人力资源管理绩效评估.docx
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人力资源管理绩效评估
第七章绩效评估
第一节绩效评估及其作用
一、绩效的含义和特点
1、绩效的含义
指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。
其中，工作业绩，也称“任务绩效（taskperformance）”就是指工作的结果，工作能力和工作态度，也称“周边绩效或关系绩效（contextualperformance）”指工作行为。
绩效又分为组织绩效和员工绩效。
理解这个含义
1.绩效是基于工作而产生的，与员工的工作过程直接联系在一起，工作之外的行为和结果不属于绩效的范围。
2.绩效要与组织的目的有关，对组织的目标应当有直接的影响作用。
3.绩效应当是能够被评价的工作行为和工作结果，那些不能被评价的行为和结果也不属于绩效。
4.绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果，没有表现出来的就不是绩效。
2、绩效的特点
⑴多因性
绩效的多因性，是指绩效要受制于主客观多种因素的影响，这些影响因素主要包括员工的激励、技能、环境与机会。
这个模型也可用如下公式表示：
式中P（performance）为绩效，S（skill）是技能，O（occasion/opportunity）是机会，M（motivation）是激励，E（environment）是环境。
⑵多维性
绩效的多维性，是指绩效表现为多个方面，需沿多种维度或方面去分析与评估。
⑶动态性
绩效的动态性，是指一个人的绩效是会变化的。
二、绩效评估的含义
绩效评估也叫绩效考核，是组织依照预先确定的标准和一定的考核程序，运用科学的考核方法，按照考核的内容和标准，对考核对象（员工）的工作能力、工作成绩进行定期或不定期的考察和评价。
三、绩效评估的目标和要求
绩效评估体现在人力资源管理上的目标尤为突出，主要表现在以下四个方面：
⑴提升员工工作水平⑵明确部门与员工的工作导向
⑶保障组织有效运行⑷给予员工与其贡献相应的激励
一个有效的评估系统应该满足敏感性、可靠性、准确性、实用性和可接受性5个方面的要求。
绩效考核的目的和要求
四、绩效评估的作用
1、为组织制定人力资源政策提供依据；
2、是组织对员工的岗位调配、升迁和淘汰的重要依据；
3、是组织建立合理的薪酬制度和进行薪酬管理的依据；
4、有利于组织战略目标的实现；
5、有利于引导管理者与下属结成业绩伙伴关系；
6、有利于引导下属提升业绩。
有利于组织战略目标的实现
引导管理者与下属结成业绩伙伴关系
引导下属提升业绩
引导的结果
五、绩效评估的分类
六、绩效评估的基本原则
1、公开与开放原则
从事绩效考核，应最大限度地减少考核者与被考核者之间的神秘感，绩效标准和水平的制定通过双方协商来进行，考核结果公开，使得考评工作公开化。
同时进行客观的考核，注重用事实说话，切忌主观武断。
2、反馈与提升原则
在绩效考核的工作流程中，及时把考核结果与员工沟通，其目的是有利于缺陷的改进和优势的发挥。
这种反馈和提升，实际上构成了绩效管理。
3、定期化和制度化原则
定期化和制度化的绩效考核，有利于组织全面了解员工的情况，有利于及时发现组织中的问题，促进组织的健康发展。
4、可靠性与正确性原则
可靠性与正确性也就是强调绩效考核的信度和效度。
5、可行性与实用性原则
可行性是指绩效考核与组织的客观环境之间的适应性，实用性是指绩效考核与实际考核对象之间的适应性。
七、绩效评估的内容
1.德
德主要是指员工的政治倾向、思想觉悟、道德品质和遵纪守法。
2.能
能主要是指员工的业务知识和工作能力，即从事本职工作所必须具备的基本能力和应用能力，包括技能、学识、智能和体能等。
3.勤
勤主要是指员工的工作态度和出勤情况，包括敬业精神、工作态度、主动性、纪律性、干劲、出勤率等。
4.绩
绩主要是指员工的工作实绩，包括完成工作的数量和质量两方面。
当然，这些内容均需根据组织、工作和任务的实际给予细化，达到可以具体操作的程。
绩效=（学习能力+工作能力）*工作态度
八、传统人事考核和现代绩效评估的区别
传统人事考核现代绩效评估
单向的双向的
注重性格注重结果
注重惩罚注重改善
主管象法官主管象教练
将传统的人事考核制度转变为现代的企业绩效评估制度，是当前人力资源管理的一项基本工作。
九、绩效管理
1、绩效管理系统的构成
绩效管理系统由三部分构成：
绩效标准的界定、绩效的衡量（评估）与绩效信息的反馈。
●首先是进行绩效标准的界定，绩效标准以工作分析为基础，明确员工绩效的哪些方面对于组织是重要的；
●其次是通过绩效的衡量（评估）对各个绩效方面进行衡量一一绩效评估是对员工的绩效进行管理的惟一方法；
●最后是通过绩效反馈，将绩效衡量或评估结果反馈给员工，使之能根据组织的目标来改进自己的行为、方式与方法，提升绩效，为实现以后的目标作好准备。
绩效管理的过程
绩效管理过程中的角色分工
部门
总经理
各职能部门负责人
财务部
人力资源部
角色
绩效管理体系的源动力和带头人
主角
数据供应商
变革管理者
主要工作
提出年度目标和长期目标
制定自己的KPI
分解下放KPI
对下属进行评价
提供绩效支持
制定个人发展计划
进行内部沟通
推动绩效管理
制定年度KPI
分解下放KPI
收集结果
进行评价
提供绩效支持
制定个人发展发展计划
进行内部沟通
建议财务面的KPI
提供绩效历史数据
建议财务面KPI衡量方法
为各部门提供必要的绩效管理信息/数据
提供资源
提供培训
控制评价进度
薪资与KPI挂钩
制定个人发展计划机制
制定内部沟通计划
2、绩效管理与绩效考核的区别
3、绩效管理与人力资源管理其他职能的关系
●①与工作分析的关系
●②与人力资源规划的关系
●③与招聘录用的关系
●④与培训开发的关系
●⑤与薪酬管理的关系
●⑥与人员调配的关系
与人力资源其他职能的关系
第二节绩效评估的过程
一、绩效评估的程序
1、绩效评估的准备
（1）制定评估计划
（2）确定评估人员
（3）准备评估条件（4）公布评估信息
2、确定绩效评估标准
有效的绩效考评标准的特征:
（1）标准基于工作而非基于员工；
（2）标准是适度的；
（3）标准要尽可能具体而且可以衡量；（4）标准要经过沟通而制定；
（5）标准应有时间限制；（6）标准必须是为人所知的；
（7）标准应当可变的；（8）标准必须具有意义。
3、绩效评估（实施）
（1）员工自我评估
（2）评估者对被评估者进行评估
4、绩效评估反馈
评估反馈是一门艺术。
很多管理者往往忽略这一环节。
（1）绩效评估意见认可
（2）绩效评估面谈
5、制定绩效改进计划
管理者与员工一起制定员工的绩效改进计划是绩效评估中极为重要的一个环节。
6、绩效评估的审核（检查）
通常是指人力资源管理部门对整个组织的员工绩效评估情况进行审核。
主要包括：
审核评估者、审核评估程序、审核评估方法、审核评估文件、审核评估结果等五个方面。
二、造成绩效评估误差的因素
主要有：
环境因素、绩效标准因素、评估者因素和被评估者因素。
评估者易陷入的误区:
（1）晕轮效应（光环效应、月晕效应）;
（2）首因效应（第一印象、优先效应）；
3）近因效应（以“近”代“全”）;（4）趋中误差（平均倾向、调和倾向、居中趋势）;
（5）从众心理（集中倾向）;（6）宽严倾向（宽松、严格）;
（7）对比效应（暗示效应、相似效应）;（8）文化效应（个人好恶）;
（9）推理错误;（10）成见效应（定型作用、刻板印象误差、定势误区）.
第三节绩效评估的方法
一、主观考评
主观考评通常是当绩效指标难以量化时采用，没有准确的标准，主要依赖于考评者的经验判断。
优点是经济省时，但缺点是随意性较大，因考评者的主观因素导致考核结果产生误差。
1、描述法2、简单排序法3、强制分配法
1、简单排序法
简单排序法也称序列法或个体排序法，即对一批考核对象按照一定标准排出“1234……”的顺序。
优点：
简便易行，具有一定的可信性，可以完全避免趋中倾向或宽严误差。
缺点：
考核的人数不能过多，以5~15人为宜；而且只适用于考核同类职务的人员，应用范围受限，不适合在跨部门人事调整方面应用。
排序定级之副总（含）以上
原则：
定性不排序
A级含义：
非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。
A-含义：
出色——超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标。
B+含义：
良好——完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越。
B级含义：
合格——符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标。
B-含义：
有所不足——基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺。
C级含义：
难以胜任——作为中高层管理人员不能有效实施管理职能，需立即调岗或降级。
排序定级之处级（含）以下
考核等级对应Q值
2、强制分配法
●强制分配法，也称硬性分布法、强制比例法，是根据统计学的正态分布原理按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。
评价者按预先确定的概率，把考核对象分为五个类型，如优秀的占5％，良好占15％，合格占60％，较差占15％，不合格占5％。
●优点：
可以防止滥评优秀人数或被评价者得分十分接近的结果，有效地减少了趋中倾向和宽严误差，它可以用于确定员工奖金发放等级上。
●缺点：
它基于“各部门中都有相同的绩效类别分布”的假设，因而难于区分各部门的好坏差异；很难把小样本单位（例如一个只有5个人的研发小组）强制分配到五个绩效类别中。
二、客观考评
●1、行为观察量表法（BOS）
●2、工作记录法
●3、评级量表法
●4、行为锚定评分法（BARS）
●5、目标考核法
例：
考核项目——工作的可靠性
●有效地管理工作时间
几乎没有12345几乎总是
●能够及时地符合项目的截止期限要求
几乎没有12345几乎总是
●必要时帮助其他员工的工作以符合项目的期限要求
几乎没有12345几乎总是
●必要时情愿推迟下班和周末加班工作
几乎没有12345几乎总是
●预测并试图解决可能阻碍项目按期完成的问题
几乎没有12345几乎总是
●结果的等级划分：
0-13为很差；14-16为差；17-19为一般；20-22为好；23-25为很好。
●假设现在有一名员工，他在第一个行为上得了4分，第二个行为上得了5分，第三个行为上得了3分，第4个行为上得了4分，第5个行为上得了4分，那么他在“工作的可靠性”这个项目上就得了20分，属于“好”这等级。
2、工作记录法
●工作记录法，也称生产记录法或劳动定额法，一般用于对企业生产工人操作性工作的考核。
该方法是先设置考核指标，指标通常为产品数量、质量、时间进度、原材料消耗和工时利用状况等，然后制定生产记录考核表，由班组长每天在班后按工人的实际情况填写，经当事人核对无误后签字，交基层统计人员按月统计，作为每月考核的主要依据。
●优点：
参照标准较为明确，评价结果易于做出。
●缺点：
标准制定，特别是针对管理层的工作标准制定难度较大，缺乏可量化衡量的指标。
此外，工作记录法只考虑工作结果，对那些影响工作结果的其它客观因素不加反映，其结果有时较为片面。
3、评级量表法
评级量表法也称功能测评法或要素评定法，它是把定性考核和定量考核结合起来的方法。
●优点：
一是内容全面；二是定性考核和定量考核相结合；三是能体现多角度、立体考核的原则；四是使用计算机处理测评结果，手段先进。
通过定量考核和对定性考核结果的数量化的处理，可以形成绩效量化结构，从而对每个员工的绩效状况进行定位，而且可以在员工之间和不同时期的绩效状况进行比较。
●缺点：
一是烦琐复杂；二是考核标准说明是定性语言，高度概括，较难掌握，因而在实践中可能出现打分中间化倾向或其他考核误差。
4、行为锚定评分法
（behavioralanchoredratingscalemethod，BARS）
●建立行为锚定评价法，通常需要经过五个步骤：
●
（1）确定关键事件。
●
（2）初步建立绩效考核要素。
●（3）重新分配关键事件，确定相应的绩效考核要素。
●（4）确定各关键事件的考核等级。
●（5）建立最终的行为锚定评价表。
5、目标考核法
目标考核法是目前较流行的一种考评方法。
上下级制定工作目标员工按照目标工作
工作绩效考评结果对员工工作进行分析
目标管理思想
目标分解流程图
三、360度绩效反馈系统
360度绩效反馈系统的优缺点
●优点：
能够使上级更好地了解下级，鼓励员工参与管理和管理自己的职业生涯，同时也促使上级帮助下属发展、培养责任心和改善团队合作状态。
●缺点：
花费时间太多，只适用于管理者。
此外，这种方法在我国受组织文化的影响非常大，可能会遇到保密性、同事之间的竞争、人际关系的影响、缺少发展机会等方面的困难。
四、KPI关键绩效指标法
KPI（关键绩效指标）是keyperformanceindicators的英文缩写，是管理中¡°计划¡ª执行¡ª评价¡±中¡°评价¡±不可分割的一部分，是反映个体或组织关键业绩贡献的评价依据和指标。
可以从四个方面深入理解KPI的具体含义。
（1）KPI是用于考核和管理被考核者绩效的可量化或可行为化的标准体系。
定量化和行为化是KPI的两个基本特征。
（2）KPI是组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生的，包括组织级KPI、部门级KPI、岗位级KPI，这样可以保证真正对组织有贡献的行为受到鼓励。
（3）通过KPI达成的承诺，员工和管理人员就可以进行工作表现和未来发展等方面的沟通。
（4）KPI符合一个重要的管理原理¡ª¡ª¡°二八原理¡±。
KPI反映的是最能有效影响组织价值创造的关键驱动因素，也就是抓住了20%的关键行为对之进行分析和衡量，就可以抓住业绩评价的重心。
战略目标分解鱼骨图方式示例
确定绩效指标的原则（SMART）
某公司的KPI分解方法举例
1.绩效指标的确定
2.工作能力指标
3.工作态度指标
4.考评权重设计
1.绩效指标的确定
⑴公司级KPI
公司远景与战略：
KPI的源头
●我们追求的是：
在xxx领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、契而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
●为实现这一远景和战略，我们必须有六大KPI的支撑：
①人与文化②技术创新；③制造优秀；④顾客服务；⑤市场领先；⑥利润与增长。
公司级KPI的分解
序号
公司级KPI
公司级KPI的分解
1
人与文化
人员、工作氛围、文化
2
技术创新
产品多样性、响应市场的速度、研究开发的有效性
3
制造优秀
供应商管理、物料管理、质量改善
4
顾客服务
服务质量、培训顾客、主要项目管理
5
市场领先
市场份额、营销网络、市场形象、市场竞争力
6
利润与增长
资产管理、收入管理、成本管理
（2）部门级KPI体系市场领先
（1）
要素
目标
序号
主要测量指标
市场份额
精确把握细分市场，洞晓顾客多样化的产品需求，致力于市场渗透，赢得高速成长。
1
市场与产品份额的增长程度
2
引领产品革新运动
3
产品组合在新市场的占有率
4
产品组合在现有市场的占有率
5
维持与延展产品生命周期的能力
市场领先
（2）
要素
目标
序号
主要测量指标
营销网络
建设、运营一个高效率、有效的分销网络
1
营销费用降低率
2
顾客增长率
3
顾客保有率
4
回应顾客请求的时间
5
赢得竞争对手的客户数目
6
新客户的成长情况
7
分销渠道管理
市场形象
在国内乃至全球范围拓展公司的品牌知名度
1
品牌认知
2
市场对公司品牌形象的期望与实际感受到的品牌形象之间的差异程度
（3）岗位级KPI体系
人员指标分解
（1）
人员指标分解
（2）
人员指标分解（3）
结合职责与流程分析确定岗位KPI
某公司人力资源部经理的关键绩效指标
（1）
序号
关键绩效指标
考评目的/内容
考评方法
考评主体
1
人员供应
保证人员供应
主管以上、技术、营销等关键岗位空缺率不高于%
总经理
2
招聘效果
保证招聘质量
新员工适用不合格的比例不超过%
总经理
3
培训效果
培训计划执行情况
培训效果满意度调查
总经理
某公司人力资源部经理的关键绩效指标
（2）
序号
关键绩效指标
考评目的/内容
考评方法
考评主体
4
人员教育结构提高程度
促进员工自我教育，引进高素质员工
全体员工受教育平均年限提高数
总经理
5
考核薪酬工作差错率
提高计算准确性
考核薪酬计算错误次数
总经理
6
员工流失率
降低员工流失率
年员工流失不超过%
总经理
某公司人力资源部经理的关键绩效指标（3）
序号
关键绩效指标
考评目的/内容
考评方法
考评主体
7
任务完成情况
公司下达的重要活动
期初确定里程碑（截止时间、阶段性超过、质量标准），期末检查完成情况
总经理
8
预算控制
控制费用，降低成本
是否按预算制度使用资金，是否有超预算情况
总经理
某公司人力资源部经理的关键绩效指标（4）
序号
关键绩效指标
考评目的/内容
考评方法
考评主体
9
下属行为管理
严格管理下属行为
所辖部门出勤率、违轨事件数量
总经理
10
部门内关键人员流失率
保证人才稳定
大学以上学历、中级以上职称、主管职务以上人员的流失率低于%
总经理
2.工作能力指标
标准要尽量细化和行为化
⑴人际交往能力—关系建立、团队合作、解决矛盾、敏感性
⑵影响能力—团队发展、说服力、应变能力、影响能力
⑶领导能力—评估、反馈与培训、授权
某企业员工能力等级对照表人际交往能力
（1）
关系建立
A
B
C
D
易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系
能够与他人建立可信赖的长期关系
较为自我，不易与他人建立长期关系
刚愎自用，不易与他人相处，自我封闭
员工素质能力等级对照表人际交往能力
（2）
团队合作
A
B
C
D
善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自优势，保持良好的团队气氛。
能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成。
团队合作精神不强，对工作有影响。
不能与人很好地合作，独断专行。
员工素质能力等级对照表人际交往能力（3）
解决矛盾
A
B
C
D
巧妙地和有建设性地解决不同矛盾
能够解决已发生的矛盾，不至对工作产生大的负面影响
解决矛盾的手法生硬，影响工作顺利进行
遇到矛盾不知如何解决
员工素质能力等级对照表人际交往能力（4）
敏感性
A
B
C
D
对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付诸适当的言行。
能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决。
有时能关心他人，体谅他人的苦衷。
不太关心他人，对他人的需求毫无感知。
员工素质能力等级对照表影响能力
（1）
团队发展
A
B
C
D
易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并引导团队达到组织目标
能够根据公司要求努力促进团队协作和沟通，使工作顺利开展。
尚能与人合作，但协调不善，影响工作。
无法与人协调。
员工素质能力等级对照表影响能力
（2）
说服力
A
B
C
D
能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易说服别人接受某一看法与意见
能说服下级、同事、上级接受某一看法和意见
说服别人比较困难
无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让
员工素质能力等级对照表影响能力（3）
应变能力
A
B
C
D
待人处世很灵活，善于审时度事，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应变化，很快适应环境，取得主动。
待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利完成转变。
对公司变化活角色转变不太适应，工作开展困难。
待人处世刻板，适应性差。
员工素质能力等级对照表影响能力（4）
影响能力
A
B
C
D
能积极影响他人的思维方式和发展方向
能以自己的言行带领大家努力工作
有时能影响他人
对他人几乎无影响力或完全操纵利用他人
员工素质能力等级对照表领导能力
（1）
评估
A
B
C
D
能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向
能较为合理评价他人的技能和绩效，指出其不足。
能够按公司要求对他人进行评估
无法正确评估他人
员工素质能力等级对照表领导能力
（2）
反馈与培训
A
B
C
D
善于了解下属的需要，通过一对一的反馈和培训，帮助他人成长和发展
能够根据实际需要，通过反馈和培训，帮助他人成长和发展
不能很好地利用反馈和培训的手段。
对下属工作无法反馈和培训
员工素质能力等级对照表领导能力（3）
授权
A
B
C
D
善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部下完成任务
能够顺利分配工作和权力，有效传授工作知识，完成任务
欠缺分配工作与权力，缺乏方法，任务进行偶有困难
不善于分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言。
3.工作态度指标
标准要尽量细化和行为化⑴团队精神⑵责任感⑶进取心
（1）团队精神：
在团队目标下，对团队利益和协作的共同认知
级别
定义
一级
能在团队中配合其他成员，有一定的合作精神，态度端正，有时会考虑团队目标与利益
二级
尊重团队中的每一位成员，能在团队中积极配合其他成员，有较好的合作精神，态度端正，当团队目标利益与个人目标利益冲突时，总是以团队为先
三级
经常为团队提出有意义、建设性的意见，当团队目标利益与个人目标利益冲突时，总是以团队为先
四级
能加强团队中其他成员的合作意识，能加强跨部门团队的合作意识，当团队目标利益与个人目标利益冲突时，总是以团队为先
五级
能管理团队成为一个高度配合、互相信任与支持的团队，并与其他团队紧密配合，团队成员都能做到当团队目标利益与个人目标利益冲突时，绝对以团队为先
（2）责任感：
在工作职责的基础上，完成任务的意识
级别
定义
一级
根据一般职责要求，基本完成工作目标
二级
根据工作标准来完成工作目标
三级
严格执行工作标准，有高度的自觉性与主动性
四级
对工作标准进行审视，能够提出改善意见
五级
能对整体工作方法、流程进行分析，并提出改善方案
（3）进取心：
树立更高的工作目标，不懈地追求发展
级别
升级会员 