解读格兰仕成功之路课件最终定稿.docx
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解读格兰仕成功之路课件最终定稿
解读格兰仕成功之路
一、格兰仕发展轨迹
格兰仕集团的前身是广东顺德市桂洲镇的一家乡镇企业——桂洲羽绒制品厂。
1991年，厂长梁庆德在其羽绒制品市场销路逐渐打开之时，发现国内羽绒制品市场的前景十分有限，于是决定寻找新的突破口。
为此，梁庆德进行了一年多的市场调查。
梁庆德发现，当时众多厂家在几乎所有的家电产品方面正进行着日趋激烈的竞争，惟有微波炉备受冷遇。
90年代初，日本的微波炉生产厂商如夏普、三菱、松下在上海建立了合资企业，日立在福建建立了合资企业。
当时一台微波炉的市场价格在3000元左右，不折不扣的奢侈品，普及率很低。
梁庆德调查全国市场后发现：
微波炉在国内尚属高档商品，售价很高，全国年销量也就几万台，主要集中在上海、北京等大都市，而且基本处于原始自然的出货状态，市场培育几乎为零。
国内竞争压力不大，可以进入。
1992年，格兰仕进入微波炉市场，从零开始。
他们首先从日本东芝公司引进当时最先进的全自动生产线，并于1992年9月正式投产；
1993年，格兰仕仅试产微波炉1万台；
1994年，产销量达10万台；
1995年，格兰仕微波炉销量达20万台，国内市场占有率25.1%，荣登中国微波炉市场第一品牌（第一席位）；
1998年，格兰仕超越东芝、松下、LG、三星等众多跨国品牌，跃居世界微波炉市场占有率第一；
1999年，微波炉产销突破600万台，跃升为全球最大专业化微波炉制造商；
2000年9月，格兰仕宣布进军空调业，通过在全球产业链中的强强合作，迅速建立起国际一流的高度自动化生产线；
2001年4月，格兰仕推出世界上第一台不锈钢豪华空调，格兰仕空调当年销量即冲破60万台；
2001年，格兰仕微波炉全球的产销量飙升到1200万台，并让国人又开始从“光波炉普及风暴”中全面领略“高档高质不高价”的新消费主义；
2002年11月，格兰仕完成海外市场布局，全面进入世界市场主流渠道；
2003年，格兰仕空调出口80万台，闯入国产空调出口四强；
2004年，格兰仕微波炉全球年产销1800万台，其中出口1300万台，全球市场占有率高达35%（国内70%以上）；
2004年度，格兰仕空调全球产销260万台，名列中国空调出口前茅，跻身“世界一线空调品牌”；
2005年销售业绩表中可以看到，微波炉、空调、小家电销售业绩已经齐破纪录，微波炉、光波炉出口销量1400万台，同比增长17％；国内销量600万台，国内市场占有率已经高达70％，全球占有率50％，主打高档产品光波炉销量约占95％。
2006年格兰仕销售总值达到180亿元，同比增加超过15%，出口增长20%，均创历史新高。
格兰仕共销售了微波炉1700多万台，空调器近200万台，各种小家电产品500万台。
2005年、2006年，在行业出现集体业绩大滑坡的情况下，格兰仕空调保持同比30%左右的高幅增长，是业界公认的最具成长力、产销增幅最大的品牌；
格兰仕集团提供的数据显示，公司2007年总销售收入达到250亿元，同比增长60%；其中出口达到10亿美元，同比增长30%。
格兰仕的优势产品微波炉继续在全球市场保持垄断地位。
微波炉产销量及市场份额仍稳居世界第一，全球销量达到2200万台，占有全球50%以上市场份额。
二、辉煌荣誉
格兰仕已经连续12年蝉联中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续9年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠；
连续三次成为“影响中国营销进程的10大企业”之一，连续四届进入“中国成长企业100强”；
“中国驰名商标”、“中国驰名商标10大标王”、“中国电器十大质量品牌”；
“中国名牌”、“国家免检产品”、“重合同守信用单位”、“家电出口明星企业”；
“全国质量效益型企业”、“中国最具生命力百强企业”、“国家轻工局争创国际名牌优势企业”；
20家“中国优秀民营企业”之一、“中国最大500家大企业集团”、“中国企业信息化500强”……
三、经营秘诀
秘诀之→质量
引进东芝最先进生产线及磁控管，建立严格管理制度，确保产品质量达到国际先进水平。
国家技术监督局进行的微波炉抽检中，格兰仕的质量总是名列前茅，优等品率达到100％。
格兰仕微波炉还顺利通过了丹麦Demko、挪威Nemko、德国GS、欧盟CE、美国UL、IS09001质量认证。
秘诀之→服务
创建立体化全过程服务模式，使员工在产品设计、工艺创新、质量管理过程中都能考虑到顾客的需求，为顾客提供满意的产品；
全国范围的销售与服务网络，对分销商进行筛选，不断提高渠道质量；
在全国上百家报纸上进行大规模的微波炉常识、使用、菜谱等知识的普及和宣传活动，与各大新闻媒体建立了良好的关系。
四心级服务
诚心、精心、放心、安心。
消费者和顾客随时感受到服务带来的方便和舒适，“努力让顾客感动”。
秘诀之→价格优势
1996年，微波炉行业挤进了越来越多的厂商，生产能力明显过剩，竞争越来越激烈。
当时微波炉的市场价格在1600～2500元之间。
1996年8月初，格兰仕在上海宣布全部产品让利促销，大幅降低，幅度达40％。
不到半月，格兰仕又在北京、南京大幅降价，1月内又推向全国。
格兰仕的市场占有率已超过35％。
当年格兰仕产销量达65万台，并一次性将整个市场微波炉的市场价格打到1000元左右。
1997年5月，格兰仕推出买一赠三（电饭煲、鸿运扇、微波炉专用饭煲）促销活动，使市场竞争趋于白热化。
1997年10月，格兰仕发动第二次大幅降价，降价幅度在29％—40％之间，大部分微波炉的平均价格降到1000元以下，最低价为488元。
一大批微波炉生产企业面临灭顶之灾，而格兰仕当年市场占有率上升到47.6％，年产销量达到惊人的198万台。
1998年，格兰仕继续进行大规模促销活动，并逐步将重点转移到国际市场。
1998年7月，两大17升型号微波炉再度降价，平均降价幅度为24.3％。
秋交会，格兰仕微波炉合同成交额达7000万美元，当年出口量占其总销量1／3。
国内市场占有率进一步上升至61.4％，微波炉生产能力达450万台，成为世界上最大的微波炉生产厂商之一。
1999年，销售收入达30亿元，国内市场占有率升至67.1％，出口突破1.1亿美元。
进入中国出口200强，国内家电企业只有海尔和格兰仕两家，海尔排名169，格兰仕排名179。
2000年5月，“新世纪”微波炉系列产品价格大幅度地下调，并且实施疯狂的赠送行动。
2000年6月初，中档改良型750“五朵金花”系列微波炉产品降幅达40％。
生产规模1200万台，国内市场占有率74.13％，销售收入57亿元，产品畅销全球80多个国家和地区，出口创汇收入达到2亿美元。
2001年，销售量1200万台，销售收入70.17亿元，国内市场占有率70%，国际市场占有率35%。
格兰仕微波炉，为什么能在价格与销量之间形成如此的相互推进和良性循环？
降低价格的基础是什么？
经济学中规模经济的概念，即随着生产规模扩大，产品平均成本下降的情况。
微波炉生产的最小经济规模为100万台。
早在1996—1997年间，格兰仕就达到了这一规模。
规模每上一个台阶，生产成本就下降一个台阶。
格兰仕降价，不是在产品成本之下进行的倾销。
格兰仕的每次降价都是建立在成本降低的基础之上，而成本的降低又来自于它的规模优势。
这就为企业的产品降价提供了条件：
当生产规模达到125万台时，格兰仕把出厂价格定在规模80万台企业的成本价以下；
当规模达到400万台时，把出厂价调到规模为200万台的企业的生产成本以下；
当格兰仕形成1200万台的生产能力时，则将出厂价降低到规模为500万台的企业成本价以下。
这种在成本下降的基础上所进行的降价，是一种合理的降价。
降价的结果：
一是优胜劣汰，将效益差的企业一次又一次大规模淘汰，使行业的集中度不断提高，使行业的规模经济水平不断提高，由此带动整个行业社会必要劳动时间不断下降，进而带来整个行业的成本不断下降。
二是一些国外品牌也不得不承认自己在生产方面远远不如格兰仕，于是纷纷与格兰仕联手合作，把自己的生产线搬到中国来，让格兰仕统一生产，它们负责产品的推广。
结果，格兰仕只付出很小的代价就拥有了48条世界先进的微波炉生产线，世界80多家跨国企业与格兰仕建立了供需关系，格兰仕没有投入一分钱的广告费，就将自己的产品轻松打进欧美市场。
秘诀之→商业模式
格兰仕将自己定位于全球性生产车间。
哑铃型，橄榄形，格兰仕选择橄榄形。
2001年世界最大的家电博览会——法国巴黎家电展期间，法国媒体纷纷报道目前世界上最大的微波炉专业化生产企业格兰仕的绝对产业优势。
这些报道指出，目前世界上微波炉年产过百万台的企业排名依次为中国格兰仕、日本夏普、韩国三星、日本松下、美国惠而浦、美国万能、韩国金星、韩国大宇、日本三洋。
格兰仕的产销规模遥遥领先，相当于几个“世界第二”的总和。
欧、美、日、韩同行业的专家普遍认为，微波炉的世界已属于格兰仕。
四、格兰仕四大启示
1、先做专，再做多，做多也只做相关多元化。
面对越来越广阔的市场，每个企业都有两种战略选择：
一是少产业，大规模，高市场占有率；
二是多产业、小规模，低市场占有率。
专业化？
多元化？
经验告诉我们：
成功者当中，专业化企业更多；失败者当中，多元化案例更多。
格兰仕先做“专”：
把一个产品做精、做深、做透、做大、做强之后，再做第二个；
格兰仕从1993年至1999年，一直只做微波炉；
2000年由单一的微波炉扩展到空调；
2002年才将品种扩展到电风扇、电饭煲等多种产品。
格兰仕后做“多”：
无论是微波炉，还是空调、电风扇、电饭煲，都属于家电行业。
从产业上看，仍然是专，或者说叫产品多元化，而不是产业多元化，是相关度很高的多元化（品牌相关、营销网络相关、生产能力相关、管理相关）。
一个企业在什么情况下做专，在什么情况下做多，要视条件而定：
第一，从企业规模看，大企业可以做多，中小企业应当做专；
第二，从企业历史看，老企业可以做多，新建企业应当做专；
第三，从实力看，有剩余资源的可以做多，资源短缺的应当做专；
第四，从产业角度看，现有产业没有空间的应当做多，现有产业空间广阔的应当做专；
第五，从企业类型看，投资类企业可以做多，生产经营类企业应当做专。
2.低成本、低价格、大批量、高市场占有率。
格兰仕每一次降价都是它主动发起的。
之所以能一次又一次地主动降价，是因为它的成本在下降，具备了引导价格，引导市场的实力。
格兰仕的降价有如下特点：
一是降价的频率高；二是降价的幅度大。
降价最大的受益者是广大消费者。
从1993年格兰仕进入微波炉行业到目前为止，微波炉的价格由每台3000元以上降到每台300元左右，降幅达到90％以上。
这不能不说是格兰仕的功劳，不能不说是格兰仕对中国广大消费者的巨大贡献。
由于连续大幅度降价，格兰仕的产品销量每年上一个新台阶，其市场占有率也随之上一个新的台阶。
正是在这样的背景之下，格兰仕的降价不仅不会造成价格与质量的恶性循环，反而成了清除劣质产品的重要方式。
3.发挥自己优势，专做制造，力争做成世界最大的家电生产基地。
在如何“走出去”问题上，中国企业面临三大战略选择
工厂要不要走出去？
营销要不要走出去？
品牌要不要走出去？
工厂要不要走出去？
格兰仕选择是：
国内生产，不是国外办厂。
因为国际竞争中，我国企业最大优势即劳动力成本低。
自己营销还是让他人营销？
格兰仕的战略定位：
专心搞生产，绝不涉足流通领域。
做服装和卖服装是两个行业，同样做家电和卖家电也是两个行业。
格兰仕有1.8万名员工，从事正式销售工作的只有100多人，导购员也不过1千多名。
正因为专注制造，才使格兰仕迅速获得了全球范围的规模优势和成本优势。
不涉足流通领域，可以排除国外经销商的后顾之忧，使得国外经销商放心大胆地帮助格兰仕做大市场。
因此，许多经销商纷纷要求经销格兰仕的产品。
自建品牌还是贴牌生产？
整个产业价值链中，有设计，有制造，有品牌，有销售等等。
作为参与国际分工的中国企业，特别是中小企业，不应该从头做到尾，包打天下，而应该做一两个环节。
定位在哪个环节上？
这里就有两种大战略模式：
一种是哑铃型模式，即定位在设计、营销和品牌上。
一头是设计，一头是营销和品牌，而中间的生产环节外包出去。
另一种是橄榄型模式，即专做制造，前面的设计，后面的营销和品牌由别人去做。
自建品牌，就是靠自己单独进行品牌投入；贴牌生产，企业只进行生产投入，而不进行品牌投入。
一是根据效益最大化原则所进行的投资选择。
贴牌生产过程中，虽然使用别人的商标，但这些产品印有“ｍａｄｅｉｎｃｈｉｎａ”。
久日久之，中国自然就成了名牌产品的生产大国。
最后，在世人的心目中，好东西都是在中国生产的，“ｍａｄｅｉｎｃｈｉｎａ”就是名牌，就是高质量的代名词。
二是根据我国国情。
中国广大企业尤其是民营企业不过十几年历史，不可能在全球织起国际化的营销网络，不可能在全球建立国际性知名品牌，也不可能象一些大型跨国公司那样拥有几百亿美元，甚至上千亿美元的资金实力。
我们最大优势在于低成本的制造能力，这在短期内很难改变。
作为企业，其战略选择只能面对现实。
格兰仕采取的是循序渐进的策略，这是一种既积极又稳妥的策略。
1997年至1999年，产品出口总量中，格兰仕自有品牌与ＯＥＭ之比从1:
9-3:
7-4:
6，目前5:
5。
格兰仕从ＯＥＭ做起，积聚实力，逐步建立全方位竞争力，成为真正的国际品牌。
知识补充：
OEM（OriginalEquipmentManufacture）基本含义是定牌生产合作，俗称“代工”。
即品牌生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的“关键的核心技术”负责设计和开发新产品，控制销售和销售“渠道”；而自身生产能力有限，甚至连生产线、厂房都没有，为了增加产量和销量，为了降低上新生产线的风险，甚至为了赢得市场时间，通过合同订购的方式委托其他同类产品厂家生产，所订产品低价买断，并直接贴上自己的品牌商标。
这种委托他人生产的合作方式即为OEM，承接这加工任务的制造商就被称为OEM厂商，其生产的产品就是OEM产品。
OEM的特征就是：
技术在外，资本在外，市场在外，只有生产在内。
4.通过拿来主义，利用国际资源实现低成本扩张。
格兰仕的主要作法：
通过受让国际知名品牌生产线的方式实现扩张。
国际知名品牌生产线→中国，格兰仕组织生产，产品按照比这些品牌企业本国生产的成本价更低的售价→对方，由对方利用自己的品牌、销售网络在国外销售。
格兰仕通过受让国际知名企业先进生产线的作法，使自己的生产能力迅速扩张。
这就等于将数十家乃至上百家的工厂从世界各地搬到了中国，将数以千计甚至数以万计的就业岗位从世界各地搬到了中国。
格兰仕受让国外生产线，这本身就是一种非常好的资本运营和吸引外资方式。
如果采用并购方式：
并购需要大量资金；并购需要复杂繁琐整合工作；并购尤其是跨国并购，陷阱重重；研究和遵守国外法律。
跨国并购贡献较小。
格兰仕受让国外先进生产线，从本质上讲是全球制造中心向中国的转移。
“二战”以前，全球制造中心一直在欧美；随着劳动力成本不断提高，加工制造业利润不断降低，欧美发达国家逐渐开始转向以技术开发为主；
而制造中心转移到以日本和韩国为首的亚洲诸国；
20世纪90年代后，中国的加工制造体系逐渐完善，加工制造能力也不断加强，中国劳动力成本较低，社会政治稳定，全球制造中心又开始从日、韩等国转到了中国。
五、成功营销案例:
微波炉→光波炉
2001年7月份，格兰仕首创的数码光波炉在美国研究中心问世。
微波炉是利用磁控管加热，但光波微波组合炉是在微波炉炉腔内增设了一个光波发射源，能巧妙地利用光波和微波综合对食物进行加热。
新概念、新产品，怎样经营才不会与微波炉撞车？
才不至于影响格兰仕的市场？
成功营销案例:
微波炉→光波炉
关键时刻，格兰仕选准了定位，抓住两个契机，采取了有效的营销策略。
市场定位：
在多数人的心目中，微波炉主要功效就是烹饪，而其另外一个重要功能“消毒杀菌”却不被人们认知。
“光波炉”如果还继续诉求烹饪功能，则与原微波炉诉求区隔度不大，因此只能重点诉求消毒、杀菌功能。
主打“杀菌更彻底，营养更丰富”的广告主题功能诉求，更强调杀菌，并利用两大契机顺利实现了过渡。
契机一：
2001年美国“9.11”事件
美国“9.11”恐怖袭击事件爆发后，席卷大洋彼岸的炭疽热令上至总统下至平民的美国人不敢打开信件、邮包。
为了消除人们心中的恐惧，美国著名的反生化恐怖主义专家阿利比克在一个关于核不扩散会议上介绍说，使用微波炉就可以杀死炭疽孢子。
此言引起人们对微波炉争相抢购的风潮。
由于光波炉的强大杀菌功能，在美国市场刮起“光波风暴”，美国军方服务社送来大批量订单。
契机二：
2003年“非典”
“非典”给人们的工作和生活造成较大的影响，并由此促使人们的卫生和健康意识的提升。
一时间，“杀菌”、“消毒”、“健康”与“非典”相对应成为人们最为关注和提及率最高的词语。
当“非典”最初在广东开始蔓延趋势的时候，格兰仕公司认为这是事件营销与社会营销的关键时刻。
市场的调研结果表明：
市民的消毒杀菌的健康意识在逐步增强。
这是光波炉提升杀菌概念的绝佳机会，格兰仕可以借此机会重新定义微波炉的功能，重新定义微波炉市场，“新大陆”也许就此被发现。
采取如下策略：
一是广告全速推进，消毒杀菌全接触。
广告只把光波炉定位在消毒杀菌功能上，告之受众光波炉已经超越了普通的微波炉，属于微波炉的升级版，具有较高的科技含量，能够杀灭细菌，并列举能够杀灭炭疽病毒等成功消毒杀菌的例子，增强光波炉的杀菌说服力。
电视、报纸、网站，以及终端海报、单页等形成立体宣传攻势，给人一种格兰仕光波炉专为消毒杀菌设计的专业“杀毒王”形象。
当市民陷入一片“SARS”恐慌的时候；当市民出门带口罩回家要消毒的时候；当人们的“健康卫生”意识因SARS而开始萌生的时候；
格兰仕光波炉“消毒杀菌”的功能性广告频繁出现在各类媒体上；无疑具有很强的迎合和穿透的功能，直达消费者需求的最顶端，即刻购买立即形成。
当购买形成后，格兰仕又把这些购买案例宣传出去，从而形成了“连动效应”。
二是公关战，为“消毒杀菌”概念保驾护航。
公关第一仗，先检测后研讨，使光波炉“消毒杀菌”师出有名。
公关第二仗，将捐赠进行到底！
作为一家民营企业，格兰仕集团从“非典”在全国肆虐开始，一直高擎“责任、爱心和忧国忧民”的大旗，站在了我们的“白衣天使”和广大的患者身边，给他们以勇气和信心。
捐赠活动体现了格兰仕人心系社会、关注民生的拳拳之心。
通过捐赠活动，使格兰仕形象得到很大的改变，格兰仕赢得了赞誉，赢得了支持，更获得了市场。
友情提醒：
请大家根据自己理解情况来作答课堂思考题目，不必完全照搬课件内容，有新思想、新思路更好。
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