五常法.docx
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五常法
五常法之——管理服务精细化
引言
认识五常法
餐饮行业五常法核心内容
五常法的效用
如何实施五常法
超越5S
一、引言
（—）管理者管理的五大工作主题
1.组织模式：
厨房管理组织结构的计划、建立、运行、定位，结构形态的确立等。
2.人力资源管理：
招聘→试用→使用→培训→激励一生涯设计－发展→（退休、辞退）。
3.财务管理：
价格战略、资本运作、成本控制等。
4.日常管理：
服务管理、设备管理、工作、服务流程管理、岗位管理、物流管理等。
5.发展管理：
战略管理、品牌管理（销售）、信息管理等——眼光管理：
有无国际视野，对国内外行业发展规律有无预见型，考虑上下政策、经济环境及文化氛围否。
（二）管理者管理过程中的多种困惑
1.产品品质致胜论——产品决定胜负？
2.德、日企业的标准化程序——日本人象机器？
3.员工行为与制度要求的对比
4.客户的忠诚度越来越低
5.同质化的工作风行
6.工作阻力＞工作动力
7.管理方法多种多样，但投入大、繁杂、工程大
二、认识五常法
（－）什么是五常法（5S）
五常法是优质管理的一种模式，在确保安全、效率、品质与减少故障方面发挥了简易可行的显而易见的作用。
（二）五常法的由来：
1.生于日本江户时代（17世纪初一19世纪中）；
2.成形于香港：
“五常法”是香港人何广明教授在1994年始创的概念。
在各机构里，“五常法”是用来维持品质环境的一种有效技术。
“五常法”源于五个日本字（其中Seiri意为整理，Seiton意为整顿，Seiso意为清扫，Shiketsu意为清洁，Shitsuke意为修养），全部是“S”带头的字，所以它也称为5－S。
5－S在日本民间已流传了200多年，江户时代的日本人，已开始习惯抛掉不想要的东西，以“空”为佳。
何广明教授在日本研究优秀企业的时候，发现了5－S在其中所起的巨大作用。
1994年，他整理出了基于5—S的优质管理方法，那就是‘五常法”，即“常组织”、“常整顿”、“常清洁”、“常规范”、“常自律”，同时此法获得香港政府的支持，在本地推广。
十年间，他的“五常法”被广泛运用于各机构中，取得管理方面的奇迹。
三、五常法核心内容
餐饮优质管理五常法
中文
日文
英文
原义
应用
常组织
Seiri
Stmcttrise
分类处理
用来进行分级管理和原因处理（分开处理，把不需要的东西抛掉或回仓）
常整顿
Seiton
Systenlitise
整顿
各部门的贮存方法和消除到处寻找东西的现象（定量定位，30秒内就可找到物品）
常清洁
Seiso
Sanitise
清理
清洁检查和清洁度（个人清楚卫生责任）
常规范
Seiketsu
Standardise
规格化
立法，守法，目视管理和五常法标准化（贮藏的透明度）
常自律
Shitsuke
Self-Discipline
修养
习惯的养成和有纪律的工作场所（守纪守法、每天运用五常法）
常组织：
分开处理、找出原因（一常）
常组织的涵义是：
判断出完成工作所必需的物品并把它与非必需的物品分开；将必需品的数置降低到最低程度并把它放在一个地方。
（在以往货勃供应不够充分的年代，即使是最小的东西，人们也会将它保留。
因为人们觉得扔掉它是一种浪费。
然而今天货物的供应充是、服务及信息多种多样，挑拣分类几乎变成了一种艺术。
）
l、分层管理
常组织织艺术就是分层管理。
分层管理包括先判断物品的重要性，再减少不必要的积压物品。
同时，分层管理还可以确保必要的东西就在手头从而获得最高的工作效率。
2、“需要”（NEED）与“想要’（WANT）的区别
许多人混淆了客观上的“需要”与主观上的“想要”的概念。
我们当中的许多人都可能遇到过这样的事。
例：
你在过去几年中收集了约30本杂志并放在柜子里，还宣称要把这些杂志全部保存起来以做日后参考。
如果别人问你：
“这30本杂志哪些是你客观需要的？
”你可能会摇摇头说：
“我不知道。
”但如果问题换成下面一种提法：
“在过去一年里，这30本杂志哪些你从未破过？
”如果你的答案是25本，我认为送很正常。
这说明：
是客观上必需的物品就应弄清需要的数量，而把其余的物品扔掉。
这是管理者作出决定很关键的一步。
以下是一个根据厨房物品的使用频率来划分的贮藏方法参考例子。
迫切性
使用频率
贮存法
低
一年少过一次
丢掉
一年一次左右
每二到六个月一次
贮藏在远处
中
一个月一次
置放在厨房内的一个固定地点
一个星期一次
高
一天一次
带在身边或放在最方便的地方
一个钟头一认
3、单一便是最好（ONEISBBST）
有关利用该原则的例子包括：
一套齐全的文具、只须填写一页的表格、一天内处理所有文件、一站式服务和一个档案存放处等。
特别值得一提的是一天内处理所有文件。
中国有一句古话：
“今日事今日毕”。
常组织：
组织零件和文件的存放
使用一套工具
储存一份副本
备忘录不应超过一页
只开一小时的会议
一分钟电话
当天内处理完毕应做的工作
常整顿：
定量定置（二常）
常整顿是研究提高效率方面的学科。
旨在研究你多快就可以取得需要的东西，以及要多久才可以把它储放好。
任意决定东西的存放处并不会使你的工作速度加快。
达到常整顿有四个步骤。
简单地说，餐饮厨房“整理”基本上是将工具、设备和原料的位置确定下来，以便在需要用时能够尽快找到。
以下是一个有用的方法：
①进行现场分析
用图表，详细列出有关的活动和所面对的问题：
序号
活动
发现的问题
1
肯定物品名
贮存地点不明确
2
前往贮存处
距离太远
3
寻找物品
要来回走动
4
取出物品
重复性高
5
放回物品
经常忘记
②决定贮存位置
a.将用不着的东西移开
b.决定分类法
c.名称规范化
在不造成生产延误的前题下，尽量减少存货。
③决定贮存方法
在决定贮存方法之前，要注意以下几点：
a.选择合适的功能贮存法
b.清楚展示对象／贮存处名称
c.简化取出／贮存的过程
以工具功能或工作过程为依据，名称和地点都一定要明确，才能确保每个人都知道甚么东西放在那里，方便索取。
④严格遵守规则
设计管制贮存方法，要注意以下几点：
a.日常存货管制
b.避免缺货方法
——决定最低库存水平
——标明有些用品正在订购过程之中
c.不断改进
d.训练
e.评估
要达到这些目的，应该坚持以下原则。
l.如果有人正在使用某东西——标明是谁正在使用及何时可以归还
2、遗失：
决定有多少遗失
3、善于利用通告、海报和标示进行内部沟通。
因为这些东西给人以有秩序的印象，值得特别重视。
常清洁：
清洁检查（三常）
“每人都应该清洁地方”，常清洁应该由整个组织所有成员，上至领导下至员工，一起来完成。
澳门新时代美食中心的员工时刻遵守自己的诺言：
“我不会使东西变赃”
“我不会随地到水”
“我不会随处扔掉东西”
“我会马上清理”
“我会把掉下来的标识再贴上”等生话格言。
而在办公室，最好是划出每人应负责清洁区域，规定清洁时段。
这样做，分配区域时必须绝对清楚，不能留下没有人负责的区域。
如果每个人都不把这样的警告记在心里，肩负起各自的责任时，你就不能获得任何好结果。
3S要通过不断细心检查与照顾，使酒店的所有对象保持在最佳状态。
这里强调的是：
任何污垢域废物都可能减低效率，带来废品甚至引起意外，细心的检查、例常的清理以及恰当的预防措施，都走使工作场地保持最佳状态的重要条件。
3S的精义是：
清洁的目的是不检查
清理工作可以分成三个不同阶段。
一般情况大清理，找出污物源头
个别情况清理厂房和所有器材
详细情况通过清理与检查、预防机器、夹具和工具出毛病
表三：
常清洁：
清洁那些少注意到的隐蔽地方
常清洁：
经常明亮的清扫运动
清洁工作场所，可分为四个步骤：
①划定范围、分配工作〈可用图表确定每个人应扮演的角色和责任范围。
）
②根据地方，根据器材清理有系统地清理个别场地和器材，及时发现潜在问题，避免情况恶化。
③执行改善措施（不断寻找途径，加快洁理过程，重点处理难以清理的地方。
）
④建立整洁规则（群体协作，能例常进行或每天进行。
）
常规范：
立法守法（四常）
常规范就是连续地、反复不断地坚持常组织、常整顿和常清洁活动。
确切而言，常规范活动还包括利用创意和“全面视觉管理法”从而获得和坚持规范化的条件以提高办事效率。
规范化，包托立法和守法两方面。
无规矩，不能成方园，行之有效的方法，一定要有明文规定，订定守则，告示全员，使大家知所依从，才能持之以恒。
1S、2S、3S是短期行为可以一鼓作气，做出成绩，但这些只是5S的起步。
许多企业在学习6S后，进行清除、整理、清理后，就没有下文了。
主要原因是没有发展－套明确的系统，以维持及长期实行前面三个阶段的成果。
例如制定视度管理规则，显示机器故障，使机器或任何器材出现故障时，除了操作员，厂内的其它人也能够觉察出来。
为了让每一个人知道在紧急时刻如何采取行动，应该准备一本详细的规格书或使用手册。
其方法是：
1.视觉管理
视觉管理作为一种有效的持续改进手段而格外注目。
视觉管理已经广泛应用在品质、安全以及对顾客的服务上。
色彩管理近来也引起了人们极大的关注。
色彩管理不仅创造出一些颜色代号，而且是为了创造出一个统一规范、轻松、愉快的工作环境。
2.透明度
常规范活动还应考虑的就是透明度。
密封的空间永远都不会引起人们的注意，所以往往是杂乱无章的。
最好的办法就是尽量使用透明度的盖子。
保留一个检查窗口。
达样做的目的就是使所有人都知道内存是什么东西以及它们的外观状态是好是坏。
3.视觉监察法
为了让人看得见风机吹风的方向，许多地方都会在风扇上系上小小的丝带。
有时，这种方法被称作“视觉监察法”。
4、故障地图
当出现了问题时，你可以把这些问题在地图上表示出来。
例如用大头针来表明问题、紧急出口、救火设备和其它的重要地点。
地图应挂在人人可以看见的地方。
故障地图也可以用来显示不会出故障的地点和过程。
5、量化
不断地进行测量，量化其结果并对其结果进行统计分析，你就会发现工作当中的缺陷并方便你防范于未然，这对员工薪酬的计算也大有裨益。
常规范：
电线和电话的管理常规范：
颜色视觉管理，文件案上加斜线
常自律：
保持维护（五常）
此处强调的是创造一个具有良好习惯的工作场所。
教导每个人应该做事的方式并让他们付诸实践。
此过程有助人们养成制定和遵守规章制度的习惯。
麦克格里哥于1960年发现人们对待工作的态度有两种。
根据他的X理论，他认为如果某人讨厌自己的工作，他就会尽一切可能来逃避工作。
相反，根据他的Y理论，他认为如果某人喜欢自己的工作，那么他就会努力工作以获得成功。
人类的工作动机就是如此。
Ouchi于1981年指出许多成功的日本公司和美国公司，他们的雇员实际上把自已就职的公司当成了家庭的一部分。
纪律很重要，不服从纪律的，要进行处罚，这在绝大部份员工也能接受，但最有效的纪律莫过！
自律。
自律性高，必须先提高员工素质，即个人品质，才能人人自觉，保持维护既定的条规和程序。
5S的最大要点是：
发展全面制度管理，让员工参与规格化文件和检查表的制定工作。
有一家公司，采用了“我的任务”卡片制度。
另一家公司，还发展了一套“明星制度”，以突出个人目标，使它成为改进工作的推动力。
达到或超越自己所定目标的小组正式被誉为“明星小组”。
不断培训是保持高效率工作队伍的重要环节。
它不仅提高技术，还加强员工的自信和自豪感。
一家日本公司在厂内设立学习场所，鼓励员工在厂房内接受训，这场所被称为“寺小屋”。
“寺小屋”的基本概念是建立一套灵活学习方法，提供公司内部教材/个别传授/交错授课。
许多企业在改进计划实行不久，就无以为继，不能坚持，第5个S就是为了培养好习惯和创造有利环境而设。
因为所涉及的员工较大，楼面面积也较大，所以我们投放的［五常法］资源也是比较多。
首先，我们采用了民主的方法，经过投票，选出了一个「五常法」推动委员会，成员来自不同部门，以确保全面性的参与。
其中主要的措施包括：
聘请精于［五常法］的专家为员工举行培训。
在公司内部刊物上刊登关于［五常法］的文章。
于公司当眼处增设［五常法］专栏，刊登有关的消息。
举办标语及口号比赛。
在文娱节目中加入［五常法］的内容，务求「五常法」进入生活的层面。
要知道活动成功与否，最有效的方法是进行审核。
集团的审核工作有以下三个层次：
每月一次或两次的「定期检查」。
推动委员会联同公司高层进行「覆审」。
由外聘专家进行「外审」。
总结经验，在推动「五常法」的过程中，有以下的困难要克服：
员工阳奉阴违
员工常以工作忙碌为借口，逃避「五常法」的责任。
员工只有五分钟热度
「五常法」的原则需要深化为公司的企业文化，才能贯彻及持久。
经过一年的实施，「五常法」带给集团有以下的好处：
工作环境清洁整齐，增加工作投入感。
工作意外的机会大大减少。
员工的效率得以提高。
工程序更为顺畅，减少时问及金钱的损失。
给外访者良好印象。
举例二：
深圳南山：
海皇渔港吃得放心
出外吃饭，图的是省心和舒心。
但现在天热，总让人对酒楼食肆出品的新鲜及卫生程度颇力担心。
最近南山的“海皇渔港”通过了五常法认证，据说出品服务皆优，食友约我过去看看。
可能很多人不大了解“五常管理法”，其实这是已在香港的数百家机构成功推行的一种新型实用管理方法，主要针对餐饮业。
通过“常组织”、“常整顿”、“常清洁”、“常规范”和“常自律”对整个酒楼从内部环境到出品服务都有严格的规范，责任到人。
不但环境焕然一新，对象摆放井井有条，有效控制了商家的成本，也有效地控制了材料的库存量，使食物保持最新鲜的状态，从最根本处保障了食客的利益。
“海皇渔港”是深圳目前屈指可数的通过五常法认证的酒楼之一，花这么大手笔进行自我调整，是见店家处处为食客着想的一片苦心。
来到“海皇渔港”可别错过它的招牌烧鹅。
这里的鹅都是由指定的农场提供的，出货前用谷物饲养一个多月，不但肥瘦均一，而且经过严格检疫检测，保证安全卫生，健康美观，哪怕有点皮外破损也不会被“录用”。
使用明火木炭加工烧制，入味更香，却不会有油烟等杂味，肥美却不油腻，蘸点“海皇”秘制的酱汁吃更是令人齿颊留香。
还有经济实惠的鸡煲翅，翅汤底是选用赤肉、老鸡、风爪、火腿等熬是三个半小时而成的，滴滴香浓；再加入精选的三黄鸡、猪腱、风爪和大块是两靓翅以砂锅煲出，浓香扑鼻，翅针分明、弹牙，味道怎能不鲜美呢？
（滋味）
（四）五常法的效用
l、营造清洁、整齐、井井有条的工作环境，
2、改善人们的思维过程和工作态度
在香港，绝大多数实践过五常法的机构认为有助于改善人们的思维过程。
例如，“东方之珠”以其干净整齐而闻名于世。
目前，内地与香港运用5S五常法的区别主要表现在：
认识程度不同，推介力度不同，高层和员工的参与程度不同。
香港己经通过把5S五常法作为一种正式的技术而建立了一套能够有效地在各组织内传递5S五常法的机构。
5S五常法已成为一种工作方式。
3、改善企业管理品质
5S五常法还可成为品管圈活动的良好基础，处理的对象是问题的根本之所在，如工作当中的常组织、常整顿、常清洁、常规范和常自律。
正如品质管理戴明博士所指出：
“管理者应该创造一个人人喜欢的工作环境，并以此为自豪。
”Y.Kondo（肯多，1971年戴明奖获得者）“在日本，最高管理者已经把5S五常法作为他们的第一优先的管理项目。
”
4、改善企业安全和提高升效率
安全：
从很多方面来看，安全取决于工作场所内的常组织和常整顿活动。
这种说法的真正涵义是必须注意细节，避免让一些微不是道的东西造成安全方面的差异，确保安全和健康。
效率：
声明显赫的厨师，技术娴熟的木匠、伟大的画家和作家都会妥善地维护他们的工具。
工欲善其事，必先利其器。
五、如何实施五常法
5S五常法要求组织内从最高管理者到每一个员工都作出自己的承诺。
组织内部也应有一个5S五常法指导者来指导整个组织一步一步地实施5S五常法活动。
第一步：
获得最高管理者的承诺并做好准备
必须首先向组织当中的最高管理者推介五常法构想。
而且，像其它任何品质计划一样，最高管理者只做出口头同意是没有用的，他必须作出全面的承诺。
应该承诺为改善活动和培训活动提供资源。
然后，具体实施者应该做好自身的准备。
在推广五常法的运动时，每次只做一件事的方法是很重要的，第一个步骤可以分为如下几个层次：
1、做出一个决定并付诸实施（如：
弃掉所有不必要的东西、进行依次大扫除、进行五分钟清洁活动〕。
2、制作并使用工具。
｀
3、做此要求把“改善”作为先决条件的事。
4、做些需要其它部门帮助的事情（如：
修理有缺陷的电子机器、改变工作场所布置、增加设备）。
前两项活动要求很多人的参与。
应召集所有对该工作有持久影响的人参与这些工作。
相比之下，后两项活动要求更多的创意。
不仅要考虑做些什么，还要考虑什么时候可以完成以及完成这项工作可能所需的费用是多少。
第二步：
拟定5S五常法促进运动
拟定促进运动要做的第一件事就是要编制5S五常法促进活动时间表。
可以分为以下十项主要活动：
1、获得最高管理者的承诺，评估现状和制定实施计划。
2、为5S五常法促进者设立5S工作室，识别关键的5S活动。
3、第一个5S活动日——常组织（如：
弃掉你不需要的东西）。
4、每个人的日常5S活动。
5、第二个5S日——常整顿（如：
给每件东西定名并定好它们的位置）。
6、第三个5S日——常清洁（如：
全体大扫除）。
7、第四个5S日——常规范（如：
视觉管理和透明度管理）。
8、第五个5S日——常自律（如：
进行你自己的5S五常法审核活动）。
9、颁奖给实施5S五常法表现最佳的部门或组织或个人。
10、评审以上的促进活动并为下一步的5S五常法运动作出计划。
在5S日开始的前一个星期，应贴上墙报来简介5S目的重点和当天的活动内容，并举出一些简单的例子。
作为一种推动力，各组织通常颁奖给5S日活动中表现最杰出的三个部门（一般分一、二、三等奖）。
评奖小组成员应包括5S指导者和所有的5S促进者。
奖品应由一把手颁发，并在5S日活动结束时执行。
第三步：
做好记录
只有把过去的行动记录，人们才会意识到过去一段时间来所取得的进步和需要改善的所在。
相片、录像
量化
采用适当的方法给你正在做的事情和已取得的进步进行量化很重要。
量化工作除了可以帮助你洞察正在作的事情以外，那些数宇符号还具备自己独特的说服力来说服所有的持怀疑态度者。
第四步：
评估
工作表作为你的评估标准，从而创造出一个有利的全面的品质环境。
巡检和相互评估
第五步：
5S五常法培训
5S五常法活动的目标是把所有的东西维持在一个理想的水平，值得强调的是要让每个人自己做自己的事和确定自己解决问题的方法。
真正的进步不是－蹴而就的。
而是通过细小的改善活动所带来的。
后一个步骤总走建立在前一个步骤的基础上，而且更加困难。
所以，训练人员能够制定并实施他们自己的方案是很必要的。
完全靠自己一个人所取得的进步，和总是依赖别人帮助所取行的进步都不是真正的进步。
说来也怪，每人所能解决的问题越多，他们所能发现的问题也就越多。
在会议上宣布改善活动成绩也是培训的范畴。
这不仅是一种鼓励，而且在这种会议上所进行的思想和信息交流也常常正是你需要用来维持人们精神焕然一新所需要的东西。
六、超越5S
许多日本公司及世界先进的企业，已经超越了5S的范畴。
近年来，有6S及7S的出现和实施，Motoro1a更有10S的建立，10S即：
1S—Sort分类；2S—Set整顿；3S—Shine清扫；4S—Standards标准化；5S—Strict纪律；6S—Safcty安全；7S—Security保安；8S—Siout体能强化；9S—Ski11s技能样化；10S—Streamline作业精简化。
由此可见，以上范围除了原有5S的工作场所外，还将重点放在个人发展上，同时出隐含了ISO认证的范畴。
是值得注意的趋势。
（一）与ISO9000的异同点
ISO9000最令人垢病的是，太注重格式化，没有现场感，员工参与程度不高。
ISO9000的各层管理，其优点是规范化，使各部门，各个人员分工明确。
可惜的是，一经写了出来，授权签署，发行后，在很短的时间内就可能“死”了。
“死”了的原因可能是在编写时就不合实际；可能是产品流程、产品规格、顾客要求有所改变；可能是增添了先进设备，但没有及时更改档案；也有可能是更改文件的程序太繁琐死板；也有可能是有人认为档案不能改动，或不能经常改动。
要将［死］了的文件［起死回生］，是要事倍功半的。
要解决这个问题，5S是秘密武器。
而且效果立竿见影，十分显著。
方法很简，在建立IS09000的同时推行5S。
无论是厂房或办公室都可以推行。
使员工有参与感和可参与实际行动。
而且，要将5S和ISO9000融为一体，切不要建立二套系统，以免员工无所适从。
5S有看得见的“不一样”＂（observabledifferences）有“全员的参与”（totalinvolvement），更有“每一个人的表现”（everyvabodyperforms）。
（二）6S理论
这理综合常见的数据，加上管理实践经验和认识，特别是对日本企业文化的一些理解，总结了－套系统、简明的6S诠释方案。
这套方案对各要素的名称进行了仔细斟酌，并强调其操作性和相互关联。
l、6S精要说明
要素
要义
实施要点
清理
清理现场空间和物品
1.清除垃圾或无用、可有可无的物品；
2.明确每一项物品的用处、用法、使用频率，加以分类；
3.根据上述分类清理现场物品，现场只保持必要的物品，清理垃圾或无用物品
整顿
整顿现场次序、状态
1.在清理基础上，合理规划现场的空间和场所；
2.按照规划安顿好现场的每一样物品，令其各得其所；
3.做好必要的标识，令所有人都感觉清楚明白。
安全
采取系统的措施保证人员、场地、物品等安全
系统地建立防伤病、防污、防火、防水、防盗、防损等保安措施
清扫
进行清洁、打扫
在清理、整顿基础上，清洁场地、设备、物品，形成干净、卫生的工作环境
规范
形成规范与制度，保持、维护上述四项行动的方法与结果
1.检查、总结，持续改进；
2.将好的方法与要求纳入管理制度与规范，明确责任，由突击运动转化为常规行动
自律
建立习惯与意识，从根本上堤升人员的素养
通过宣传、培训、激励等方法，将外在的管理要求转化为员工自身的习惯、意识，使上述速各项活动成为发自内心的自觉行动
2、工作现场管理的基本目标
5S／6S的精要之处，在于它总结出了工作现扬（包括物品、环境、场所等）管理的要点，并融会了工作与生活的哲学。
如果离开了工作现场的这个主题，就不容易体会到这几个要素的精练性、可操作性以及完整性，离开了对其背后的哲学或观念的认同，就不容易理解其重要性。
管理良好的工作现场，其状态具备“门类清楚、区隔整齐、标识分明、洁净安全”这样一些甚本特征，它们也就是工作现场管理的基本目标。
如表2所列出的列出的6S前四项要素，正是达到和保持返上述基本目标的操作性要点。
3、要素关系与分析
清理、整顿、清扫、安全，是6S中关于现场状况改进提升的四项基本行动。
“清理”是改进工作现场的源头或开始，在进行清理时，还可参照以下更具体、更具操作性的分类管理方法；将物品区分为“常用，偶尔使用，不使用三类”，然后将1.常用物品安置的现场：
2偶尔使用物品放在固定的储存处：
3不使用的物品清除或处理掉。
“整顿”是衔
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