项目部综合管理员操作手册.docx

1、项目部综合管理员操作手册综合项目管理系统项目部综合管理员简明操作手册您以“项目部综合管理员”身份登录到系统中，将会有如下菜单，以下将手把手教您如何操作本系统。前提条件：项目部综合管理员要操作本系统，首先要有一个总包合同，而总包合同是由分司合同管理员或者是工程部合同管理员创建的，然后经过一系列的审批流程，正式生效后，就流转到项目部综合管理员操作了。签署了总包合同后，以下按步骤教您如何使用本系统：第一步：建立工程项目信息。签署了合同，就要准备施工了，就要在系统里，为项目建立一条记录。实际上就是为合同建立一个工程概况信息。这个操作的位置在“施工管理”-“建立工程项目”。第二步：建立往来单位信息做项目

2、，肯定要与一些单位联系，合作，所以第一步就是要建立相关的合作单位，比如，劳务合作单位，工程承包合作单位，等。所以第一步就是要在“往来单位”的“往来单位管理”中，为合作单位建立相关的档案资料信息。 第三步：建立施工班组信息。 有了工程项目，总得要有人干，而施工现场，一般是以团队为单位搞承包的。所以，我们需要把参与施工的班组信息建立起来。 这个操作的位置在“施工管理”“施工班组管理”里。 第四步：成本估算接下来，您得要预估一下这个项目的成本。如果分司或者总司对项目部执行的是目标管理的话，那么，这个成本估算就由项目部的综合项目管理员来做，否则，就是由总部或者是分司的合同成本管理员来操作。这里，我们假

3、设是由项目部自己来做。 这个在“成本控制”“成本计划/控制”“成本估算”中操作。 第五步：编制资源计划上面的成本估算，原则上是根据合同预算的数据来做的，但是实际施工中需要用多少材料，多少人工，多少机械设备呢，就需要细细的合计了。实际上，成本估算与资源计划，既有关系，也有区别。成本估算是从成本层面的，资源计划，不但有控制成本的目的，更有为施工做好相应的人机材的准备目的在里边。资源计划的操作地址在“资源计划”-“总体资源计划”。 第六步、相关技术方案的编制及评审。 与此同时，我们还必须为项目编制质量计划、安全施工组织设计、安全目标计划等。这些我们统称为技术方案。这些技术方案，都应当由相关的专业人员

4、编制，并由项目部的总工审核，并根据管理流程，提交给分司甚至集团的总工审批。 反映到系统上，就是如下的模块： “安全管理”“安全目标计划”； “安全管理”“安全施工组织设计” “质量管理”“质量计划” 第四步：日常施工管理 (含施工日志管理) 接下来就要在“施工管理”下的“日常施工管理”中，对项目进行日常的管理，实际上，就是修改施工项目的状态，比如，其参与的人员，以及确定其开工、停工、竣工、结算、竣工等信息，同时将关联的附件信息上传上去。 您还可以在“日常施工管理”下的施工日志管理中，随时填写施工日志。 第五步：进度管理接下来，就正式进入施工阶段了，我们首先要编制进度计划，因为只有这样，才能根据

5、进度来协调各方面的人才、物力、财力，确保完成合同约定的进度目标。1、WBS工作分解 要做好进度控制，首要的就是要把我们要做的项目，进行分解。这个分解，我们称之为“WBS工作分解”。这个“WBS分解”就是把复杂的工作，进行简单化，标准化，从而提高工作效率。比方说，我们吃饭，要先拿起筷子，张开嘴巴，再往嘴巴喂饭，然后咀嚼，吞下去。那么，这个“吃饭”的项目，就应当进行分解，分解为五个工作单元，它们分别是“拿起筷子”、“张开嘴巴”、“往嘴巴喂饭”、“咀嚼”、“吞下去”。 由于吃饭可能有不同的方法，可能是西式的吃法，他们就不会用筷子，当然，有人可能吃得急，不咀嚼，直接吞下去，所以，吃饭的工艺不同，导致同

6、样的“吃饭”项目，会有不同的分解。以下我们将列出如下的不同的分解： 第一种： “拿起筷子”-“张开嘴巴”-“往嘴巴喂饭”-“咀嚼”-“吞下去”-结束。 第二种： “张开嘴巴”-“拿起筷子”-“往嘴巴喂饭”-“咀嚼”-“吞下去”-结束。第一种分解办法与第二种分解办法的区别在于，一个是先拿筷子，再张嘴，另一个是先张嘴再拿筷子。还有一种办法是，边拿筷子边张嘴巴！这种办法，就可以节约时间！并且，我们完全可以省略咀嚼而直接吃进去！所以，经过吃饭的经验总结，于是我们可以总结到如下流程：“张开嘴巴”-|“拿起筷子”-|-“往嘴巴喂饭”- “吞下去”-结束。 但这几种吃法，只是在吃饭的流程上做了调整，我们完全

7、可以再改进，不用筷子，改用手抓！这个时候，不但可以节约筷子这种材料，而且还是绿色吃法！ 于是，为了完成“吃饭”这个项目，“吃饭”公司下属的几百号几千号人，就会有不同的吃法，为了最大程度的提高吃饭效率，节约吃饭成本，“吃饭”集团就有必要对吃饭的项目进行研究，进行规范化，标准化了。 那么，我们就应当对相关的工作单元进行定义，标准化，这个就是“WBS字典”。这个字典就相当于上述吃饭案例中的“手抓食物”、“拿起叉具”、“拿起筷子”、“张开嘴巴”、“往嘴巴喂饭”、“咀嚼”、“吞下去”。 关于定额任务与清单任务的区别与联系： “取得食物”：这相相当于清单任务，即分项工程。 “手抓食物”、“筷子夹起食物”、

8、“叉具抓取食物”相当于“定额任务”。 用编程的语言来说明，就类似于，清单任务是抽象，而定额任务是抽象的实例。 实际上，要做进度计划，就需要做以下几步：(1)、定义“我的WBS字典”，这就相当于确定我做这个项目，可能会按什么工艺去做，按这样的工艺去做，可能会有哪些步骤。把所有可能用到的都预先定义好。(2)、按照自己的施工工艺，对项目进行分解。在分解的时候，要排好某个任务在什么时候开始做，在什么时候结束。(3)、分解的时候，先是分部工程，然后是分项工程，最后是定额任务。以下几点需要说明：分部工程是不可量化的，它必须由分项工程及定额任务组成。并且我们约定，我们的分解必须细化到定额这个层级。并且，定额

9、任务必须要从属于分项工程。不含定额任务的分项工程以及分部工程，是无效的，是非法的。我们的分解，肯定是先有分部，再有分项，再有定额任务。定额任务一定是可以量化的，有单价的，有计量单位的。并且必须人工指定其计划起始时间。我们的分部工程、分项工程，虽然也可以指定其计划起始日期，但是，它们会随着其所包含的定额任务的计划起始日期动态变化。系统会自动用所有下属定额任务的最早起始日期及最晚结束日期，重写上级分项工程及分部工程的计划开始日期及计划结束日期。 进度计划包括总体进度计划以及月进度计划。总体进度计划是控制性的计划，而月进度计划则是实施性的进度计划。月进度计划可以通过总体进度计划生成。而月进度计划，也

10、可以整合进总体进度计划中。 2、总体进度跟踪/调整 主要是跟踪每个节点的实际开始时间及完成时间。对于有问题的节点，及时进行调整。 3、总体进度图（甘特图） 系统会自动跟踪计划开始、结束日期，实际开始、结束日期，以及计划完成量、实际完成量，生成甘特图。这里不需要操作，是统计查看类型的。是系统自动生成的。 第六步：围绕进度计划，开展“日常成本控制”、“分包”、“机械设备”，“材料”、“安全”、“质量”、“承包、分包日常工程报量、核量、结算”、“杂工管理”、“签证管理”、“合同索赔”的活动。 1、日常动态成本管理（成本管理将会有比较大的改进，以下讲解仅针对目前已实现的功能）。 在录入了成本估算及预算

11、数据、资源计划后，我们可以相关模块，取得成本相关的数据，然后即时生成各种统计报表：（1）首先是材料消耗数据：材料消耗数据通过日常的材料采购、领用、核销，会自动生成材料成本数据。 （2）其次是机械设备使用的成本数据其中会涉及到设备的购置、租赁、维修维护、折旧分摊等，这些费用可以通过资产设备管理模块自动结转到项目的成本中来。（3）再就是人工费的成本数据：系统将通过薪酬系统，将直接人工费结转至成本模块中。（4）、劳务分包成本数据：如果是劳务分包，将直接进入人工费。如果包含了机械费，则需要估算一下分包合同中，包含了多少机械费，以便结转为机构设备费。（5）再就是专业分包的数据。如果是包工包料，那么就不会

12、进入成本模块，系统会直接列出一个栏目，栏目名称为“分包工程费用”。（5）其他直接费以及间接费的数据。这些数据通过成本分摊模块解决。实际上，就相当于对成本数据进行登记。通过以上业务流转数据以及人工录入的成本数据，系统能即时生成项目的成本数据。同时，我们将会生成以下成本分析报表：人工费台帐；机械设备费台帐；材料费台帐；其他直接费台帐；间接费台帐；材料预算与实耗台帐；动态成本管理模块，需要我们做的实际上就是成本分摊，成本分摊实际上就是将日常发生的成本数据，人工录入系统，然后综合管理员自行审核，通过后，系统会即时生成分配分析台帐。 2、内部承包、分包以及日常工程报量及结算。2.1对内部施工班组审量及核

13、量、结算。首先操作人员给班组格式化报量表格，这个表格实际上是将进度计划列表，要求班组填报，然后操作人员按此录入到系统中。录入系统并且审核后，系统会自动统计出完成工程量。具体的操作位置在：“进度管理”-“项目进度跟踪”-“月工作量填报”需要说明的是，对内结算的量，是定额任务量。2.2对分包单位审量及核量、结算这里首先要签订分包合同的签署工作。您可以直接创建有效的分包合同。 这里的报量与内部班组报量类似。无论工程分包还是劳务分包，都需要填报定额任务形式的工程完成量。2.3对甲方报量核量、工程量结算合同成本预算员根据内部班组以及分包单位的完成量情况，填报对甲方工程量填报表，并交给操作人员，操作人员将

14、采集到的已完成工程量情况，即分项工程完成情况表（注意，这里不是定额任务完成情况表），录入到系统中。（分项工程列表及总量、定额任务列表及总量，在建立总包合同后，由项目部的综合管理员录入到系统中。） 4、项目部日常材料管理 4.1甲材管理 4.1.1、编制甲材需求计划，并直接审核通过； 4.1.2、编制甲材领料单，并直接审核通过； 4.1.3、编制甲材班组领料单，并直接审核通过； 4.1.4、对甲材班组领料情况进行核销； 4.1.5、核销之后，系统自动生成甲材相关报表； 4.2乙材管理（这里仅讲解项目部采购以及项目部库存解决的情况，公司调拨解决以及公司统一采购的情况由于比较复杂， 我们将作为专题进

15、行讲解）。 4.2.1、编制乙材需求计划，并直接审核通过；A、用料方或者是项目部物资部门提出用/购料需求这里要注意，编制的时候，要指定是购买后直接发给班组，还是直接存入仓库。如果是直接发给班组，那么需要指定用料的班组。编制材料需求计划前，必须先编制总体资源计划，否则，您无法编制需求明细。需求明细中的材料，是从总体资源计划中选择录入的。需要说明的是，材料档案中，有一个叫“零星材料”的材料名称，专门用于大宗材料外其他零星用料的管理。比如，要编制总体资源计划中的材料计划，需要用很多零星材料，但为了管理方便，就把所有的零星材料视为一种材料。编制材料需求计划时，需要说明以下两项：一：材料解决办法，可以有

16、以下四个选项：项目部库存解决，公司库存解决，项目部采购解决，公司统一采购解决。二：材料采购以后的进一步处理方案：有以下三个选择项：仓库中直接发料给班组；采购后直接进入库存；采购后直接发料给班组。这些选择项在建立需求单的时候，可以选定，并且可以在后续的流程中修改。B、项目部仓库初步给出意见。分包单位或者是班组提出用料需求后，首先要经过仓库管理员核一下，查查仓库上是否有料，如果有料，提出一个建议，可以填写“项目库库存解决”，否则，就选择“项目部采购解决”。如果项目部库存可以解决，那么仓库管理员就直接通过，这个单据就直接转入到待领料需求单中，由仓库管理员在乙材领料中，快速发料给班组或者分包单位。C、

17、项目部物资负责人进一步给出意见。如果项目部仓库无法解决，那么仓库管理员将这张需求单转给项目部物资管理员，项目部物资管理员再给出意见，提出是项目部采购解决还是公司采购解决的意见，原则上，我们选择由项目部直接采购解决。D、项目部负责人给出决策意见。然后项目部物资管理员将单据转给项目部负责人。由项目部负责人决策是否由项目部采购解决。E、项目部物资管理员快速采购。项目部负责人审批通过后，就会进入到项目部快速采购的菜单下，将材料快速采购回来。 4.2.2、进入乙材快速采购； 乙材需求计划审核通过后，如果是通过项目部采购的方式解决，那么可以通过快速采购，快速完成采购过程。这个时候，您可以指定每种材料从特定

18、的供应商处采购。并且，您也可以指定是否在快速采购时，生成采购合同。只要您点击快速采购，系统会自动生成相应的采购计划、采购合同（如果选择生成合同）、采购订单、采购入库单、班组领料单（如果选择的是“采购后直接发给班组”）。4.2.3、乙材班组领料；如果乙材需求单的解决方案是“项目部库存解决”，那么这张需求单审批通过后，会自动转入到“待领料乙材需求单”中，您可以在“乙材领料单”下的“项目部库存解决需求单”，快速生成领料单。4.2.4、乙材班组核销。班组或者分包单位领料后，可能实际上没有用那么多材料，那么应当核对一下各个分包单位或者班组的实际用料情况，填写进去，进行核销，从而核算出实际消耗的材料，以及

19、班组或者分包单位余下的材料。4.2.5、各种乙材报表。这里省略，报表不需要您操作，只需要查看统计即可。4.2.6仓库管理（1）、首先我们要建立仓库信息。目前，一个项目部只能建立一个仓库。（2）、对仓库进行期初盘点，所谓期初盘点，就是将仓库中现有的材料，全部登录到台帐上来，从期初盘点之日起，就会建立这个仓库的材料的流水帐。（3）、对仓库进行期中盘点。经过一段时间后，可能仓库中的材料，因各种原因，与台帐的不一致。这个时候，就有必要对仓库中的实际的材料，进行清点，然后与台帐上的数量对比，这种盘点称之为期中盘点。盘点可能会出现实际比台帐多，这种情况叫盘盈，也可能实际比台帐少，这种情况叫盘亏。无论盘盈还

20、是盘亏，都应当分析原因，交请上级给出处理意见。尤其是盘亏，需要分析原因，分清责任。(4)、库存物资明细表材料经过采购入库、领料出库等一系列的操作，就会形成库存物资明细。通过这张明细表，您可以随时掌握项目部仓库的材料物资存量以及入库、出库情况。（5）、采购入库明细表 系统将记录历次采购入库的明细信息。您可以通过这个模块，查询到任意时间任意材料的入库情况。（6）、领料出库明细表系统将记录历次领料出库的明细信息。您可以通过这个模块，查询到任意时间任意材料的出库情况。5、项目部日常安全管理日常的安全管理包括安全培训、危险源管理、对重要的机械设备以及现场进行安全巡检，对发现的问题进行曝光、对分包单位进行

21、安全考核。5.1、正太集团常见危险因素。我们已经将常见的危险因素录入到系统中，您可以往里边添加发现的常见的危险因素，并且可以在这里查询到常见的危险因素。这些常见危险源因素，可以方便我们快速的识别并录入施工过程中常见的危险源、并且制订相应的措施。5.2、危险源管理。5.2.1、危险源识别：我们的安全管理人员，经常会进行巡检，对于发现的危险因素，这个活动我们称之为危险源识别，识别后就应当录入到系统中。项目上的安全管理员，应不在第一时间，给综合管理员提供识别出的危险源信息，以便综合管理员将信息录入到系统中。5.2.2、危险源评价安全巡检员识别出危险源后，应当立即提交给上级对其进行评价，评价其危险等级

22、。5.2.3、危险源评价后，将提交给项目部的安全管理人员，由安全管理员对危险源及时进行解决，并将解决的情况及时记录到系统中。目前，系统将危险源识别模块的功能，授权给了所有的操作人员，这是因为，危险源需要发动所有的人员参与，以便及时发现危险因素，并及时进行评价并采取相应的措施。5.3、安全曝光安全巡检员在巡检过程中，将记录下发现的违反安全规定以及安全操作规程的人员，甚至要现场拍下照片，上传到系统中。安全巡检员拍照后，应当立即要求其改正。对于按规定需要曝光的，安全巡检员应当及时将应曝光信息提供给综合管理员，由综合管理员将曝光信息录入到系统中予以曝光。5.4、分包单位安全考核安全管理人员，将考核表发

23、给分包商，分包商先进行自检，并且提交给公司相应人员考核，然后由综合管理员将考核情况采集到系统中。5.5、安全培训将项目上安全培训的情况记录到系统中。6、项目部日常机械设备管理通过本模块，项目部可以直接将需要的机械设置购入/租入/借入，形成项目部的机械设备台帐。项目部同时可以通过本模块，记录下机械设备的维修、维护费用。并且可以通过本模块，对项目上的机械设备进行检定，以标识出有问题的机械设备。 7、项目部日常质量管理7.1、分包商质量奖罚首先要把质量奖罚的相关制度、规定录入到系统中，然后，按规定对分包商进行奖励或者扣罚，并且将奖罚情况记录下来。7.2、质量动态管理7.2.1设置质量目标：设置某个工

24、程项目的质量目标以及某个分部、分项工程的质量目标。7.2.2、评定质量目标完成情况：并且对质量完成情况进行评定。7.2.3、质量日检表每天将质量检查情况登记到系统中。7.3、质量缺陷跟踪管理对工程项目的质量缺陷进行识别、登记，并对解决的情况进行跟踪。 8、杂工管理主要是登记施工过程中，临时用工的情况，并且将发生的费用登记起来。杂工费将进入项目成本中。9、签证管理主要是记录已经办理的签证，一方面可以查询已办的签证情况，同时可以为合同结算提供依据。10、索赔管理 对于因为变更等原因，需要索赔的，在这里将索赔记录录入系统。以便作为合作结算的依据。 11、工程资料管理将施工过程中产生的各种工程类文档资料录入系统中，当然也可以从相关的业务模块中提取并整理。工程资料管理中，包括了竣工资料，在竣工时，系统可以从工程资料模块中，自动取得相关的必须的资料。工程资料管理中，包含了所有的施工过程中产生的工程资料。这些资料可以提交至公司的档案资料系统中，进行归档。 第七步：竣工管理7.1、竣工调试计划编制、审批竣工调试计划，并跟踪计划的执行情况。7.2、竣工资料管理采集录入各种竣工资料。竣工资料可以从各个业务系统中提取。 最后，形成整个工程项目的工程档案资料！