蓝色光标成连环并购永动机必须对赌董事会强大.docx
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蓝色光标成连环并购永动机必须对赌董事会强大
蓝色光标成连环并购永动机必须对赌董事会强大
4月25日，蓝色光标宣布将收购英国公关集团Huntsworth的19.8%股份，并成为其第一大股东。
这次并购距离蓝色光标宣布17.8亿收购西藏博杰不足半月。
据称，这次蓝标入股Huntsworth大股东，是中国本土公关公司第一例海外重大收购。
有趣的是，六七年前，蓝标却一度差点卖给Huntsworth。
据《融资中国》报道，当时，蓝标曾花了三四年功夫物色谁来收购自己。
跟多家谈过之后，选择了这家叫Huntsworth的传播集团，蓝标将出让控股权。
但就在2007年，蓝标发现资本市场开始发生一些变化，对蓝标这样的服务型企业出现上市可能，蓝标遂决定独立发展。
当蓝标决心走上独立发展路时，并购不可避免地成为其战略核心词。
原因：
1、看经验：
国际公关广告集团都是靠并购做大的。
2、经验背后是规律：
因公关行业行规要求同一公关公司不能同时给竞争性的客户提供服务，而如果通过旗下的另一公司提供服务，则不受限制，这就使得公关公司旗下必须拥有多个公司和品牌。
也正因如此，公关行业收购之后都不进行整合。
从某种角度说，蓝标2008年的私募（接受达晨投资4000万元）、2010年的IPO都是为了并购。
拿钱做更多并购。
蓝标董秘许志平在微博上写：
“全球前五大营销集团，每家下面都有多个品牌。
我觉得就是五大串葡萄。
”这也是在自喻。
截止西藏博杰案例，据蓝标公司网站上的不完全统计，自2010年上市以来，蓝色光标已经并购9家公司。
蓝标的业务结构也随之发生变化，副总毛宇辉说：
“2010年上市时我们是一家标准的公关公司，2011年集团的公关和广告业务收入比例差不多是2:
1。
随着我们不断并购，2012年这个比例达到了1:
1，如果这次博杰交易顺利完成，广告在我们集团的应收比例肯定是占大头，这也符合国际通行的营销集团广告占比。
”伴随蓝标不停歇的收购，外界对于它会不会重蹈分众覆辙始终有争议。
迄今为止，蓝标的业绩表现稳定。
2012年，蓝标实现营业收入21.7亿元，同比上升71.78%；归属上市公司股东净利润2.32亿元，同比上升92.13%。
大幅增长主要来自于并购所得。
在前些天的并购（博杰）说明会上，毛宇辉自析了蓝标并购驱动战略的几个风险。
其中两个是并购到不良资产及商誉减值。
而后者产生与否根本上还是取决于前者。
那么，蓝标是怎么尽量规避前者出现、以及减低其他相关的并购风险（如负债）呢？
既然迄今蓝标还表现得不错，我们就来看下其董事长兼CEO赵文权与董秘许志平的自陈。
以下内容主要来自其董事长兼CEO赵文权与董秘许志平2012年4月接受雪球的访谈。
考察时间长赵文权：
我们真正去投资一个公司的时候，中间的过程是很长的，通常要半年到一年的时间，我们才会完成对一个企业的投资。
前面的工作做得越仔细、越深入，投资成功的系数就越大。
收购对象需符合的要求赵文权：
主业范畴要在营销传播产业的范围之内。
此外还有：
第一，这个公司是靠什么赚钱？
在这个行业有很多企业，它很赚钱、也存在一定规模，但说不清楚它是靠什么赚钱，它可能什么事都干，或者什么事也会干一点，每年也能赚钱，但是又说不清它是靠什么本事赚钱，这类公司基本是我们不太会去考虑的公司。
我们现在做的每一个并购都是非常有特点的，今久广告是房地产广告行业的领头羊，SNK是做网络广告（所有客户都来自互联网游戏行业），美光是做网站设计的，新加坡金融公关是做财经公关的，他们是在特定细分领域里面的排名靠前的企业，核心竞争力非常突出，这样的企业是我们喜欢的。
第二，团队，因为我们高度依赖人。
第三，企业相关的财务指标。
首先要有一定的体量，有特点、但一年就赚100万元人民币的企业对我们的价值就不大。
另外就是成长性，我们希望旗下的品牌要保持一定的成长性，如果你的主要市场在中国大陆，我们要求每年要有20%-30%的增长率。
从现金收购到股份收购许志平：
我们并购的三种模式：
第一种是51/49模式，先用现金收购51%股份，未来两年用股票换剩下的49%股权，比如收购精准阳光，这种太费钱，超募资金就是这样花完的；第二种25/75模式，25%的现金和75%的股票一次性收购100%股权，比如收购今久广告，费一部分钱；第三种25/75/25模式，25%的现金和75%的股票，同时向另外的人发25%的股票来筹集25%的现金，这样几乎就不耗钱，未来更多的会采取第三种模式来并购。
三种模式的锁定期不一样。
第一种是2+3，第二种和第三种基本都是1+3.转向第三种模式会减少蓝标的资金压力，但相应的代价是管理层股份的稀释。
如蓝标副总毛宇辉表示，“我们公司原来的控制权占38%，随着每一次并购控制权都会收缩，收缩到什么时候，这是一个挺大的学问，比如说收缩到10%，你还对公司有控制权吗？
现在的管理层可能会出局。
”必须对赌赵文权：
我们现在所有的并购都有关于业绩承诺的安排。
我们所有这一类的企业都是高度依赖于团队和人，它们没有什么资产和产品。
实事求是地讲，对赌不足以解决所有的问题。
除了法律上的约定、对赌的安排，前后两个部分的工作非常重要。
前面的工作是真正要去投这个企业的时候要看很多东西，详细的尽职调查、相互之间的沟通和磨合等等。
2012年第四季度，蓝标放弃了对四川分时传媒的并购，据中银国际证券李雪的报告称，放弃分时传媒并购的原因之一就是——不想树立不好的规矩：
即承诺期可以2年，也可以3年。
对赌会直接影响到最终收购的价格。
如当初蓝标跟SNK签订的对赌条款是：
2011年SNK承诺业绩是2400万元，按照2011年业绩的10倍买的51%的股权，后来SNK的2011年业绩达到2700万，所以最后PE调整到13倍。
对赌期间的相处需要智慧赵文权说，“如何通过相处相互之间有非常好的默契、甚至说大家还愿意共事更长的时间，这是我们要在这个过程中解决的问题。
从我们的体验上来说，这真的需要智慧，不是合同和钱这些东西能够简单解决的。
”据许志平说，为了保持原有团队，蓝标还会通过其他条约，防止在并购原公司人员流失。
轻资产并购，并购不整合许志平说，蓝标的并购都不整合。
“只整合有限的东西，不能消灭原来的品牌。
从过去的并购来看，基本没有公司会采取这样的并购方式，只有重资产公司才会那样整合生产线仓库等等。
”“品牌端是独立的，后端有一部分是打通的，比如说管理思路一样，比如目前蓝色光标旗下各品牌之间的审计、HR、财务以及法律等是打通的，前端各个公司在自己的平台上自由发挥。
”“比如SNK，并购前它面临的是一个游戏市场，给游戏市场的大佬公司做广告服务，并购之后我们会加入其他客户，比如汽车客户等，整合进它的互联网广告业务框架中。
这样SNK这个平台相应就比被并购之前更大了。
并购后有更多的机会和更大的平台，那么这些被并购公司也是有兴趣的。
”大量公司的并购失败，都败在绕不开的整合阶段——从团队到组织到客户到文化，耗费大量力气往往是两败俱伤。
蓝标并购不整合实际上是绕开了这个难题，但仍然回避不了一个问题是：
如何保证这一粒粒葡萄都紧紧附着在这一串上面，而不会长着长着就掉了（主要体现为业务离散、团队涣散、理念不一、文化失控）。
对此，许志平曾回答：
多数轻资产公司是大家追随一个特别能干的人，但公司要做大，需要持续有一个新的“图腾”（即愿景）来凝聚团队，保证管理上的长治久安。
当然，保证各个团队利益都能长期分享是最基本的。
而这又会回到上面提到的“管理层控制权丢失”风险。
强大董事会如果说从外部看，蓝标发展的一大发动机是收购，从内部看，蓝标的发动机则是董事会。
“蓝标有个强大的董事会。
”一个公关界人士对记者说。
赵文权也在雪球访谈里说，“我们有一个非常重要的核心竞争力，我们和大多数本土同类企业的差别在于我们有非常独特的董事会。
我们的董事会保证了公司在战略发展上始终是非常清晰的，我们没有在战略上走过太多的弯路和错误的方向。
我认为，这仍然是蓝色光标未来非常重要的核心竞争力之一。
”“在合伙人关系处理上，我们5个创始股东的合作关系和股权结构从来没有发生过任何改变。
从这一点，我想你们足以能够判断我们之间的默契、理念的一致、工作的协同……这样的故事在中国不会太多。
”最后想提一点的是，在我们与多位公关界人士交流过程中、以及通过对包括微博在内的全网信息的搜索中，接收到的一个信息是：
赵文权本人确实是一个有理想主义情怀的企业家，一心想把蓝标发展为中国的WPP（全球最大的广告传播集团）.这点看上去很虚，但是如果没有一个虚的、超越现实的核心来驾驭这些现实并购行动，并购很可能就沦为一场满足于数字堆砌的财务游戏——但凡这样的并购游戏最终都难有好下场。
所以，赵文权团队的精气神儿与文化价值观，其实也是蓝标并购机器迄今还能顺利运转的不可忽略的一个因素。
蓝标的高速并购据称还将维持10年，这还是蛮大一个挑战。
现在远不到断言蓝标并购战略铁定成功的时候。
10年中会发生什么？
祝福蓝标。
祝福一切有梦想、有想法、有打法的中国企业。
以下内容为繁体版4月25日，藍色光標宣佈將收購英國公關集團Huntsworth的19.8%股份，並成為其第一大股東。
這次並購距離藍色光標宣佈17.8億收購西藏博傑不足半月。
據稱，這次藍標入股Huntsworth大股東，是中國本土公關公司第一例海外重大收購。
有趣的是，六七年前，藍標卻一度差點賣給Huntsworth。
據《融資中國》報道，當時，藍標曾花瞭三四年功夫物色誰來收購自己。
跟多傢談過之後，選擇瞭這傢叫Huntsworth的傳播集團，藍標將出讓控股權。
但就在2007年，藍標發現資本市場開始發生一些變化，對藍標這樣的服務型企業出現上市可能，藍標遂決定獨立發展。
當藍標決心走上獨立發展路時，並購不可避免地成為其戰略核心詞。
原因：
1、看經驗：
國際公關廣告集團都是靠並購做大的。
2、經驗背後是規律：
因公關行業行規要求同一公關公司不能同時給競爭性的客戶提供服務，而如果通過旗下的另一公司提供服務，則不受限制，這就使得公關公司旗下必須擁有多個公司和品牌。
也正因如此，公關行業收購之後都不進行整合。
從某種角度說，藍標2008年的私募（接受達晨投資4000萬元）、2010年的IPO都是為瞭並購。
拿錢做更多並購。
藍標董秘許志平在微博上寫：
“全球前五大營銷集團，每傢下面都有多個品牌。
我覺得就是五大串葡萄。
”這也是在自喻。
截止西藏博傑案例，據藍標公司網站上的不完全統計，自2010年上市以來，藍色光標已經並購9傢公司。
藍標的業務結構也隨之發生變化，副總毛宇輝說：
“2010年上市時我們是一傢標準的公關公司，2011年集團的公關和廣告業務收入比例差不多是2:
1。
隨著我們不斷並購，2012年這個比例達到瞭1:
1，如果這次博傑交易順利完成，廣告在我們集團的應收比例肯定是占大頭，這也符合國際通行的營銷集團廣告占比。
”伴隨藍標不停歇的收購，外界對於它會不會重蹈分眾覆轍始終有爭議。
迄今為止，藍標的業績表現穩定。
2012年，藍標實現營業收入21.7億元，同比上升71.78%；歸屬上市公司股東凈利潤2.32億元，同比上升92.13%。
大幅增長主要來自於並購所得。
在前些天的並購（博傑）說明會上，毛宇輝自析瞭藍標並購驅動戰略的幾個風險。
其中兩個是並購到不良資產及商譽減值。
而後者產生與否根本上還是取決於前者。
那麼，藍標是怎麼盡量規避前者出現、以及減低其他相關的並購風險（如負債）呢？
既然迄今藍標還表現得不錯，我們就來看下其董事長兼CEO趙文權與董秘許志平的自陳。
以下內容主要來自其董事長兼CEO趙文權與董秘許志平2012年4月接受雪球的訪談。
考察時間長趙文權：
我們真正去投資一個公司的時候，中間的過程是很長的，通常要半年到一年的時間，我們才會完成對一個企業的投資。
前面的工作做得越仔細、越深入，投資成功的系數就越大。
收購對象需符合的要求趙文權：
主業范疇要在營銷傳播產業的范圍之內。
此外還有：
第一，這個公司是靠什麼賺錢？
在這個行業有很多企業，它很賺錢、也存在一定規模，但說不清楚它是靠什麼賺錢，它可能什麼事都幹，或者什麼事也會幹一點，每年也能賺錢，但是又說不清它是靠什麼本事賺錢，這類公司基本是我們不太會去考慮的公司。
我們現在做的每一個並購都是非常有特點的，今久廣告是房地產廣告行業的領頭羊，SNK是做網絡廣告（所有客戶都來自互聯網遊戲行業），美光是做網站設計的，新加坡金融公關是做財經公關的，他們是在特定細分領域裡面的排名靠前的企業，核心競爭力非常突出，這樣的企業是我們喜歡的。
第二，團隊，因為我們高度依賴人。
第三，企業相關的財務指標。
首先要有一定的體量，有特點、但一年就賺100萬元人民幣的企業對我們的價值就不大。
另外就是成長性，我們希望旗下的品牌要保持一定的成長性，如果你的主要市場在中國大陸，我們要求每年要有20%-30%的增長率。
從現金收購到股份收購許志平：
我們並購的三種模式：
第一種是51/49模式，先用現金收購51%股份，未來兩年用股票換剩下的49%股權，比如收購精準陽光，這種太費錢，超募資金就是這樣花完的；第二種25/75模式，25%的現金和75%的股票一次性收購100%股權，比如收購今久廣告，費一部分錢；第三種25/75/25模式，25%的現金和75%的股票，同時向另外的人發25%的股票來籌集25%的現金，這樣幾乎就不耗錢，未來更多的會采取第三種模式來並購。
三種模式的鎖定期不一樣。
第一種是2+3，第二種和第三種基本都是1+3.轉向第三種模式會減少藍標的資金壓力，但相應的代價是管理層股份的稀釋。
如藍標副總毛宇輝表示，“我們公司原來的控制權占38%，隨著每一次並購控制權都會收縮，收縮到什麼時候，這是一個挺大的學問，比如說收縮到10%，你還對公司有控制權嗎？
現在的管理層可能會出局。
”必須對賭趙文權：
我們現在所有的並購都有關於業績承諾的安排。
我們所有這一類的企業都是高度依賴於團隊和人，它們沒有什麼資產和產品。
實事求是地講，對賭不足以解決所有的問題。
除瞭法律上的約定、對賭的安排，前後兩個部分的工作非常重要。
前面的工作是真正要去投這個企業的時候要看很多東西，詳細的盡職調查、相互之間的溝通和磨合等等。
2012年第四季度，藍標放棄瞭對四川分時傳媒的並購，據中銀國際證券李雪的報告稱，放棄分時傳媒並購的原因之一就是——不想樹立不好的規矩：
即承諾期可以2年，也可以3年。
對賭會直接影響到最終收購的價格。
如當初藍標跟SNK簽訂的對賭條款是：
2011年SNK承諾業績是2400萬元，按照2011年業績的10倍買的51%的股權，後來SNK的2011年業績達到2700萬，所以最後PE調整到13倍。
對賭期間的相處需要智慧趙文權說，“如何通過相處相互之間有非常好的默契、甚至說大傢還願意共事更長的時間，這是我們要在這個過程中解決的問題。
從我們的體驗上來說，這真的需要智慧，不是合同和錢這些東西能夠簡單解決的。
”據許志平說，為瞭保持原有團隊，藍標還會通過其他條約，防止在並購原公司人員流失。
輕資產並購，並購不整合許志平說，藍標的並購都不整合。
“隻整合有限的東西，不能消滅原來的品牌。
從過去的並購來看，基本沒有公司會采取這樣的並購方式，隻有重資產公司才會那樣整合生產線倉庫等等。
”“品牌端是獨立的，後端有一部分是打通的，比如說管理思路一樣，比如目前藍色光標旗下各品牌之間的審計、HR、財務以及法律等是打通的，前端各個公司在自己的平臺上自由發揮。
”“比如SNK，並購前它面臨的是一個遊戲市場，給遊戲市場的大佬公司做廣告服務，並購之後我們會加入其他客戶，比如汽車客戶等，整合進它的互聯網廣告業務框架中。
這樣SNK這個平臺相應就比被並購之前更大瞭。
並購後有更多的機會和更大的平臺，那麼這些被並購公司也是有興趣的。
”大量公司的並購失敗，都敗在繞不開的整合階段——從團隊到組織到客戶到文化，耗費大量力氣往往是兩敗俱傷。
藍標並購不整合實際上是繞開瞭這個難題，但仍然回避不瞭一個問題是：
如何保證這一粒粒葡萄都緊緊附著在這一串上面，而不會長著長著就掉瞭（主要體現為業務離散、團隊渙散、理念不一、文化失控）。
對此，許志平曾回答：
多數輕資產公司是大傢追隨一個特別能幹的人，但公司要做大，需要持續有一個新的“圖騰”（即願景）來凝聚團隊，保證管理上的長治久安。
當然，保證各個團隊利益都能長期分享是最基本的。
而這又會回到上面提到的“管理層控制權丟失”風險。
強大董事會如果說從外部看，藍標發展的一大發動機是收購，從內部看，藍標的發動機則是董事會。
“藍標有個強大的董事會。
”一個公關界人士對記者說。
趙文權也在雪球訪談裡說，“我們有一個非常重要的核心競爭力，我們和大多數本土同類企業的差別在於我們有非常獨特的董事會。
我們的董事會保證瞭公司在戰略發展上始終是非常清晰的，我們沒有在戰略上走過太多的彎路和錯誤的方向。
我認為，這仍然是藍色光標未來非常重要的核心競爭力之一。
”“在合夥人關系處理上，我們5個創始股東的合作關系和股權結構從來沒有發生過任何改變。
從這一點，我想你們足以能夠判斷我們之間的默契、理念的一致、工作的協同……這樣的故事在中國不會太多。
”最後想提一點的是，在我們與多位公關界人士交流過程中、以及通過對包括微博在內的全網信息的搜索中，接收到的一個信息是：
趙文權本人確實是一個有理想主義情懷的企業傢，一心想把藍標發展為中國的WPP（全球最大的廣告傳播集團）.這點看上去很虛，但是如果沒有一個虛的、超越現實的核心來駕馭這些現實並購行動，並購很可能就淪為一場滿足於數字堆砌的財務遊戲——但凡這樣的並購遊戲最終都難有好下場。
所以，趙文權團隊的精氣神兒與文化價值觀，其實也是藍標並購機器迄今還能順利運轉的不可忽略的一個因素。
藍標的高速並購據稱還將維持10年，這還是蠻大一個挑戰。
現在遠不到斷言藍標並購戰略鐵定成功的時候。
10年中會發生什麼？
祝福藍標。
祝福一切有夢想、有想法、有打法的中國企業。
4月25日，蓝色光标宣布将收购英国公关集团Huntsworth的19.8%股份，并成为其第一大股东。
这次并购距离蓝色光标宣布17.8亿收购西藏博杰不足半月。
据称，这次蓝标入股Huntsworth大股东，是中国本土公关公司第一例海外重大收购。
有趣的是，六七年前，蓝标却一度差点卖给Huntsworth。
据《融资中国》报道，当时，蓝标曾花了三四年功夫物色谁来收购自己。
跟多家谈过之后，选择了这家叫Huntsworth的传播集团，蓝标将出让控股权。
但就在2007年，蓝标发现资本市场开始发生一些变化，对蓝标这样的服务型企业出现上市可能，蓝标遂决定独立发展。
当蓝标决心走上独立发展路时，并购不可避免地成为其战略核心词。
原因：
1、看经验：
国际公关广告集团都是靠并购做大的。
2、经验背后是规律：
因公关行业行规要求同一公关公司不能同时给竞争性的客户提供服务，而如果通过旗下的另一公司提供服务，则不受限制，这就使得公关公司旗下必须拥有多个公司和品牌。
也正因如此，公关行业收购之后都不进行整合。
从某种角度说，蓝标2008年的私募（接受达晨投资4000万元）、2010年的IPO都是为了并购。
拿钱做更多并购。
蓝标董秘许志平在微博上写：
“全球前五大营销集团，每家下面都有多个品牌。
我觉得就是五大串葡萄。
”这也是在自喻。
截止西藏博杰案例，据蓝标公司网站上的不完全统计，自2010年上市以来，蓝色光标已经并购9家公司。
蓝标的业务结构也随之发生变化，副总毛宇辉说：
“2010年上市时我们是一家标准的公关公司，2011年集团的公关和广告业务收入比例差不多是2:
1。
随着我们不断并购，2012年这个比例达到了1:
1，如果这次博杰交易顺利完成，广告在我们集团的应收比例肯定是占大头，这也符合国际通行的营销集团广告占比。
”伴随蓝标不停歇的收购，外界对于它会不会重蹈分众覆辙始终有争议。
迄今为止，蓝标的业绩表现稳定。
2012年，蓝标实现营业收入21.7亿元，同比上升71.78%；归属上市公司股东净利润2.32亿元，同比上升92.13%。
大幅增长主要来自于并购所得。
在前些天的并购（博杰）说明会上，毛宇辉自析了蓝标并购驱动战略的几个风险。
其中两个是并购到不良资产及商誉减值。
而后者产生与否根本上还是取决于前者。
那么，蓝标是怎么尽量规避前者出现、以及减低其他相关的并购风险（如负债）呢？
既然迄今蓝标还表现得不错，我们就来看下其董事长兼CEO赵文权与董秘许志平的自陈。
以下内容主要来自其董事长兼CEO赵文权与董秘许志平2012年4月接受雪球的访谈。
考察时间长赵文权：
我们真正去投资一个公司的时候，中间的过程是很长的，通常要半年到一年的时间，我们才会完成对一个企业的投资。
前面的工作做得越仔细、越深入，投资成功的系数就越大。
收购对象需符合的要求赵文权：
主业范畴要在营销传播产业的范围之内。
此外还有：
第一，这个公司是靠什么赚钱？
在这个行业有很多企业，它很赚钱、也存在一定规模，但说不清楚它是靠什么赚钱，它可能什么事都干，或者什么事也会干一点，每年也能赚钱，但是又说不清它是靠什么本事赚钱，这类公司基本是我们不太会去考虑的公司。
我们现在做的每一个并购都是非常有特点的，今久广告是房地产广告行业的领头羊，SNK是做网络广告（所有客户都来自互联网游戏行业），美光是做网站设计的，新加坡金融公关是做财经公关的，他们是在特定细分领域里面的排名靠前的企业，核心竞争力非常突出，这样的企业是我们喜欢的。
第二，团队，因为我们高度依赖人。
第三，企业相关的财务指标。
首先要有一定的体量，有特点、但一年就赚100万元人民币的企业对我们的价值就不大。
另外就是成长性，我们希望旗下的品牌要保持一定的成长性，如果你的主要市场在中国大陆，我们要求每年要有20%-30%的增长率。
从现金收购到股份收购许志平：
我们并购的三种模式：
第一种是51/49模式，先用现金收购51%股份，未来两年用股票换剩下的49%股权，比如收购精准阳光，这种太费钱，超募资金就是这样花完的；第二种25/75模式，25%的现金和75%的股票一次性收购100%股权，比如收购今久广告，费一部分钱；第三种25/75/25模式，25%的现金和75%的股票，同时向另外的人发25%的股票来筹集25%的现金，这样几乎就不耗钱，未来更多的会采取第三种模式来并购。
三种模式的锁定期不一样。
第一种是2+3，第二种和第三种基本都是1+3.转向第三种模式会减少蓝标的资金压力，但相应的代价是管理层股份的稀释。
如蓝标副总毛宇辉表示，“我们公司原来的控制权占38%，随着每一次并购控制权都会收缩，收缩到什么时候，这是一个挺大的学问，比如说收缩到10%，你还对公司有控制权吗？
现在的管理层可能会出局。
”必须对赌赵文权：
我们现在所有的并购都有关于业绩承诺的安排。
我们所有这一类的企业都是高度依赖于团队和人，它们没有什么资产和产品。
实事求是地讲，对赌不足以解决所有的问题。
除了法律上的约定、对赌的安排，前后两个部分的工作非常重要。
前面的工作是真正要去投这个企业的时候要看很多东西，详细的尽职调查、相互之间的沟通和磨合等等。
2012年第四季度，蓝标放弃了对四川分时传媒的并购，据中银国际证券李雪的报告称，放弃分时传媒并购的原因之一就是——不想树立不好的规矩：
即承诺期可以2年，也可以3年。
对赌会直接影响到最终收购的价格。
如当初蓝标跟SNK签订的对赌条款是：
2011年SNK承诺业绩是2400万元，按照2011年业绩的10倍买的51%的股权，后来SNK的2011年业绩达到2700万，所以最后PE调整到13倍。
对赌期间的相处需要智慧赵文权说，“如何通过相处相互之间有非常好的默契、甚至说大家还愿意共事更长的时间，这是我们要在这个过程中解决的问题。
从我们的体验上来说，这真的需要智慧，不是合同和钱这些东西能够简单解决的。
”据许志平说，为了保持原有团队，蓝标还会通过其他条约，防止在并购原公司人员流失。
轻资产并购，并购不整合许志平说，蓝标的并购都不整合。
“只整合有限的东西，不能消灭原来的品牌。
从过去的并购来看，基本没有公司会采取这样的并购方式，只有重资产公司才会那样整合生产线仓库等等。
”“品牌端是独立的，后端有一部分是打通的，比如说管理思路一样，比如目前蓝色光标旗下各品牌之间的审计、HR、财务以及法律等是打通的，前端各个公司在自己的
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