基于大数据的互联网化存量经营企业管理.docx

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基于大数据的互联网化存量经营企业管理

基于大数据的互联网化存量经营

　　随着移动技术的升级和移动终端价格的不断下降，多数市场的移动用户渗透率超过了１００％，移动市场的发展重点也从增量发展模式进入存量发展模式。

在存量模式的情况下,减少用户流失、延长用户在网的生命周期、提升用户价值、发掘用户的非通信价值,成为运营商新型存量经营的重中之重.运营商要建立“以客户价值和体验为中心”的经营模式，依托大数据挖掘存量用户价值，延伸用户非通信价值，进行互联网化经营。

　１移动增量市场经营出现拐点

　数据来自2０13年德国电信分析报告

　　中国移动增量市场的饱和点将在2015年前后出现。

中国移动市场经历了十几年的迅猛增长期,如今已经进入平稳增长，预计２０15年全国移动渗透率超过100％，增长率在6%左右。

从韩国经验看，移动通信用户渗透率超过１00％以后，净增用户将快速下降。

按照目前的中国移动业务发展速度，在201５年前后中国新增移动通信市场空间将出现拐点。

　中国4Ｇ网络建设和规模商用将弱化中国联通3G优势，显著减少潜在用户的转入。

在3G商用以后长达5年的制式红利将随着4Ｇ的商用终结,对流量应用存在偏好的用户将在WCDMA网络以外寻找可能的服务替代提供者，这也将进一步压缩增量市场的空间.

　中国联通目前的成本比重不能支撑进一步通过高额优惠和补贴开拓新增用户市场.从资本市场的资产盈利能力看,中国联通目前的成本包袱最重，以这样的姿态进入4G时代后,难以再通过进一步的高额终端补贴和产品优惠策略与中国移动、中国电信争夺增量市场。

　　市场饱和将使运营商对纯新增市场的争夺转为对既有存量市场的争夺。

上海移动市场是一个高度发达的市场，渗透率已经达到13５%,上海移动电话市场饱和导致新增市场空间越来越小,三家运营商的用户新增主要来自对竞争对手存量用户的抢夺，类似现象将成为全国性的普遍趋势.

　　新增用户价值贡献下降，发展规模趋稳,继续维持高速业务增长难度较大。

从3G商用以来的情况看,新增用户总体数量目前稳定在每月净增400万户的水平,但新增用户AＲPU下降明显,造成移动业务总体收入的增长没有出现可持续的上升态势。

单纯依靠新增，已经无力维持上海联通继续保持较大的增幅。

　移动通信全行业面临来自增量市场的经营压力日益加大。

上海联通也面临市场饱和带来的巨大风险，内外的变化和挑战促使上海联通的经营思路和模式转型势在必行。

　　２　增量经营向新型存量经营转变势在必行

释放存量用户的通信外价值，主要依靠大数据能力变现和现有电信级能力的开放。

从增量经营体系向新型存量经营体系转变，是运营商现实的选择.而现实选择中的三大问题将引导我们进行有效的思考和实践。

　　问题之一：

为什么要进行存量经营？

　　已有存量用户的通信价值尚有巨大可开发空间。

随着中国经济的发展，社会购买力的逐年增长和通信消费单价的逐年下跌形成了显著的剪刀差效应，从消费能力看，存量用户具有进一步的通信消费潜能。

按国际通行标准，通信消费占人均国民收入的合理比重为3%,预计两年后中国人均国民收入将达到8000美元／年，通信消费合理水平为120元/月,相当于目前全国移动用户ＡRＰU的2～3倍。

长期以来中国运营商缺少对用户潜在价值和社会传播价值的二次开发,在客户既有价值、客户潜在价值、客户传播价值的发掘、管理、释放中，同国际发达市场的通行客户价值评价标准存在较大的差距.

　国际运营商对存量用户的潜在价值和社交价值的二次开发已经形成常态。

把握存量经营的价值规律，尽早实现存量用户潜在消费能力的释放，不仅可以实现收入倍增，而且可以带来良好的社会品牌传播效益，助推经营局面的进一步优化。

　　国际运营商的存量经营实践和教训已经表明，有效的存量经营能够应对市场变化带来的风险。

日本KDDI在２01１年的时候也面临上海联通类似的市场环境，通过强化存量管理职能、加大丰富全量用户的维系资源投入、加强大数据分析与流量经营能力的建设,取得了显著的成绩。

通过创新的存量经营,KＤDI成功面对４G挑战,保持了收入和利润的有效增长.

　T—Moｂｉle美国公司本来有着良好的客户基础，从20０6年开始,由于3G业务的启动，其战略方向过多地向新增市场倾斜，而忽视了对存量用户的保护，导致用户满意度下降、流失率高企,最终付出了惨痛的代价。

　　问题之二:

依托什么进行存量经营?

　　存量经营面向十多倍于新增用户的价值个体,面对存量用户的精准营销和个性服务是实现存量经营资源合理配置的根本要求.以大数据为依托开展存量经营，实现上海联通内部运营从“粗放型”向“精细化"发展,通过提升三个方面能力进行驱动转型:

提升大数据收集和分析能力;不断满足客户的个性化需求能力；提升资源利用率、提升资源投入的适时性和渠道投放的准确性。

　　互联网富ID化导致了手机号码的价值萎缩，来自价值链上下游的竞争要求运营商通过大数据,重新建立以手机号码为核心的生态圈,夺回主导权.OTT对用户的争夺，使在原有电信生态圈中至关重要的手机号码在新的移动互联网生态圈中被非主流化。

通过大数据采集和识别机制，将所有的用户互联网ID重新实现对手机号码的映射整合,实现“以我为主"，是运营商向上下游争取更多价值生存空间的必然选择.

　释放存量用户的通信外价值，主要依靠大数据能力变现和现有电信级能力的开放。

运营商需要转变经营模式，从关注用户规模的增长转向关注用户价值的提升。

而提升用户价值的核心，在于将用户行为数据、网络数据、业务数据等货币化；不同运营商的网络已经高度同质化,运营商只有通过对用户行为、服务质量等各类海量数据的分析,推出各类个性化的业务和基于通信上下游的业务，才能获得差异化竞争能力。

　以大数据为依托开展存量经营，需要实现对内运营优化和对外价值变现.存量经营的庞大用户基数,必须通过大数据确定资源配置的方向，实现内部经营效率的最优化;围绕大数据,充分发挥大数据的价值，是建立以运营商为主的移动互联网生态圈的捷径；大数据作为运营商的资源,具有突出的可交换外延价值,且这种价值与存量经营用户规模和活跃度正相关。

　问题之三：

采用什么模式做好存量经营?

　基于传统电信业务的经营模式已经没有出路。

随着OTT蓬勃发展，用户传统通信业务使用意愿下滑趋势已不可避免。

这种替代不仅对短信、彩信等增值业务形成替代效应,而且大量分流了语音业务。

中国移动连续8个季度出现MOU同比下滑，语音时代的拐点已经显现.“第三、第四波收入（纯数据连接和数字化服务）”价值的挖掘,代表着运营商在未来可持续发展中的出路，互联网化的经营模式契合未来收入结构的变化趋势。

　运营商的互联网化与运营商的第四波收入紧密结合。

从全球视野来看,数字化服务市场已经处于萌芽期，获取第四波收入先机对于未来中国联通的发展至关重要。

尽早通过第三波收入转型,实现业务模式的互联网化转轨，也为第四波收入的获得提供了先决条件.全球电信网络新型数字化服务业务，包括数字内容、聚合平台、信息安全、数字医疗、数字环保、物联网、移动支付、移动商务８项新收入来源。

市场预计其规模在２０16年将达到75亿美元，年复合增长率达37％。

　从国际趋势看，未来互联网化流量经营的价值提升潜力巨大.通过行业对标,中国联通等国内运营商在全球范围内的第三波收入转型中仍处于初级阶段,具有较大提升空间.互联网化的经营模式，为从提供管道向提供内容服务的转变,从而获取异质性收入创造了可能。

在移动互联网时代,运营商已经不可能凭一己之力，来提供所有服务，也不可能在“围墙花园”内满足用户不断延伸和变化的需求，运营商需要搭建聚合平台来实现范围经济，这要求新的互联网化的商业理念,即从提供管道转向提供管道和内容聚合的一体式服务。

以互联网化的流量经营带动存量经营,中国联通具有先发优势。

中国联通3G用户的数据收入占比,在２013年跨越了50%的里程碑（含上网卡）,领先中国移动15个百分点.经过5年来的市场培育，中国联通已在移动数据业务先锋消费群体和意见领袖中普及了“上网快,就选沃"的先行者形象。

在此基础上，进一步激发存量用户的移动数据业务使用量,形成相对于主品牌的错位移动数据品牌优势，将大大有助于存量3G用户在4G时代的保有和价值开发。

3存量经营的实现路径

　依托大数据的互联网化存量经营体系，就是用互联网的思维、文化、精神、模式来运营上海联通的存量用户和市场。

这里面重要的工具就是大数据，通过大数据的分析来做存量.互联网提供给我们无限的存量保留和增值空间。

在互联网领域里,用户消费的不仅仅是电信市场提供的通信产品,还有很多在实体社会上消费的内容，包括可以购物、支付、旅游、娱乐、社交、政府服务等.这些领域给存量经营提供了很大的空间，只要我们很好地把握用户的消费行为、知道用户的需求，就可以为用户提升价值,甚至为用户创造新的价值，这就使聚焦存量用户和市场,使用大数据分析工具和互联网化的思维来运营,变得非常具有现实意义。

　　存量经营的主题核心转变为“存量的用户和市场”；价值来源转变成对内使“存量用户和市场”使用“更多的成熟通信产品和创新型产品"，对外“存量用户和市场的非通信价值的变现”；存量用户和市场的大量消费行为数据,将在大数据分析工具的挖掘下，逐步把对内（精准高效运营）和对外价值（依托大数据对外合作）显现出来;而“存量经营的运作思路”则要向“互联网化思维”转变，使其产品、经营策划、渠道、互联网开放合作能力、组织流程和人员配置互联网化.

　　存量经营体系的实现模式

　基于上海联通的运营实践,存量经营有三种基本实现模式：

第一种，提升单用户使用量，激活用户的传统通信价值;通过延长用户的生命周期，增加通信量,使用大数据的挖掘分析手段充分释放潜在传统通信需求。

第二种，以流量经营为抓手，提升用户的新业务价值;增强存量用户对数据业务的黏性固化,管道经营转向内容经营，流量经营后向收费，通过大数据手段来研究用户互联网行为，寻找流量业务使用的开关。

第三种,以规模庞大的存量用户为资源创造通信外价值；基于在网用户开展互联网化的价值经营和资源交换，实现大数据分析能力和结果的直接变现，以及对外开放电信级能力（计费、精准营销、质量保证等）。

　存量经营体系的实现路径

　　基于上面的三种实现模式，结合现有的联通生产经营系统,可从三个方面来实现存量经营。

　关注目标:

指标体系再定义，以广义的互联网业务为核心,关注过程目标，特别是用户体验反馈.

经营能力:

产品体系再设计、营销体系再构造、渠道体系再优化，构建互联网化的运营模式。

承载能力：

支撑体系再完善，组织架构相适应,拥有适应互联网化的支撑体系.

　在实际工作中，上海联通聚焦6项工作来构建依托大数据的互联网化存量经营体系。

　　指标体系再定义:

建立以数据及数字化服务收入为核心的存量经营指标体系；从关注经营结果指标过渡到经营过程指标，从关注通话收入指标过渡到关注用户互联网行为指标,从关注服务提供指标过渡到关注服务感知指标;建立完善的用户互联网行为分析体系,是洞察用户互联网潜在需求、迎合移动互联网发展趋势的必然选择.从关注用户用了多少，到关注用了什么和怎么用的，更能帮助运营商摈弃甲方心态,理解并制定适应移动互联网趋势的智能管道政策.

产品体系再设计:

重新打造迎合第三、第四波收入趋势的产品体系；结合用户需求的大数据精准解构,推动流量型产品的进一步丰富,后向收费在产品、内容、大数据及能力开放三个方向加以体现，建立大数据变现产品和能力开放体系。

　　营销体系的重构造：

创新营销举措，实现电信业务的互联网化经营；建立面向全业务、全用户的流量经营策划体系，全面深入地统一内容运营,面向垂直领域，从“电信服务"向“ICT应用服务”转变；结合自身优势，确定互联网教育、互联网健康、互联网金融服务、互联网企业信息安全等领域作为重点发展领域，深度介入互联网生态圈。

渠道体系再优化:

借助广阔的互联网载体，实现运营推广的互联网化；善于打造全渠道的互联网化销售体系，加大对合作渠道的扶持力度，探索新型联盟渠道互联网合作模式,实现线上线下渠道的集成,向用户提供一致的多渠道体验，丰富电商和互联网线上两类在线渠道体系。

　支撑体系再完善：

遵循平台化体系策略，拓展产品聚合、能力开放、大数据智能营销和智能管道四方面能力;聚焦精准的大数据营销能力、开放的业务平台能力、智能的大网管道能力、灵活的IＴ平台能力。

　组织架构相适应:

实现存量经营职能的独立化、互联网化运作；实现管运职能分离、发展与存量经营职能分离，建立互联网化的存量专属经营团队,建立符合互联网化架构的激励和运营机制。

　4　依托大数据的互联网化存量经营体系实践

　上海联通从２013年下半年开始构建新的存量经营体系，去年年底体系正式建成。

今年第一季度，上海联通新增各类数据叠加包用户５９万户，同比增长了19０％,比去年第四季度增长70％左右；累计公众存量用户的保有率同比提升１．4个百分点，累计后付费用户续约率同比提升1６个百分点，续约后用户的ARPU明显提升；手机用户的数据业务收入占比同比提升5。

６个百分点，用户的户均流量同比提升３6％。

上海联通还成功实现大数据变现的第一个非通信收入的商业项目，通过依托大数据精细化流量的相关业务营销，平台营销成功率较先前提升了7。

５个百分点,用户对增值业务类产品和营销的满意度提升近10个百分点。

　在取得客观经济效益的同时,通过大数据的运用,流量经营的内部管理效能也得到了长足发展,并在业界形成了一定的标杆效应，品牌影响力不断提升.

　结语：

上海联通“基于大数据的互联网化存量经营”的运营实践刚刚开始,还需要在实践中不断发现、探索、提升.希望通过这种探索，在传统电信行业中寻找到一种新的发展方向、新的经营模式:

第一，把存量和增量经营适当分离;第二，把存量经营与大数据、互联网进行结合。

管道只是一种手段，管道背后连接的是人和物，价值聚焦在连接的对象上,而不仅仅是连接的手段上.上海联通正在进行的“基于大数据的互联网化存量经营”就是真正关注和了解用户，持续挖掘和提升存量用户的价值。