经济增长率作为标准，或者用10%。

上方是高发展率。

斜角线初步反映不同区域的业务对财务资源的贡献情况。

斜角线上方的业务为公司提供财务资源的能力较差，它们的发展需要从其他业务处获得财务资源。

斜角线下方的业务能为企业其他业务提供财务资源。

17.

三个经营领域为普通自行车、山地自行车车和玩具自行车，数据如下，请画出该自行车公司的发展－份额矩阵。

领域

市场

增长率

销售额

对手的

销售额

相对

份额

普通

2%

2000

1500

1.3

山地

15%

800

1200

0.6

玩具

12%

400

2000

0.2

18.业务地位－产业吸引力矩阵也称为GE方法，其特点是使用两组综合指标对每个领域的吸引力和企业在每个领域的竞争地位进行评价，然后将评价结果投影到一个“屏幕”上。

这个屏幕也被称为策略-事业矩阵。

19.

20.轮胎、化学用品公司数据如下：

请针对该数据画出SPACE图形并指出所采用战略。

资本实力（FS）

环境稳定性（ES）

债务资产比由1.54下降到0.75；+5

税后收入比上年增长三倍；+5

产品销售大部分依靠汽车制造业；-5

化工方面的生产技术不稳定；-3

竞争优势（CA）

工业实力（IS）

轮胎销售居第二位；-1

重换轮胎市场7%；-5

轮胎市场正在扩大；+4

农业服务处在繁荣状态；+6

第5章

21.企业愿景（Vision）

体现了企业家的立场和信仰，是企业最高管理者头脑中的一种概念，是这些最高管理者对企业未来的设想。

是对“我们代表什么?

”“我们希望成为怎样的企业?

”的持久性回答和承诺。

企业愿景（Vision）:

企业未来将成为什么样子？

22.企业使命（Mission）

是企业对自身事业和发展方向基本定位的正式描述，即在社会进步和社会、经济发展中本企业所应当担当的角色和责任，它回答了“企业的任务是什么？

”“企业的业务是什么？

”“我们想成为什么样的企业”，它比企业愿景更具体地表明了企业的性质和发展方向。

企业使命（mission）：

企业的任务是什么？

企业的业务是什么？

23.愿景、使命、目标的区别

愿景是企业设计的内部文件，使命是企业最频繁使用的外部文件，表达公司所关注的焦点；企业目标是企业使命的具体化

24.战略愿景（StrategicVision）的主要内容

•说明公司的“身份”或本质（WHOweare）

•明确各项活动的意义（WHATwedo）

•指明公司的长期发展方向（WHEREweareheaded

25.企业使命的构成要素

1）客户（Customers）——企业的客户以及

如何满足客户的需求？

（2）市场（Markets）——企业主要在哪些地区或行业展开竞争？

（3）产品或服务（ProductsorServices——企业的主要产品或服务项目是什么？

（4）关键技术（KeyTechnology）——企业的关键技术是什么？

是否是最新的？

（5）增长与盈利（GrowthandProfitability）——企业是否努力实现业务的增长和提高盈利水平？

（6）经营理念（salesphilosophyofthecompany）

——企业的经营理念、价值观和道德倾向是什么？

（7）自我认识（Self－concept）——企业对自身比较优势和特别能力的判断与认识

（8）人力资源（HumanResource）——组织对等员工的态度

（9）社会责任（Corporatesocialresponsibility）

——企业对社区、社会和环境承担什么责任？

26.企业战略目标内容

（1）获利能力

（2）产出能力。

（3）竞争地位。

（4）技术领先。

（5）员工发展。

（6）社会责任。

第6章

27.公司战略类型

●（维持）稳定战略

●发展战略

●紧缩战略

28.发展战略

⏹密集战略

市场开发战略

产品开发战略

市场渗透战略

⏹一体化战略

横向一体化

纵向一体化

后向一体化

前向一体化

⏹多元化战略

中心（同心）多样化战略（相关多元化战略）

混合（复合）多样化战略（不相关多元化战略）

29.

30.行业不同周期可以选择的战略

市场导入时，可以选择密集战略

当市场逐渐成熟时，行业未来仍然有发展前途时，可以选择的市场进入战略类型是一体化

当市场成熟时，可以选择的市场进入战略类型是多元化

当市场衰退时，行业没有发展前途时可选择紧缩战略

31.纵向一体化

前向一体化战略BackwardIntegrationStrategy.

是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或对资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务的战略。

如钢铁企业自己轧制各种型材，并将型材制成各种不同的最终产品即是前向一体化战略。

后向一体化战略BackwardIntegrationStrategy.

是指企业通过建立或购买一个或若干个企业而进入其原材料生产行业。

则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品.

如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施;纺织厂自己纺纱、洗纱等。

32.稳定战略

不变战略

近利战略

暂停战略

谨慎前进

33.成功的一体化战略实施方法

1．采取低成本扩张的策略

2．系统地投入资源，使新入盟企业成为真正的企业一员

3．充分利用原有企业的人力资源

4．重视本企业文化与被兼并企业文化的融合

5．在兼并时要遵循市场经济规律

34.紧缩战略

转向

放弃

清算

35多元化程度的分类

36.公司战略实施的手段

内部创业

内部创业，是企业通过内部创新，以开发新产品，建立新生产能力进行发展。

合资经营

合资经营是指若干个企业通过按比例投入资产或互相合作等方式结合起来，组成一个新的企业，共同经营，共担风险。

并购

“并购”:

合并与收购的合称，国外学者通常将合并与收购结合在一起研究，缩写为M&A，即mergerandacquisition，我们将其翻译为并购。

37杠杆收购（leveragedbuyout），也称“LBO”。

这种收购模式是指收购者用自己很少的本钱为基础，以目标企业的经营现金流或部分乃至全部业务的变现值为抵押，从其他金融机构筹集、借贷足够的资金进行收购活动。

收购后公司的收入刚好支撑目标企业因收购而产生的高比例负债，这样就能够达到“以很少的资金赚取高额利润”的目的。

根据业界惯例，收购者只需要有10%的自有资金即可完成收购。

38.管理层收购（managementbuyout），也称“MBO”。

主要是指目标公司的管理者或经理层利用借贷所融资本或股权交易收购本公司，从而改变本公司所有者结构、控股权结构和资产结构，进而达到重组本公司的目的并获得预期收益的一种收购行为。

通过收购使企业的经营者变成了企业的所有者。

第7章．

39.基本竞争战略

●成本领先

●差异取胜

●目标集聚

40.5力分析显示行业无吸引力时成本化战略企业仍能赢利

对进入者的威胁

新进入者必须具备成本规模，花费大量时间才能收到学习曲线效益

顾客讨价还价

使价格降低到竞争对手无法达到的地步，甚至驱除竞争对手

替代品的威胁

对替代产品投资；

购买潜在替代产品开发的技术

降低价格，保持价值优势

供应商讨价还价

低成本位置有利吸收成本上升

更加有可能通过大宗采购进一步降低成本

竞争者之间的竞争

竞争对手避免与成本领先的企业进行价格战，这样对整个行业有利

41.成本领先战略的实施

（一）重组价值链

是指企业对现有价值链进行大幅调整或重新设计，使其以不同于竞争对手的方式来更高效地进行设计、生产、分销或销售。

（二）控制价值活动的成本行为

▪规模效应

▪学习的控制

▪产出能力利用率的控制

▪控制活动之间的联系

▪同其他经营单位联系的控制

▪纵向联合的控制

▪时机选择控制

▪企业内部政策的控制

▪地理位置的控制

▪国家政策与法规的控制

42.5力分析显示行业无吸引力时差异化战略企业仍能赢利

v对进入者的威胁

*新进入者的产品要么更卓越，要么更低成本

v顾客讨价还价

*优良的差异化产品，降低顾客对价格升高的敏感性

v替代品的威胁

*品牌优势的建立，有关成本在下降

v供应商的讨价还价

*边际利润高，可以吸收供应商的涨价

*品牌信誉，可以压低供应商的价格

v竞争者之间的竞争

*品牌原因，可以大大克服价格竞争

43.差异化战略的实施

（一）重组价值链

✓附加某些价值活动

✓重新定义价值活动的内容

✓改变价值活动的发生顺序

✓发挥价值活动的协同作用

（二）控制独特性驱动因素

●企业内部政策

●联系

●活动时点或时段的以控制

●位置控制

●经营单位之间的关系

●学习的控制

●一体化

●规模

●政治性因素

44.分散型行业是指在一个行业中任何一个企业都不具有市场占有率上的决定性优势，该行业是由许多中小企业所组成，其基本特点是行业中缺少有影响力的行业领袖企业，没有一个企业能对行业发挥重要的影响作用。

45.分散状态的竞争战略

（1）建立有集中控制的分权组织体系

①连锁经营

②特许经营

③横向并购

④利用工厂技术和互联网

（2）创造一致性的市场需求。

（3）尽早发现行业发展趋势。

46.在规模经济显著的行业中，往往会形成规模较大、数目较少的寡头型企业规模结构。

这是因为在一定的市场容量下，规模经济越显著，所能容纳的企业数量就越少。

在这种规模集中、规模经济显著的行业中，企业首先应确定自己在本行业中的地位，根据在行业中的不同位次，确定相应的竞争战略。

47.合作战略

虚拟经营是1991年由美国著名学者罗杰·内格尔首先提出来的。

所谓虚拟经营是企业为了实现其经营规模扩张的目的，以协作方式，将外部经营资源与本企业经营资源相结合所进行的跨越空间的功能整合式经营。

业务外包要求企业在充分发展自身核心竞争力的基础上，认真分析内部和外部的环境，同时正确的选择全球范围内的合作企业，将其自身不具优势的非核心业务交由专业的、提供高效服务的合作企业去做，从而达到降低成本、提高生产效率、增加资金运用效率并增强企业对环境的迅速应变能力。

战略联盟是指两个或两个以上的、潜在的或实际的国际竞争企业之间，为了实现资源共享、风险和成本共担、优势互补等特定的战略目标，在保持自身独立性的同时通过股权和非股权的方式建立的较为稳固的合作关系，并在某些领域采用协作行动，从而取得双赢或多赢的效果。