浅谈装饰企业核心竞争力正文.docx
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浅谈装饰企业核心竞争力正文
中文摘要
ABSTRACT
第1章绪论………………………………………………………………………………………1
第2章企业核心竞争力…………………………………………………………………………1
2.1企业核心竞争力的概念………………………………………………………………1
2.2企业核心竞争力的组成……………………………………………………………1
2.3企业培养核心竞争力的重要意义……………………………………………………2
第3章装饰企业核心竞争力的概念及组成……………………………………………………2
3.1企业文化…………………………………………………………………………………2
3.2营销能力…………………………………………………………………………………2
3.3经营管理能力……………………………………………………………………………3
3.4项目成本控制能力………………………………………………………………………3
3.4.1材料成本控制能力………………………………………………………………3
3.4.2设计成本控制能力………………………………………………………………4
3.4.3施工管理成本控制能力…………………………………………………………5
第4章装饰企业核心竞争力的优势……………………………………………………………5
4.1开拓多样化市场…………………………………………………………………………5
4.2舞起设计龙头，带动公司整体………………………………………………………5
4.3企业的独特性带来的财富………………………………………………………………6
第5章装饰企业现状分析………………………………………………………………………7
5.1装饰企业的现状…………………………………………………………………………7
5.2装饰企业市场存在的问题………………………………………………………………7
第6章装饰企业核心竞争力的培养……………………………………………………………8
6.1通过人力资源创新………………………………………………………………………8
6.2通过品牌文化建设………………………………………………………………………9
6.3通过技术创新能力………………………………………………………………………9
6.4通过更新成本管理的观念……………………………………………………………10
6.5通过提高员工成本管理意识…………………………………………………………10
6.6通过加强各部门成本管理的协作……………………………………………………10
6.7利用价值链加强成本管理实施力度…………………………………………………11
参考文献……………………………………………………………………………………12
第1章绪论
国民经济的增长带动人民生活水平的提高，增强了人民的消费水平，促进了市场的繁荣，拉动了各行各业的迅猛发展。
其中房地产行业发展的如火如荼，带动了整个建筑产业链的提升，装饰企业作为产业链的一个分支得以快速发展。
由于装饰行业市场门槛较低，众多的企业纷纷介入，行业间的竞争越来越激烈。
消费者的消费行为随之越来越成熟和理性，对家庭装饰水平要求更为严荷。
本文通过对装饰行业的市场现状分析和几项施工案例的讲解，了解装饰企业正面临一个优胜劣汰的过程。
一些具有核心竞争力的企业占据了最大的市场份额，由此可见核心竞争力给企业带来的优势，强调培养核心竞争力对企业的重要意义。
那么什么是企业核心竞争力？
装饰企业核心竞争力如何得以实现？
第2章企业核心竞争力
2.1企业核心竞争力的概念
核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。
美国经济管理学家哈米尔，在他的经典论文《公司的核心能力》中首次提出来核心能力理论，它是企业独特拥有的、能为消费者带来特殊效用、使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力资源。
是公司所具有的竞争优势和区别于竞争对手的知识体系，是公司在发展过程中建立与发展起来的一种知识与资产互补的体系，是公司竞争能力的基础。
世界大企业的成长过程表明，核心竞争力是引导企业成功的关键要素。
2.2企业核心竞争力的组成
企业核心竞争力是建立在企业核心基础上的企业技术、、、文化等的综合优势在上的反映，是企业在过程中形成的不易被仿效、并能带来的独特能力。
在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的，保持长盛不衰。
核心竞争力总的来说由三个基本要素组成，第一是知识，第二是制度，第三是资源。
企业的运作是以知识为核心，以制度为形式，以资源为表层来进行的。
各要素的构成如下：
第一是知识，包括领导知识、知识技术储备、组织学习能力。
其中领导知识在企业生命中有举足轻重的作用，可以说一个企业的竞争力，就是企业家的个人魅力和他个人的能力具体的体现。
第二是制度，主要是涉及在企业内部管理上，一个是管理制度体系，一个以企业文化为主的企业生态体系。
第三是资源，在企业运作的过程中所有资源都包括在里面，有人力资源、资金、技术、信息、资源等传统资源，更应包括顾客资源。
2.3企业培养核心竞争力的重要意义
核心竞争力对企业的现实生存和长远发展具有具有不同寻常的战略意义与现实意义：
首先，核心竞争力决定其产业发展的深度。
它超越了具体的产品和服务，以及企业内部所有的业务单元，将企业之间的竞争直接升华为企业整体实力之间的对抗。
其次，核心竞争力可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位，其意义远远超过单一产品市场上的胜败，对企业的发展具有更为深远的意义。
第三，核心竞争力的培育是建立在企业内部长期知识、经验积累的基础上形成的独特专长，因此，它不象某项具体技术或产品那样很容易被对手模仿、仿冒，对企业来说，具有较强的持久性，而且会对其它企业造成较高的进入壁垒或门槛。
因此可以说核心竞争力是21世纪企业经济可持续发展的利器，是企业的生命线，是企业运行与的动力源。
面对激烈的市场竞争，打造核心竞争力是企业的必然选择。
一个中小型装饰企业在开展业务活动时，只要找几个设计师，几个项目经理和几支施工队伍就可以运作。
但是，企业进一步发展和对外扩张，大规模发展的时候，装饰企如何在市场立足，一定要在设计、报价、材料、施工和售后服务方面样样优秀。
第3章装饰企业核心竞争力的概念及组成
装饰企业的核心竞争力是企业独有的、并使企业获得可持续竞争优势的核心能力；其次，它是竞争对手难以模仿或从其他途径获得的，因而构成了竞争的进入障碍；再次，核心竞争力的不因特定的人才去留影响而存在。
真正的最后支持企业的核心竞争力是：
企业文化、营销策划、经营管理、控制成本几个方面组成，项目控制成本重中之重。
3.1企业文化
在品牌营销时代，谁拥有强势品牌，谁就能主宰市场，执市场之牛耳。
因此，装饰企业可通过品牌建设获得核心竞争力，品牌也是家装企业是否具备核心竞争力的主要因素。
如在工装领域，在甲方的招标考察中，一家装饰企业有无实力，就看企业做了多少著名精品工程。
如在家装领域，装修业主往往会参观考察，看企业是否具有由建设局批准的《施工企业承建资质证书》，装修人员的技术等级证书（上岗证），察看设计作品展和参观精品样板房，其次是通过其它途径了解这家公司的口碑。
说白了就是对家装品牌的甑造和了解。
3.2营销能力
营销能力，就是企业准确理解和把握客户的意图，通过市场营销的手段获得的工程项目的能力。
它从直观上是理解标书的能力，实际是企业的信誉、品牌、服务等能力综合体现。
营销能力必须有坚强的信誉和品牌依托。
这是由建筑装饰产品的特殊性决定的。
客户在签订一项新的工程合同，无法预先选择有形的产品，也无法预先检测工程的质量，因此企业的信誉和品牌就成为至关重要的评判标准，客户往往通过比较企业的业绩和行业中的信誉来做决策。
对施工企业信誉就是意味对建筑师和设计师意图的理解能力和工程质量保证能力及合同履约能力。
装饰企业应建立有效的客户关系数据，选择最有价值的客户。
实践表明，施工企业的80%的市场来自20%的客户。
3.3经营管理能力
近年来，企业管理的思想发生了转变，产生了以人为本的概念。
在这类企业中，人是知识的所有者、开发者、利用者和传播者，因而也是竞争优势的来源。
未来最具竞争力的公司将是学习型组织。
如果学习与变革的速度跟不上环境的变化，这个企业就会衰退。
学习型组织管理理论的核心是强调“学习+激励”，不但使人勤奋工作，而且注意使人更聪明的工作。
企业实行统一规划、统一管理，形成了良好的管理机制，从而确保对每位客户提供优良和完善的服务。
企业经营管理归结到底是做决策，高层要做战略决策，主要在经营层面，中层要做管理决策，主要在管理层面。
经营管理是创造企业运营绩效的根源，而利润则是运营绩效的结果。
信息、知识和智慧能帮助经营管理者做出正确的决定。
作为企业的经营管理者，要想提高自己的决策力，除了在正确的时间，通过正确的渠道，获得正确有用的信息，除了勤奋学习和实践，具有丰富的知识和经验，最重要的是思考力，是智慧。
在很多装饰企业中，领导已退化为只去精心安排经营改善交易上，但事实上，领导者的作用要广泛、重要的多，总经理的职能远远不是做单纯的管理工作，他的工作核心应是战略方面的：
确定和说明公司的独特地位，做出定位转换，并在经营活动中创造出适应性。
并且领导者在战略中做出的有所不为的选择与有所作为的选择同样重要。
对经营活动的某些方面加以限制是领导者的另一项职能。
决定哪些目标顾客群、哪些目标种类、哪些需求由公司提供服务，是确定战略的基础，而我们大部分的装饰企业，特别是家装公司，却是什么都做，这样的公司只考虑经营的数量的改进却使公司本身的市场竞争能力减弱，没有核心竞争力的公司在市场的生存道路越来越小。
可见管理能力的提升有利于为企业发展和评价创新机会。
3.4项目成本控制能力
企业是否具有核心竞争力是其生存和发展的关键条件，因此，企业应该如何获得核心竞争力就成了战略管理理论研究的一个永恒主题。
由于成本控制的不确定因素很多，项目的实际情况不同、人员素质不同，成本控制一直都是装饰企业规范化管理的一个难点。
成本管理在本质上是管理不是控制，即通过计划、组织、控制、领导等环节来调整资源；从全行业上看，在不同的项目上成本直接决定项目的成功与否。
所以加强成本管理，是确保经济效益的重中之重。
成本管理可以从材料采购和设计方案，施工管理三方面进行细分，再加上健全财务管理制度，那么成本可以很好的得以控制。
3.4.1材料成本控制能力
建筑装饰企业的工程造价由：
主材费、辅材费、人工费、设计费、管理费、规费、税金及利润留成组成。
通过对工程造价各组成部分的分析发现，就装饰行业而言，材料费占工程总造价的40-50%。
因此材料费的控制是工程项目成本控制的关键。
因此若材料成本得到很好的控制，就必然会降低工程成本，提高其产品的市场竞争力。
现就装饰企业材料成本控制途径用案例来描述，
上海A建筑工程，对市场公开招标企业所属的楼盘精装装修施工单位，上海有多家装饰公司受邀参加投标活动。
A建筑单位在招标文件明确要求包工包料，工程总价闭口的报价模式。
材料部分大理石、木饰面按设计提供样品、部分按指定品牌或供应商进行采购。
几家装饰公司投标过程中，一方面要对设计图纸的工程量的核算，一方面要对施工材料的价格成本预算。
对于这类大型的精装修项目，因为工程量是根据图纸来计算所以相互的差异会很小，所以材料成本控制将是中标的关键，材料成本控制的工作重点将是材料的询价。
几家装饰公司在回标时工程总价出现很大的价格差异。
其中木饰面有报价320元/平方——580元/平方，大理石600元/平方——1100元/平方。
这两种材料在图纸使用率高，直接影响工程总造价。
由于A建筑工程只要求与设计提供的样品相同，所以在比较双方样品时最低价的公司样品达标的同时，上海A建筑工程的项目就由这家材料价格最低，样品达到要求的公司取得。
总结原因就是，这家公司在平时注意积累材料采购信息，并且他们的大理石均由原石产地采购，所以说他们在我们询价中就有效控制了采购的中间环节，最终在众多公司中占据优势。
3.4.2设计成本控制能力
由于装饰工程的投标常常与设计有关，其设计水平直接影响客户工程项目总价，也关系到装饰企业加工制作安装的成本费用高低。
某工程部售楼中心的室内精装修工程，原造价设计装修方案预算的造价为390万元。
后来建筑单位要求售楼中心在项目销售结束后作商业会所对外开方，但目前的装修风格不适合经营，所以在项目完成后可能要拆除更改装修。
因此在装修方案中，根据他的要求分别设功能区进行计，对于今后可能拆除的部分和继续使用的部分做好方案，因此业主相当满意。
门厅和小区入口处我们加强装修的风格，考虑后期的景观设计能与之相配。
儿童娱乐区我们建议简单和色彩来加强装修风格。
当然我们与业主更改了设计方案造价降到290万。
成也设计，败也设计。
某公司在取得会所精装修工程后，因为项目前期采取图纸包干价招标，装饰现场与设计图纸不能对应的对方比较多，双方沟通后，最终要求装饰单按设计图纸施工，那么装饰单会在要求增加工程变更的费用。
可是由于这个项目已经被要求图纸包干价了，所以装饰单位最终很难得于这部分的费用。
由于设计的原因，这部分费最终还是装饰公司内部“消化”。
因此我们做投标工作的时候，应该在之前做到图纸与施工现场的确认，并且在投标时提出所有差异，当然可以先做说明不拟出造价。
同时在提出工期内可能出现的材料价格波动的风险范围，并且施工员要对于现场变更的签证做到甲方及时签字存档，配合项目经理做好现场管理工作。
3.4.3施工管理成本控制能力
在施工过程的质量管理上，严格要求施工人员按图施工。
项目负责人做好各部门配合，把技术规范落实到各班组成员，并经常检查是否到位，发现质量问题立即整改。
成本的控制要做到紧紧围绕“质量”与“效益”，狠抓管理，在实际工作中我总结了以下几点工作经验：
首先争取工程项目承接成功，公司在招投标的过程中，针对工程项目的施工条件和甲方单位的要求，做认真细致的测算，争取竞标成功；
上海某别墅装修工程，客户要求施工单位做地面水暖、全室中央空调和全室灯光温控感应系统的施工配合，所以装饰单位不但是在单一的装修施工还要同时进行与这三项新系统的配合和管理。
项目中由于施工单位定地面的完成面（完成面：
指楼梯间水平面与室内完工后的地面高度）高度时没有和水暖公司事先详细的沟通，而是根本对方提供的图纸留下尺寸，造成施工单位在铺地面大理石时，超过完成面8公分，客户进室内还要上个台阶。
所以地面水暖必须拆除，另外还要进行地面进行凿除，达到完成面的高度要求。
在针对这一问题的损失问责，首先是施工单位负责人，他没做好各部门的沟通，由于他的失职给公司造成了不必要的损失。
其后再是水暖公司的失职，因为没事先提供正确的图纸。
因为客户在前期已经对施工单位有明确与三家单位的配合要求。
所以施工管理是成本控制中的重点，不但是施工单位自己工艺的工作，还要做到施工过程各部门的统一协调和配合
综上所述，通过提高公司成本控制能力提升市场竞争力是可行的，只是成本控制不只是审核一个部门的事，要做到从经营的高度做到成本的控制，需要项目预决算、工程管理、销售人员、设计人员等各专业人员的通力配合。
完善落实施工的管理方案，落实现场各管理人员的到位，实行分工负责制，组成一个完整系统的管理队伍，装饰企业在市场竞争力才得以生存及发展。
第4章装饰企业核心竞争力的优势
核心竞争力是装饰企业获取持续竞争优势的来源和基础。
核心竞争力是企业成长最有力、最主要的驱动力，是提高竞争势的源泉。
装饰企业的核心竞争力是企业独有的，如何通过建立竞争对手难以模仿的竞争能力，构成同行业者竞争障碍是经营者思考的重点。
通过对上海A装饰公司企业，由原创业规模较小、实力不强的小企业，发展成为行业内的领头羊，充分展现核心竞争力在装饰企业的优势。
上海A装饰公司建立于1998年，公司创使人李总原由上海某建筑公司员工，他带领一支施工队外加几名设计人员离职创业。
在大大小小的装饰企业中，通过剧烈的竞争中公司艰难生存，公司李总考虑要长远发展必须加强公司的全面改革。
公司组织员工的集体学习，协调各部门多种多样的生产技术以及把众多的技术一体化。
加强了公司的核心竞争力，最终得以占据优势并发展壮大。
4.1开拓多样化市场
上海A装饰公司旗下就分别建立：
建筑装饰工程有限公司、上海装修公司、装饰物流配套公司、装饰配套厂——橱柜制作有限公司、装饰配套公司——木门加工厂等企业。
形成木制品、不锈钢、金属制品、现代橱柜、石材、塑钢窗等配套产品的加工能力，完善自己的生产和服务能力，使装饰工程工厂化、产业化。
由此形成企业规模经营和产业化发展，加强规模发展来达到公司的规模经营。
其公司的装饰配套产业，完善配套的产业链，加强了公司的整体化运营，从材料成本的采购源头抓起，加强物流成本的控制有利减少于公司对外地市场的成本，公司的竞争力得以提升。
工厂化装配式、拼装式装修是装饰的发展趋势，提高工作效率，保证质量，减少浪费，而且把流向企业外部的利润留在企业内部，提高了经济效益的提高。
如我国几乎所有的专业装饰报刊媒体都去做室内设计，无论公装还是家装，如北京的《中国建筑装饰装修》、《装饰装修天地》、《时尚》、《缤纷》、南京的《室内设计与装修》、天津的《家饰》、西安的《新居室》、重庆的《室内设计》、深圳的《现代装饰》等，大家都一味地去模仿先前做室内设计的出版商。
至今惟独没有一本做装修施工管理的书。
上海A装饰公司通过对所有项目管理和施工的经验，由材料管理，施工管理，财务管理，人员管理等方面。
创立了公司内部的装修施工刊物。
4.2舞起设计龙头，带动公司整体
业内普遍认为，设计是建筑装饰公司的龙头，龙头舞向哪里就会把龙身引向哪里。
上海A装饰公司从成立那天起，就把设计放在重要位置，成立了设计部。
通过院校分配和社会招聘等多种途径，广集英才，使公司设计队伍拥有了一批专业理论基础扎实，接受新事物快、创作热情高的设计人才。
很快提高了公司的设计实力。
在设计手段上也从最初的手工设计很快发展到使用设计专业软件设计。
到2001年已经独立完成了某博物馆装修、某发展银行、连锁酒店、高档宾馆等一批优秀装饰设计作品，获得了乙级设计资质。
为了把握现代设计理念并发挥中外合资企业的优势，面向国内外招聘设计大师，并通过联盟形式，汇集社会优势设计资源，利用各方设计高手的才能，逐渐形成了自己的特色。
2004年晋升为甲级设计资质。
公司所属设计部被命名为新生代。
他们以人为本，个性化的设计理念，为上海成功人士打造了章显个性的俯邸，也为创业人士在办公室空间设计规划上留下美好的设计通过设计部门优秀的设计作品，给公司带来更多的客户和市场认可。
4.3企业的独特性带来的财富
上海A装饰公司重点加强施工成本管理，提出新型的管理理念，通过项目负责人承包制度加强数字化管理达到成本控制提高企业的利润。
非传统的方式去对待成本控制的每一件事，通过全面质量管理，不断改进，从而降低成本。
从设计、施工、监理都有自己的优势，如工程决不外包、用材一定国标行货、标准一律严格执行。
项目开工进场，项目预算员、材料采购与现场负责人做好材料的成本采购计划书，依以为材料采购成本，杜绝浪费。
项目负责人和施工管理人员加强现场材料使用的控制，做到按图施工的同时，更要减少施工的难度，设计人员跟踪施工现场，从设计到施工全程跟踪服务，及时解决施工人员对图纸的的问题，做到决不因为设计原因误了工期。
而施工人员的现场工艺，也得以改进。
施工现场不再是杂乱，从开工到结束所有一切都是有序精致。
施工人员全程做好施工质量检测并用照片记录实况，从开工到工程结束，做到规范每一个细节。
在项目结束核算，公司从材料使用和施工工期上拿到了8%-10%的利润，所以向管理要利润是今后企业发展的新方向。
由此可见，通过建立建全企业的项目成本控制力和细致良好的施工管理，独特的经营理念和规模化经营，全面培养A装饰公司在装饰装行业的核心竞争力，让A装饰公司在上海创立了新的局面。
由于A装饰企业所创的企业核心竞争力是竞争者难以模仿的，它是个别技术及生产技能的复杂结合，所以不会因人员流动或从市场途径掌握的，使上海A装饰业拥有了自己的另一片天空。
第5章装饰企业现状分析
5.1装饰企业的现状
我国的建筑装饰行业飞速发展，企业的规模有大有小，从装饰企业的结构分析：
一类为传统的建筑公司模式中剥离出来的装饰企业，由于其母体组织和自身的管理体制等因素的影响，企业难以适应高效率的市场竞争。
另一类为改革开放发展起来的民营企业，其专业划分较细，技术力量薄弱，资本金小，现金流差，竞争力弱。
从建筑装饰企业整体来看，绝大部分是规模较小、实力不强的小企业。
目前国内庞大的消费群体对国内建筑装饰装修行业的装修质量性价比却有了越来越多的责难和质疑；相当多的中、小型建筑装饰装修企业使尽了浑身解数，却仍差强人意；相当部分的装修企业面临停业倒闭或已经倒闭。
尽管这些中、小型建筑装饰装修企业目前存在着这样那样的不足，可是，它们却占有着装饰装修行业队伍中的大部分比例，它们所能为社会提供的就业机会，保持社会稳定，为丰富人们的精神物质文明生活做出的贡献，以及对建筑文化艺术领域的推动作用，同样起着不可抹杀的积极作用。
5.2装饰企业市场存在的问题
针对装饰企业市场存在的问题简明归纳为以下五大方面：
一、企业对工程质量的考核标准不完善，造成完工后的不必要纠纷。
二、装修材料质量不合格产品或使用未按合同约定的品牌。
三、中小企业对合同约定责任不明确造成消费纠纷。
四、施工与设计人员素质层次不齐，现场与图纸不一，造成工程造价的增加。
五、工程结算时收取不合理直接费和人工费等费用。
装饰企业由于各类企业都没有统一的施工验收标准，造成业主在装修工程结算验收时会与装饰公司因为装修结果产生矛盾。
此外，因为大小装饰企业的监管力度不到位，使得装修公司并没按国家标准的施工工艺进行施工。
再者，有的小装饰公司为达到目的在施工过程中偷工减料，这些都使得装饰企业在行业市场竞争中竞争力薄弱。
装饰企业这些弱点的形成原因，恐怕是除了它们自身以外，社会也难辞其咎的。
毕竟它们同样的靠着自己的双手打拼，同样的一行泪水一把汗的拼下了这分天地，同样的承担着相应的社会义务，同样的生长在我们社会主义祖国的国土上；所以只要它是积极的、向上的，就应该正确的引导和帮助它。
在现有的基础上积极地进行探索和改进，对于中小装饰企业来说，加强企业的市场竞争能力就必须先培养企业的核心能力。
而如何培养企业的核心能力值得所有企业积极探索和思考。
第6章装饰企业核心竞争力的培养
企业核心竞争力的培育是一个复杂的系统工程，如何能够更好地、正确地引导、扶持和帮助这些中、小型企业，使它们能够健康地成长，尽快地步入有序的运营轨道中来。
通过以下的几个方面来推动企业核心竞争力的形成。
6.1通过人力资源创新
实施人力资源管理创新，选择适合企业的员工，不论智慧、才能或专业能力，只要能胜任担任的工作，且能满足他追求工作的动机，能在团队运作下与人愉快合作，树立适合的才是最好的理念。
依靠激励导向式的酬薪策略和自助餐式的福利政策来吸引优秀人才：
保持企业核心竞争力的知识、管理型员工与其他员工的报酬将有显着的差距；按个人能力、技能、绩效而不是按职务付酬；企业给予员工一定的福利点数，员工可以在点数范围内根据自己的情况，从企业所提供的一份列有各种福利项目的菜单中自由选择自己喜欢的福利。
企业在重视现实能力的同时应重视员工的潜在能力，营造与员工一起成长的组织氛围，为员工提供职业生涯发展规划，为优秀人才提供施展才华、实现自我超越的空间，为优秀企业家和员工团队创造宽松的创业和工作环境使其成为企业发展的不竭动力。
随着竞争的加剧，市场形势瞬息万变，越来越要求企业下放决策权，而分权决策要取得好的效果
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