订单地产与企业创新.docx
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订单地产与企业创新
订单地产与企业创新
一、万达订单地产概念
万达订单地产的概念，主要是四个方面：
联合协议、共同参与、平均租金、
先租后建。
联合协议。
经过几年发展，我们现在和全球
12
家跨国企业、其中
8
家是世
界
500
强流通零售企业，
签订了联合发展协议，
约定了很多的条款，
包括目标城
市的选择、面积的要求、租金条件等等。
共同参与
主要是三个方面。
一是城市的选择，
进哪个城市大家需要有一个协
调，不能说你想去就去哪儿。
第二是地块选择，我们把地选完以后要沟通，大家
对地块进行确认。
第三是规划设计与技术方面的对接，每一个店层高、面积、设
备都要事先约定好。
共同参与的结果是使我们的项目在开发之前就获得合作伙伴
的认可。
第三是平均租金。
我们第一个长春商业地产项目，
和沃尔玛的合同光租金就
整整谈了六个多月。
而且我们长春项目仅仅是个单店，
后来做的综合购物中心差
不多有
6
—
8
个主力店，如果照这样谈合同，可能一个项目一年时间就过去了，
这就制约我们快速发展。
于是我们跟所有跨国企业建议，
能不能把中国的城市划
定为两个等级，
北京上海广州深圳等城市第一等，
剩下都算第二等，
一等多少租
金，
二等多少租金事先规定好。
这样合同洽谈的时间大大减少。
这是我们两年多
时间能在中国快速发展的决定性因素。
第四是先租后建。
面积、城市、租金都确定，开工之前先签一个协议，然
后再投入建设。
我们把上述四个方面合在一起取了一个名字，叫做订单地产。
我们在全国首创了订单商业地产概念，也促进了自己的发展。
从
2002
年到
现在做了两年时间，
目前全国跨区域做购物中心的企业仅万达一家。
我们的创新
获得了市场大的空间和好的利润。
如果竞争对手上来，
我们已经做了很多，
这样
在租金的空间上，我们还有优惠余地，还有与对手竞争的优势。
二、万达为什么搞订单地产
一是百年企业的战略需要
万达是中国第一家提出做百年企业的房地产企业。
国际上对企业有一个划
分，
十年以下的叫短寿企业，
10
年到
40
年的叫中寿企业，
40
年以上叫长寿企业。
万达
15
年历史，已经进入中寿，基本完成了资本原始积累。
企业怎么发展，还
需要怎么做？
这是我们必须面对的问题，
我们经过讨论统一思想就是万达要做百
年老店，
用一个长远目标激励大家。
百年企业最核心的是三个方面：
首先是物质
基础，
然后是制度设计，
第三是企业文化。
企业文化是一个企业尤其是一个想做
的长一点的企业用来凝聚人心，
统领思想，
持续发展很重要的东西，
我在很多年
文档冲亿季，好礼乐相随
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前就说，人生追求的最高境界是精神追求，企业经营的最高层次是经营文化。
制度设计大家也很清楚，没有现代企业制度保障，管理上一塌糊涂，企业
不能走远。
百年企业物质基础可以总结很多，我们集团概括为一句话
——
长期稳定的
现金流，
不但有现金流而且长期稳定。
我们为什么要做购物中心，
很重要的就是
要追求长期现金流。
万达做了
15
年，已经是一个品牌企业，尽管如此，我们发
现住宅地产现金流不稳定，
政策制约非常大。
靠什么解决稳定现金流？
分析来分
析去就是做收租物业。
提出两个口号，一是做大项目，项目越大风险越小；二是
向
500
强收租。
根据这个思想我们找到沃尔玛，
在长春做的第一个项目成功，
一
算帐觉得很好，一个店一年租金收几千万，由此我们决定，就照这个模式做。
二是入世后竞争带来商业变革的要求
中国零售业存在三大弊端。
第一是体制不顺，第二是单打独斗，第三是业
态单一。
体制不顺。
中国现在占主导地位的还是国有商业企业，全球零售业基本上
都是私营企业在做，
国有企业体制适应不了激烈市场竞争。
即便现在做得好的集
团，比如上海华联、大商集团和北京华联，都存在很大问题，都在进行体制改造
和国有股退出，我相信五年左右中国国有商业会基本退出零售竞争领域。
单打独斗。
中国零售业每个店基本都是单打独斗，现在全球零售业最大特
点就是连锁经营，
从区域连锁到国家连锁到全球连锁，
这是今后商业发展最主要
的方向，只有连锁才能做到集中采购，才能降低价格，才有竞争力。
沃尔玛家乐
福为什么厉害，就是集中采购，天天平价。
业态单一。
中国商业很少有适应现在人们
“
一站式
”
购物需求的综合购物中
心。
加入
WTO
后中国对全球开放零售业，随着跨国零售企业的进来，国际上流
行的业态已经开始进入中国。
万达建一站式购物中心，
适应了人们的需要，
适应
现在商业业态变革的形势要求。
上海、沈阳、宁波万达的购物中心，每一个项目
有八至十个主力店，有百货、超市、家居、多厅影院、美食广场、图书超市等不
同业态，再加上一、二百家小的服装店，花店等等。
每个购物中心有很大的停车
场，老百姓进这个店，把这个店逛完，一天时间都不够，它可以满足不同层次不
同年龄段人群的购物需求。
这种业态我相信会是中国商业业态最主要的发展态
势。
三是订单地产适应跨国企业经营规律
大型企业跨国跨地区发展基本是租店经营，比如美国百盛集团、中国熟悉
的肯德基和必胜客，在中国已经开了
1
千家店只买了一家店。
沃尔玛在全球有
4
千多家店，自己拥有产权的不到
1
千家，而且都是在美国本土。
所有跨国企业，
除了制造业以外，
凡是做经营做流通做金融的都是租，
只租不买。
我们给它们做
订单地产，
适应他们的发展规律，
某种程度也是市场细分的结果。
万达是做地产
起家的，七、八百员工全是这方面的行家里手，但是我们对经营不明白，而跨国
企业造房子不如我们精通，
所以我们造房子他们在租店经营，
这是市场细分的结
果。
四是市场空间大，可以做大企业
美国
2
亿人，有
1
万多个购物中心，澳大利亚
2000
万人，有
500
个购物中
心，中国有
13
亿人，现在人均收入水平很低，但是到
2020
年，中国收入达到新
加坡现在的水平，
至少有
2
万个购物中心的建设空间，
打一个折扣至少也是一万
个。
因此中国做购物中心市场空间比较大，
万达进入这个行业可以做大，
符合我
们要做百年企业、规模企业的思想。
五是订单地产利国利民
万达购物中心开工的
15
个，报建的有
10
个，这
25
个购物中心都获得地方
政府优惠政策的支持，因为万达做这个东西有四大好处，我们叫做四大工程。
第一是就业工程。
我们的购物中心里最大可以新增
1
万人就业，最小的也
有
6
、
7
千人就业，这符合中国国情，尤其是现在中央政府号召就业优先，它的
好处就更突出了。
第二是税收工程。
任何一个购物中心开业以后每年有几千万的税收，大的
就过亿，百姓喜欢政府也喜欢。
第三是提升城市商业水准。
我们的项目让所在城市的商业水准跟国际接轨，
而且带进去的零售商，一般是
500
强企业，对政府招商引资是非常重要的。
第四是购物中心成为城市标志性建筑，提升城市形象。
三、万达订单地产的运作模式
万达订单地产的运作模式，可以概括为六大要素。
（一）结合实际。
做任何事情你都不能简单的克隆，必须创新学习，比如购物中心我去国外
看过，
除了法国和澳大利亚有少数三五家购物中心在城区边缘，
全部都是在远郊，
购物广场外露天停车不收钱。
为什么？
地便宜。
我们中国能不能照搬这东西？
不
能照搬。
第一中国交通条件不允许。
我认为中国只能发展大交通，中国不能敞开发
展私家车，
将来肯定是有限制的发展。
北京二百万辆车就弄成现在这样。
中国虽
然有
960
万平方公里土地，但真正能用的也就
1/10
，大多数是丘陵、山地等，中
国土地太紧张，
所以中国绝对不能敞开发展私家车，
也不可能像国外似的，
到郊
外随便征
1000
亩地搞购物中心。
第二是中国人的消费心理。
虽然人们有车了，但在廊坊建购物中心，北京
人也还是不愿意去。
亚洲大型购物中心基本都在城里面，
亚洲人、
中国人好热闹
不喜欢冷清，
购物不完全是购物行为，
还有情感交流是快乐的事情，
买百货叫逛，
女的进去逛，两小时出来什么也没买，这是中国人的天性，老外没这个，一去买
一周的东西回来了，
就再不去了。
所以我们认为中国不可能走国外购物中心的发
展道路，
现在万达做的购物中心基本上都是在城区，
部分在商业核心区，
很受欢
迎。
（二）准确选址
房地产业有一句名言，第一是地段，第二是地段，第三还是地段，商业经
营有句话叫一步差三成，差一步，两个店卖同样的东西业绩可能差
3
成。
如何选址，
第一看传统，
它是传统商业的地段。
最好不要去新创造商气。
商业地段商气形成最重要的是历史，
而不是购物中心多大，
建的档次多高。
心理
上觉得那地方值得去，买东西他就去了，这是历史的心理作用。
第二看租金，
或者是预期租金比较高的地方。
我们到很多城市发现，有地
方你觉得不起眼，不怎么样，租金却很高，比如青岛我们一开始选中山路，但最
后选址在台东三路，
乍一看档次不是很高，
房子比较破旧，
但一调查那地方租金
最贵，什么原因？
因为卖大路货，东西越便宜人越多。
第三看交通。
购物中心一定要两边或者四边都是大马路，因为我们购物中
心停车位最少是几百个，多的几千个，这对交通的影响非常大。
第四看周边人口。
现在周边人口一定要多，而且居住人口占大多数。
这点
很重要，因为购物中心服务半径原则上
5
公里到
10
公里，所以周边人口多少非
常重要。
第五看规划。
比如我们在宁波的购物中心现在不是很旺的地段，但是我们
决定去做。
因为是新规划开发区，是城市发展方向。
行政中心搬过去了，整个
25
栋楼，周边规划正在建一个大学城，包括全国首家境外办的大学。
我们购物
中心建设要两年，等建设起来，周边人口起码
50
万。
长远看宁波这个购物中心
可能是效益最好的。
（三）规划为本
一个项目除了把地选好之后能不能成功很重要的是规划。
尤其现在万达做
的购物中心有一个特点，
就是我们要卖一点，
这也是不得已而为之。
中国没有房
地产信托，
也没有房地产基金，
所以我们没办法只好卖一点，
比如投资
10
个亿，
卖铺收回
5
个亿，
剩下的可能四、
五年把投资收回来，
如果一点不卖负债率就太
高了，银行更不借给你钱。
第一交通优先。
首先看交通，出入口怎样便捷，停车怎么到达各个店。
我
们现在做的都是地下停车，
就要设计让停车的人流很快找到百货，
找到超市，
开
车人要很容易找到你的店。
第二块状为主。
做了这么多年的经营，我感觉到做购物中心做块状比较好，
最好不要做长条的，人流从这头到那头没有交流，围着一圈走，或者拐弯走，人
气能够兜得住，滞留时间长。
第三不留死角。
千万不要走到头再折回来，这条路就死了。
店租不上价，
也卖不上价。
一定不要有死角，
宁可使用率降低一点也要做到路路相通，
而且进
来的人很容易看到垂直交通体系。
第四小店优先。
并不因为是主力店就放在最好位置，恰恰把不容易卖不容
易租比较差的位置给主力店去做，
反正主力店租金不是太高，
但是它稳定、
招人
气。
珠宝店美容店之类利润高，
我们把最好的位置，
人流最容易到达的位置给他
们。
我们计划从
2005
年开始只租不卖，一定要把最好的位置留给小店，以提高
整个回报率。
（四）主力店进驻
购物中心能不能成功很重要的是能不能招到有号召力的品牌主力店。
主力
店进来两大好处，第一人气保证。
沃尔玛、时代华纳、麦当劳、肯德基这些品牌
就是号召力。
第二是永续经营的保证。
一般一个购物中心要成熟没有三年是不行
的，
刚开业头一年头两年比较冷清，
这有一个过程。
小的店只能同甘，
不能共苦。
需要守半年的时候，
他三个月不挣钱就跑了，
所以光租小店不行，
至少有一半面
积租给有品牌的主力店，
它能守得住，
即使不好也能调整。
比如必胜客进中国的
时候叫比萨，
进中国整整五年亏损，
百胜集团委托美国知名公司调查，
通过多个
城市十几万人次调查，
得出结论一要调整口味，
二要改更中国化一点的名字。
后
来把颜色和名字改了，味道也调了。
以后
4
年时间，
200
家店开起来了，而且每
个店都火，非常成功。
品牌主力店有调整力，做的不好自己调整，小店行吗？
不
行就走了。
我看过台湾第一家
SHOPPING MALL
台茂购物中心，开业时候非常火。
开
业那天台北国际机场停飞四个小时，因为是台湾第一个购物中心，所有人都去，
车队排出几公里，路全堵死了。
从市区到机场去的人，包括驾驶员都去不了，所
以出港航班停飞四个小时，
但是现在这个购物中心在走下坡，
就是建设的时候没
有安排主力店，只有一个超市，七层全部是小店。
火的时候，小店找关系进去，
但是小店都卖同样的东西，老百姓新鲜劲一过，觉得开车那么远也没什么特色，
跟城里面差不多，
没有吸引力了。
经营一差，
小店就跑了。
又找第二批小店过来，
不行又跑了。
所以台茂购物中心处在不断招店不断出走的恶性循环中，
租金也越
来越便宜。
（五）以租为主
做购物中心万达一开始卖部分铺，现在看不行，卖了以后经营很混乱，很
多投资者回报期望值太高，一年百分之七、八的回报率都不满意。
现在分析看，
卖铺实际上是牺牲长期利益换取短期利益。
以后做购物中心一定要只租不卖，
卖
了以后弊端毛病全来了，
这一片区域做服装，
他给你开一个卖小快餐的，
全都影
响了，很难保证整体性经营。
（六）物业管理
购物中心物业管理非常重要，物业管理能解决两方面问题，第一是提升租
金，物业管理越好，品质越好，租金越高。
第二、长期旺场经营要靠物业管理。
做什么事情，
最重要的是要有人执行，
战略再好也需要有人执行，
执行是非常重
要的。
韦尔奇先生曾经说过这样两句话
“
有想法就是英雄，最伟大的是执行
”
。
全
球为什么都叫首席执行官，
不叫首席战略官？
因为战略要靠执行层面贯彻，
决定
经营业绩差异的并不是战略而是执行力。
战略设计再好，
标准设计再好，
如果没
有执行力，没有人执行贯彻做下去就是白扯。
战略这个东西基本是大同小异的，
中国几万个企业能出几万个战略吗？
战略是基本相同的，想法也是基本相同的，
最终就是看执行层面怎样，你能不能执行下去。
我的自我定位是企业家，实实在在把执行做好就发展上去了，购物中心每
年七、八个做下去，到
2010
年我可以做到
1
千万平米。
四、万达的订单地产与企业创新
（一）万达是一个具有创新传统的企业
举三方面例子说明。
万达是中国第一家搞规模旧区改造的企业
万达从
1989
年开始就在大连市搞大规模旧区拆迁改造。
当时我们名字不叫
万达，
名字也是花
1
千块钱征集来的，
原来叫西岗住宅开发。
当时是我们自己搞
的公司，
没有准生证，
那时有计划指标才能批地，
我们基本上是年年买计划指标，
拿了计划指标申请地，
好地也不能批给我们。
当时市政府旁边有一块地，
多年计
划改造。
占地面积
8
万平方米，
要动迁近千户居民。
市政府让直属三家企业改造，
找一家说亏损，
再找一家也说亏损，
都不去，
为什么？
当时大连市最高房价
1200
块，按照这个价钱计算确实是亏损，规划局找我们问要不要这地，我们说要。
要
了地以后公司反对声很大，我就跟大家算帐，
1200
元是亏损，我们卖
1500
还亏
不亏损？
但是凭什么卖
1500
元，
要知道
89
年，
这在全国都是天价。
我们就动脑
筋搞点创新。
第一做三件套卫生间，当时县团级以上才允许住带洗手间的房子，
我们洗手间做到
6
平方米。
另外计划经济时代盖房子用的是苏联图纸，没有厅，
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