项目部综合管理员操作手册.docx

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项目部综合管理员操作手册

综合项目管理系统项目部综合管理员

简明操作手册

您以“项目部综合管理员”身份登录到系统中，将会有如下菜单，以下将手把手教您如何操作本系统。

前提条件：

项目部综合管理员要操作本系统，首先要有一个总包合同，而总包合同是由分司合同管理员或者是工程部合同管理员创建的，然后经过一系列的审批流程，正式生效后，就流转到项目部综合管理员操作了。

签署了总包合同后，以下按步骤教您如何使用本系统：

第一步：

建立工程项目信息。

签署了合同，就要准备施工了，就要在系统里，为项目建立一条记录。

实际上就是为合同建立一个工程概况信息。

这个操作的位置在“施工管理”->“建立工程项目”。

第二步：

建立往来单位信息

做项目，肯定要与一些单位联系，合作，所以第一步就是要建立相关的合作单位，比如，劳务合作单位，工程承包合作单位，等。

所以第一步就是要在“往来单位”的“往来单位管理”中，为合作单位建立相关的档案资料信息。

第三步：

建立施工班组信息。

有了工程项目，总得要有人干，而施工现场，一般是以团队为单位搞承包的。

所以，我们需要把参与施工的班组信息建立起来。

这个操作的位置在“施工管理”“施工班组管理”里。

第四步：

成本估算

接下来，您得要预估一下这个项目的成本。

如果分司或者总司对项目部执行的是目标管理的话，那么，这个成本估算就由项目部的综合项目管理员来做，否则，就是由总部或者是分司的合同成本管理员来操作。

这里，我们假设是由项目部自己来做。

这个在“成本控制”—》“成本计划/控制”—》“成本估算”中操作。

第五步：

编制资源计划

上面的成本估算，原则上是根据合同预算的数据来做的，但是实际施工中需要用多少材料，多少人工，多少机械设备呢，就需要细细的合计了。

实际上，成本估算与资源计划，既有关系，也有区别。

成本估算是从成本层面的，资源计划，不但有控制成本的目的，更有为施工做好相应的人机材的准备目的在里边。

资源计划的操作地址在“资源计划”-》“总体资源计划”。

第六步、相关技术方案的编制及评审。

与此同时，我们还必须为项目编制质量计划、安全施工组织设计、安全目标计划等。

这些我们统称为技术方案。

这些技术方案，都应当由相关的专业人员编制，并由项目部的总工审核，并根据管理流程，提交给分司甚至集团的总工审批。

反映到系统上，就是如下的模块：

“安全管理”—》“安全目标计划”；

“安全管理”—》“安全施工组织设计”

“质量管理”—》“质量计划”

第四步：

日常施工管理（含施工日志管理）

接下来就要在“施工管理”下的“日常施工管理”中，对项目进行日常的管理，实际上，就是修改施工项目的状态，比如，其参与的人员，以及确定其开工、停工、竣工、结算、竣工等信息，同时将关联的附件信息上传上去。

您还可以在“日常施工管理”下的施工日志管理中，随时填写施工日志。

第五步：

进度管理

接下来，就正式进入施工阶段了，我们首先要编制进度计划，因为只有这样，才能根据进度来协调各方面的人才、物力、财力，确保完成合同约定的进度目标。

1、WBS工作分解

要做好进度控制，首要的就是要把我们要做的项目，进行分解。

这个分解，我们称之为“WBS工作分解”。

这个“WBS分解”就是把复杂的工作，进行简单化，标准化，从而提高工作效率。

比方说，我们吃饭，要先拿起筷子，张开嘴巴，再往嘴巴喂饭，然后咀嚼，吞下去。

那么，这个“吃饭”的项目，就应当进行分解，分解为五个工作单元，它们分别是“拿起筷子”、“张开嘴巴”、“往嘴巴喂饭”、“咀嚼”、“吞下去”。

由于吃饭可能有不同的方法，可能是西式的吃法，他们就不会用筷子，当然，有人可能吃得急，不咀嚼，直接吞下去，所以，吃饭的工艺不同，导致同样的“吃饭”项目，会有不同的分解。

以下我们将列出如下的不同的分解：

第一种：

“拿起筷子”->“张开嘴巴”->“往嘴巴喂饭”->“咀嚼”->“吞下去”->结束。

第二种：

“张开嘴巴”->“拿起筷子”->“往嘴巴喂饭”->“咀嚼”->“吞下去”->结束。

第一种分解办法与第二种分解办法的区别在于，一个是先拿筷子，再张嘴，另一个是先张嘴再拿筷子。

还有一种办法是，边拿筷子边张嘴巴！

这种办法，就可以节约时间！

并且，我们完全可以省略咀嚼而直接吃进去！

所以，经过吃饭的经验总结，于是我们可以总结到如下流程：

“张开嘴巴”->|

“拿起筷子”->|->“往嘴巴喂饭”->“吞下去”->结束。

但这几种吃法，只是在吃饭的流程上做了调整，我们完全可以再改进，不用筷子，改用手抓！

！

！

这个时候，不但可以节约筷子这种材料，而且还是绿色吃法！

于是，为了完成“吃饭”这个项目，“吃饭”公司下属的几百号几千号人，就会有不同的吃法，为了最大程度的提高吃饭效率，节约吃饭成本，“吃饭”集团就有必要对吃饭的项目进行研究，进行规范化，标准化了。

那么，我们就应当对相关的工作单元进行定义，标准化，这个就是“WBS字典”。

这个字典就相当于上述吃饭案例中的“手抓食物”、“拿起叉具”、“拿起筷子”、“张开嘴巴”、“往嘴巴喂饭”、“咀嚼”、“吞下去”。

关于定额任务与清单任务的区别与联系：

“取得食物”：

这相相当于清单任务，即分项工程。

“手抓食物”、“筷子夹起食物”、“叉具抓取食物”相当于“定额任务”。

用编程的语言来说明，就类似于，清单任务是抽象，而定额任务是抽象的实例。

实际上，要做进度计划，就需要做以下几步：

（1）、定义“我的WBS字典”，这就相当于确定我做这个项目，可能会按什么工艺去做，按这样的工艺去做，可能会有哪些步骤。

把所有可能用到的都预先定义好。

（2）、按照自己的施工工艺，对项目进行分解。

在分解的时候，要排好某个任务在什么时候开始做，在什么时候结束。

（3）、分解的时候，先是分部工程，然后是分项工程，最后是定额任务。

以下几点需要说明：

分部工程是不可量化的，它必须由分项工程及定额任务组成。

并且我们约定，我们的分解必须细化到定额这个层级。

并且，定额任务必须要从属于分项工程。

不含定额任务的分项工程以及分部工程，是无效的，是非法的。

我们的分解，肯定是先有分部，再有分项，再有定额任务。

定额任务一定是可以量化的，有单价的，有计量单位的。

并且必须人工指定其计划起始时间。

我们的分部工程、分项工程，虽然也可以指定其计划起始日期，但是，它们会随着其所包含的定额任务的计划起始日期动态变化。

系统会自动用所有下属定额任务的最早起始日期及最晚结束日期，重写上级分项工程及分部工程的计划开始日期及计划结束日期。

进度计划包括总体进度计划以及月进度计划。

总体进度计划是控制性的计划，而月进度计划则是实施性的进度计划。

月进度计划可以通过总体进度计划生成。

而月进度计划，也可以整合进总体进度计划中。

2、总体进度跟踪/调整

主要是跟踪每个节点的实际开始时间及完成时间。

对于有问题的节点，及时进行调整。

3、总体进度图（甘特图）

系统会自动跟踪计划开始、结束日期，实际开始、结束日期，以及计划完成量、实际完成量，生成甘特图。

这里不需要操作，是统计查看类型的。

是系统自动生成的。

第六步：

围绕进度计划，开展“日常成本控制”、“分包”、“机械设备”，“材料”、“安全”、“质量”、“承包、分包日常工程报量、核量、结算”、“杂工管理”、“签证管理”、“合同索赔”的活动。

1、日常动态成本管理（成本管理将会有比较大的改进，以下讲解仅针对目前已实现的功能）。

在录入了成本估算及预算数据、资源计划后，我们可以相关模块，取得成本相关的数据，然后即时生成各种统计报表：

（1）首先是材料消耗数据：

材料消耗数据通过日常的材料采购、领用、核销，会自动生成材料成本数据。

（2）其次是机械设备使用的成本数据

其中会涉及到设备的购置、租赁、维修维护、折旧分摊等，这些费用可以通过资产设备管理模块自动结转到项目的成本中来。

（3）再就是人工费的成本数据：

系统将通过薪酬系统，将直接人工费结转至成本模块中。

（4）、劳务分包成本数据：

如果是劳务分包，将直接进入人工费。

如果包含了机械费，则需要估算一下分包合同中，包含了多少机械费，以便结转为机构设备费。

（5）再就是专业分包的数据。

如果是包工包料，那么就不会进入成本模块，系统会直接列出一个栏目，栏目名称为“分包工程费用”。

（5）其他直接费以及间接费的数据。

这些数据通过成本分摊模块解决。

实际上，就相当于对成本数据进行登记。

通过以上业务流转数据以及人工录入的成本数据，系统能即时生成项目的成本数据。

同时，我们将会生成以下成本分析报表：

人工费台帐；

机械设备费台帐；

材料费台帐；

其他直接费台帐；

间接费台帐；

材料预算与实耗台帐；

动态成本管理模块，需要我们做的实际上就是成本分摊，成本分摊实际上就是将日常发生的成本数据，人工录入系统，然后综合管理员自行审核，通过后，系统会即时生成分配分析台帐。

2、内部承包、分包以及日常工程报量及结算。

2.1对内部施工班组审量及核量、结算。

首先操作人员给班组格式化报量表格，这个表格实际上是将进度计划列表，要求班组填报，然后操作人员按此录入到系统中。

录入系统并且审核后，系统会自动统计出完成工程量。

具体的操作位置在：

“进度管理”->“项目进度跟踪”->“月工作量填报”

需要说明的是，对内结算的量，是定额任务量。

2.2对分包单位审量及核量、结算

这里首先要签订分包合同的签署工作。

您可以直接创建有效的分包合同。

这里的报量与内部班组报量类似。

无论工程分包还是劳务分包，都需要填报定额任务形式的工程完成量。

2.3对甲方报量核量、工程量结算

合同成本预算员根据内部班组以及分包单位的完成量情况，填报对甲方工程量填报表，并交给操作人员，操作人员将采集到的已完成工程量情况，即分项工程完成情况表（注意，这里不是定额任务完成情况表），录入到系统中。

（分项工程列表及总量、定额任务列表及总量，在建立总包合同后，由项目部的综合管理员录入到系统中。

）

4、项目部日常材料管理

4.1甲材管理

4.1.1、编制甲材需求计划，并直接审核通过；

4.1.2、编制甲材领料单，并直接审核通过；

4.1.3、编制甲材班组领料单，并直接审核通过；

4.1.4、对甲材班组领料情况进行核销；

4.1.5、核销之后，系统自动生成甲材相关报表；

4.2乙材管理（这里仅讲解项目部采购以及项目部库存解决的情况，公司调拨解决以及公司统一采购的情况由于比较复杂，我们将作为专题进行讲解）。

4.2.1、编制乙材需求计划，并直接审核通过；

A、用料方或者是项目部物资部门提出用/购料需求

这里要注意，编制的时候，要指定是购买后直接发给班组，还是直接存入仓库。

如果是直接发给班组，那么需要指定用料的班组。

编制材料需求计划前，必须先编制总体资源计划，否则，您无法编制需求明细。

需求明细中的材料，是从总体资源计划中选择录入的。

需要说明的是，材料档案中，有一个叫“零星材料”的材料名称，专门用于大宗材料外其他零星用料的管理。

比如，要编制总体资源计划中的材料计划，需要用很多零星材料，但为了管理方便，就把所有的零星材料视为一种材料。

编制材料需求计划时，需要说明以下两项：

一：

材料解决办法，可以有以下四个选项：

项目部库存解决，公司库存解决，项目部采购解决，公司统一采购解决。

二：

材料采购以后的进一步处理方案：

有以下三个选择项：

仓库中直接发料给班组；

采购后直接进入库存；

采购后直接发料给班组。

这些选择项在建立需求单的时候，可以选定，并且可以在后续的流程中修改。

B、项目部仓库初步给出意见。

分包单位或者是班组提出用料需求后，首先要经过仓库管理员核一下，查查仓库上是否有料，如果有料，提出一个建议，可以填写“项目库库存解决”，否则，就选择“项目部采购解决”。

如果项目部库存可以解决，那么仓库管理员就直接通过，这个单据就直接转入到待领料需求单中，由仓库管理员在乙材领料中，快速发料给班组或者分包单位。

C、项目部物资负责人进一步给出意见。

如果项目部仓库无法解决，那么仓库管理员将这张需求单转给项目部物资管理员，项目部物资管理员再给出意见，提出是项目部采购解决还是公司采购解决的意见，原则上，我们选择由项目部直接采购解决。

D、项目部负责人给出决策意见。

然后项目部物资管理员将单据转给项目部负责人。

由项目部负责人决策是否由项目部采购解决。

E、项目部物资管理员快速采购。

项目部负责人审批通过后，就会进入到项目部快速采购的菜单下，将材料快速采购回来。

4.2.2、进入乙材快速采购；

乙材需求计划审核通过后，如果是通过项目部采购的方式解决，那么可以通过快速采购，快速完成采购过程。

这个时候，您可以指定每种材料从特定的供应商处采购。

并且，您也可以指定是否在快速采购时，生成采购合同。

只要您点击快速采购，系统会自动生成相应的采购计划、采购合同（如果选择生成合同）、采购订单、采购入库单、班组领料单（如果选择的是“采购后直接发给班组”）。

4.2.3、乙材班组领料；

如果乙材需求单的解决方案是“项目部库存解决”，那么这张需求单审批通过后，会自动转入到“待领料乙材需求单”中，您可以在“乙材领料单”下的“项目部库存解决需求单”，快速生成领料单。

4.2.4、乙材班组核销。

班组或者分包单位领料后，可能实际上没有用那么多材料，那么应当核对一下各个分包单位或者班组的实际用料情况，填写进去，进行核销，从而核算出实际消耗的材料，以及班组或者分包单位余下的材料。

4.2.5、各种乙材报表。

这里省略，报表不需要您操作，只需要查看统计即可。

4.2.6仓库管理

（1）、首先我们要建立仓库信息。

目前，一个项目部只能建立一个仓库。

（2）、对仓库进行期初盘点，所谓期初盘点，就是将仓库中现有的材料，全部登录到台帐上来，从期初盘点之日起，就会建立这个仓库的材料的流水帐。

（3）、对仓库进行期中盘点。

经过一段时间后，可能仓库中的材料，因各种原因，与台帐的不一致。

这个时候，就有必要对仓库中的实际的材料，进行清点，然后与台帐上的数量对比，这种盘点称之为期中盘点。

盘点可能会出现实际比台帐多，这种情况叫盘盈，也可能实际比台帐少，这种情况叫盘亏。

无论盘盈还是盘亏，都应当分析原因，交请上级给出处理意见。

尤其是盘亏，需要分析原因，分清责任。

（4）、库存物资明细表

材料经过采购入库、领料出库等一系列的操作，就会形成库存物资明细。

通过这张明细表，您可以随时掌握项目部仓库的材料物资存量以及入库、出库情况。

（5）、采购入库明细表

系统将记录历次采购入库的明细信息。

您可以通过这个模块，查询到任意时间任意材料的入库情况。

（6）、领料出库明细表

系统将记录历次领料出库的明细信息。

您可以通过这个模块，查询到任意时间任意材料的出库情况。

5、项目部日常安全管理

日常的安全管理包括安全培训、危险源管理、对重要的机械设备以及现场进行安全巡检，对发现的问题进行曝光、

对分包单位进行安全考核。

5.1、正太集团常见危险因素。

我们已经将常见的危险因素录入到系统中，您可以往里边添加发现的常见的危险因素，并且可以在这里查询到常见的危险因素。

这些常见危险源因素，可以方便我们快速的识别并录入施工过程中常见的危险源、并且制订相应的措施。

5.2、危险源管理。

5.2.1、危险源识别：

我们的安全管理人员，经常会进行巡检，对于发现的危险因素，这个活动我们称之为危险源识别，识别后就应当录入到系统中。

项目上的安全管理员，应不在第一时间，给综合管理员提供识别出的危险源信息，以便综合管理员将信息录入到系统中。

5.2.2、危险源评价

安全巡检员识别出危险源后，应当立即提交给上级对其进行评价，评价其危险等级。

5.2.3、危险源评价后，将提交给项目部的安全管理人员，由安全管理员对危险源及时进行解决，并将解决的情况及时记录到系统中。

目前，系统将危险源识别模块的功能，授权给了所有的操作人员，这是因为，危险源需要发动所有的人员参与，以便及时发现危险因素，并及时进行评价并采取相应的措施。

5.3、安全曝光

安全巡检员在巡检过程中，将记录下发现的违反安全规定以及安全操作规程的人员，甚至要现场拍下照片，上传到系统中。

安全巡检员拍照后，应当立即要求其改正。

对于按规定需要曝光的，安全巡检员应当及时将应曝光信息提供给综合管理员，由综合管理员将曝光信息录入到系统中予以曝光。

5.4、分包单位安全考核

安全管理人员，将考核表发给分包商，分包商先进行自检，并且提交给公司相应人员考核，然后由综合管理员将考核情况采集到系统中。

5.5、安全培训

将项目上安全培训的情况记录到系统中。

6、项目部日常机械设备管理

通过本模块，项目部可以直接将需要的机械设置购入/租入/借入，形成项目部的机械设备台帐。

项目部同时可以通过本模块，记录下机械设备的维修、维护费用。

并且可以通过本模块，对项目上的机械设备进行检定，以标识出有问题的机械设备。

7、项目部日常质量管理

7.1、分包商质量奖罚

首先要把质量奖罚的相关制度、规定录入到系统中，然后，按规定对分包商进行奖励或者扣罚，并且将奖罚情况记录下来。

7.2、质量动态管理

7.2.1设置质量目标：

设置某个工程项目的质量目标以及某个分部、分项工程的质量目标。

7.2.2、评定质量目标完成情况：

并且对质量完成情况进行评定。

7.2.3、质量日检表

每天将质量检查情况登记到系统中。

7.3、质量缺陷跟踪管理

对工程项目的质量缺陷进行识别、登记，并对解决的情况进行跟踪。

8、杂工管理

主要是登记施工过程中，临时用工的情况，并且将发生的费用登记起来。

杂工费将进入项目成本中。

9、签证管理

主要是记录已经办理的签证，一方面可以查询已办的签证情况，同时可以为合同结算提供依据。

10、索赔管理

对于因为变更等原因，需要索赔的，在这里将索赔记录录入系统。

以便作为合作结算的依据。

11、工程资料管理

将施工过程中产生的各种工程类文档资料录入系统中，当然也可以从相关的业务模块中提取并整理。

工程资料管理中，包括了竣工资料，在竣工时，系统可以从工程资料模块中，自动取得相关的必须的资料。

工程资料管理中，包含了所有的施工过程中产生的工程资料。

这些资料可以提交至公司的档案资料系统中，进行归档。

第七步：

竣工管理

7.1、竣工调试计划

编制、审批竣工调试计划，并跟踪计划的执行情况。

7.2、竣工资料管理

采集录入各种竣工资料。

竣工资料可以从各个业务系统中提取。

最后，形成整个工程项目的工程档案资料！