企业薪酬体系建设的七个步骤.ppt

企业薪酬体系建设的七个步骤.ppt

《企业薪酬体系建设的七个步骤.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业薪酬体系建设的七个步骤.ppt（29页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

企业薪酬体系建设的七个步骤朱景民朱景民2015.05导语导语薪酬体系建设步骤：

薪酬体系建设步骤：

1、确定薪酬、确定薪酬战略、策略战略、策略；2、确定薪酬管理原则；、确定薪酬管理原则；3、薪酬调查；、薪酬调查；4、职位分析；岗位评价；、职位分析；岗位评价；5、薪酬类别确定；、薪酬类别确定；6、薪酬结构设计；、薪酬结构设计；7、建立薪酬管理制度。

、建立薪酬管理制度。

1.确确定薪酬战略定薪酬战略、策略、策略

（1）确定薪酬战略）确定薪酬战略薪酬的作用是吸引、保留、激励人才，薪酬的作用是吸引、保留、激励人才，但吸引、保留、激励人才的最终目的是什但吸引、保留、激励人才的最终目的是什么呢么呢?

显然是为了实现企业的战略目标和显然是为了实现企业的战略目标和远景规划。

薪酬战略是人力资源战略的分远景规划。

薪酬战略是人力资源战略的分解和细化，是企业战略的重要支撑。

企业解和细化，是企业战略的重要支撑。

企业在进行薪酬战略的设计与制定时，应该从在进行薪酬战略的设计与制定时，应该从企业整体发展战略的角度出发，并努力使企业整体发展战略的角度出发，并努力使薪酬战略与之相匹配，才能强化企业在人薪酬战略与之相匹配，才能强化企业在人才市场上的竞争力。

才市场上的竞争力。

初创期的薪酬战略：

一是要具有很强的外部竞争性，以获初创期的薪酬战略：

一是要具有很强的外部竞争性，以获得所需的优秀人才得所需的优秀人才;二是要淡化内部公平性，主导员工的二是要淡化内部公平性，主导员工的创业热情。

创业热情。

成长期的薪酬战略：

一是要重视内部公平性，逐渐使企业成长期的薪酬战略：

一是要重视内部公平性，逐渐使企业薪酬管理进入规范化阶段薪酬管理进入规范化阶段;二是要强调薪酬的外部竞争性，二是要强调薪酬的外部竞争性，吸引和保留高级人才。

吸引和保留高级人才。

成熟期的薪酬战略：

一是要特别重视薪酬的内部公平性，成熟期的薪酬战略：

一是要特别重视薪酬的内部公平性，因为此时员工对于薪酬的内部公平性也更为关注因为此时员工对于薪酬的内部公平性也更为关注;二是不二是不再特别强调外部竞争性，该阶段企业的薪酬水平已经具有再特别强调外部竞争性，该阶段企业的薪酬水平已经具有较强的外部竞争力了。

较强的外部竞争力了。

衰退期的薪酬战略：

应适当低于行业平均水平，注意人工衰退期的薪酬战略：

应适当低于行业平均水平，注意人工成本的控制，避免提供过高的薪酬。

成本的控制，避免提供过高的薪酬。

例如例如成本领先战略就要求企业的薪酬战略以最成本领先战略就要求企业的薪酬战略以最合适的薪酬吸引最合适的员工，差异化战略合适的薪酬吸引最合适的员工，差异化战略要求企业薪酬战略能引导跨部门间的合作和要求企业薪酬战略能引导跨部门间的合作和对员工创新行为的奖励。

对员工创新行为的奖励。

在薪酬战略的设计时，还要考虑宏观环境、在薪酬战略的设计时，还要考虑宏观环境、行业环境、企业内部环境以及企业所处的发行业环境、企业内部环境以及企业所处的发展阶段。

尤其对于企业的不同发展阶段，需展阶段。

尤其对于企业的不同发展阶段，需要与之相对应的薪酬战略来支撑。

要与之相对应的薪酬战略来支撑。

（2）确定薪酬策略确定薪酬策略企业的薪酬竞争策略有三种选择：

领先策略、平企业的薪酬竞争策略有三种选择：

领先策略、平均策略和跟随策略。

均策略和跟随策略。

如果公司有足够的资金实力，希望高薪吸引人才，如果公司有足够的资金实力，希望高薪吸引人才，可以采用领先策略，使自己公司的薪酬水平高于市场可以采用领先策略，使自己公司的薪酬水平高于市场上大多数企业的水平。

如果公司资金实力有限，也可上大多数企业的水平。

如果公司资金实力有限，也可以采取跟随策略，即使自己公司的薪酬水平稍低于市以采取跟随策略，即使自己公司的薪酬水平稍低于市场上平均的薪酬水平。

这样的策略使本企业既避免了场上平均的薪酬水平。

这样的策略使本企业既避免了人才大量流失，又节约了人工成本。

中间的做法是采人才大量流失，又节约了人工成本。

中间的做法是采取平均策略，使本公司的薪酬水平与市场上的平均水取平均策略，使本公司的薪酬水平与市场上的平均水平相差无几。

平相差无几。

企业确定薪酬策略后，必须向员工讲明公司的企业确定薪酬策略后，必须向员工讲明公司的薪酬理念。

薪酬理念。

一个企业设计薪酬管理体系，第一步要做的就一个企业设计薪酬管理体系，第一步要做的就是公司薪酬理念的确定。

薪酬理念与公司的人力是公司薪酬理念的确定。

薪酬理念与公司的人力资源战略，乃至公司整体的经营战略都是一体的，资源战略，乃至公司整体的经营战略都是一体的，这些理念必须在全体员工中进行不断地宣讲，使这些理念必须在全体员工中进行不断地宣讲，使大家形成共识，随后的各种政策和制度才会易于大家形成共识，随后的各种政策和制度才会易于为大家所接受。

为大家所接受。

2、确定薪酬管理原则确定薪酬管理原则公平性原则公平性原则内部公平性内部公平性公平原则是薪酬管理的根本原则。

只有员工认为薪酬是公平的，公平原则是薪酬管理的根本原则。

只有员工认为薪酬是公平的，才会认同薪酬的激励。

才会认同薪酬的激励。

竞争性原则竞争性原则外部竞争性外部竞争性竞争性包含两重意思：

一是工资水平必须高到可以吸引竞争性包含两重意思：

一是工资水平必须高到可以吸引和留住员工，反之会导致员工的离职。

二是如果人工成本在和留住员工，反之会导致员工的离职。

二是如果人工成本在公司的总成本中所占的比例较大，就会直接影响这个公司的公司的总成本中所占的比例较大，就会直接影响这个公司的产品价格产品价格公司会将成本转嫁到商品或服务上。

人工成本公司会将成本转嫁到商品或服务上。

人工成本必须保持在成本可控的范围内。

因此，实现富有特色、具有必须保持在成本可控的范围内。

因此，实现富有特色、具有吸引力且成本可控的有效的薪酬管理才是真正把握了竞争性吸引力且成本可控的有效的薪酬管理才是真正把握了竞争性原则。

原则。

激励性原则激励性原则薪酬制度对员工要有强烈的激励作用。

薪酬制度发展到薪酬制度对员工要有强烈的激励作用。

薪酬制度发展到今天已经表明，单一的工资制度刺激日显乏力，灵活多元今天已经表明，单一的工资制度刺激日显乏力，灵活多元化的薪酬制度则越来越受到人们的青睐。

化的薪酬制度则越来越受到人们的青睐。

灵活性原则灵活性原则企业在不同的环境中，在不同的发展阶段中，企业的企业在不同的环境中，在不同的发展阶段中，企业的薪酬体系不能一尘不变，应当具有灵活性，应根据市场环薪酬体系不能一尘不变，应当具有灵活性，应根据市场环境的变化和企业自身发展的要求，及时有效地对薪酬体系境的变化和企业自身发展的要求，及时有效地对薪酬体系进行调整。

进行调整。

合法性原则合法性原则薪酬管理要受法律和政策的约束。

例如，国家的最低薪酬管理要受法律和政策的约束。

例如，国家的最低工资标准的规定、有关职工加班加点的工资支付的规定，工资标准的规定、有关职工加班加点的工资支付的规定，企业必须遵照执行。

企业必须遵照执行。

3.开展薪酬市场调查开展薪酬市场调查确定员工的薪酬水平时要保持一个合理的度，既确定员工的薪酬水平时要保持一个合理的度，既不能多支付，造成成本增加，也不能少付，难以保不能多支付，造成成本增加，也不能少付，难以保持企业发展所需的人力资源和对外竞争力。

持企业发展所需的人力资源和对外竞争力。

要做到这点，企业就需要进行薪酬调查。

要做到这点，企业就需要进行薪酬调查。

通过薪酬调查，比较处于特定行业、地理区域或通过薪酬调查，比较处于特定行业、地理区域或职能类别的职位的外部薪酬水平，可以有效地评价职能类别的职位的外部薪酬水平，可以有效地评价企业的薪酬结构，避免不恰当的薪酬开支，分析与企业的薪酬结构，避免不恰当的薪酬开支，分析与薪酬有关的人事问题，促进企业对薪酬的调整，以薪酬有关的人事问题，促进企业对薪酬的调整，以及评估产品市场竞争对手的劳动成本。

及评估产品市场竞争对手的劳动成本。

（1）薪酬调查的目的：

薪酬调查的目的：

a、作为调整薪酬水平的依据；、作为调整薪酬水平的依据；b、完善薪酬结构；、完善薪酬结构；c、估计竞争对手的劳动力成本；、估计竞争对手的劳动力成本；d、了解其它行业薪酬管理实践的最新发展和变化、了解其它行业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势。

趋势。

（2）薪酬调查的内容：

薪酬调查的内容：

a、选择调查的职位与层次；、选择调查的职位与层次；b、确定调查对象的区域与行业；、确定调查对象的区域与行业；c、必须搜集的薪酬信息：

、必须搜集的薪酬信息：

A、基本薪酬；、基本薪酬；B、绩效奖金和其它现金奖励；、绩效奖金和其它现金奖励；C、长期激励计划；、长期激励计划；D、补充福利计划；、补充福利计划；E、薪酬政策等方面的其它信息。

、薪酬政策等方面的其它信息。

（3）薪酬调查的方式：

委托调查与自主调查。

薪酬调查的方式：

委托调查与自主调查。

自主调查的方式：

自主调查的方式：

a、企业负责人之间的信息交换；、企业负责人之间的信息交换；b、人力资源部门负责人之间的信息交换；、人力资源部门负责人之间的信息交换；c、招聘面试时的信息收集；、招聘面试时的信息收集；d、从媒体上搜集；、从媒体上搜集；e、向专业公司购买。

、向专业公司购买。

4、职位分析、职位分析；岗位评价；岗位评价

（1）职位分析：

）职位分析：

职位分析是人力资源管理的基础工作。

职位分析是人力资源管理的基础工作。

通常以岗位工作标准或职务说明书通常以岗位工作标准或职务说明书来体现。

来体现。

进行薪酬设计必须明了各职位的分类、分进行薪酬设计必须明了各职位的分类、分等及相互关系。

首先确定各职类，再进行等及相互关系。

首先确定各职类，再进行分等。

如管理类岗位，可分高层管理、中分等。

如管理类岗位，可分高层管理、中层管理、基层管理等等。

层管理、基层管理等等。

（2）岗位评价岗位评价岗位评价又称职位评估或工作评估，是岗位评价又称职位评估或工作评估，是指在职位分析的基础上，采取一定的方法指在职位分析的基础上，采取一定的方法对岗位的影响范围、职责大小、工作强度、对岗位的影响范围、职责大小、工作强度、难度、任职条件等特性进行评价，以确定难度、任职条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值。

岗位在组织中的相对价值。

企业管理者研究发现一个普遍现象，人企业管理者研究发现一个普遍现象，人们关心工资差别的程度有时甚于关心工资们关心工资差别的程度有时甚于关心工资水平，这就要求薪酬必须遵循水平，这就要求薪酬必须遵循“公平和公正公平和公正”的基本原则。

现实中企业内部薪酬管理常的基本原则。

现实中企业内部薪酬管理常出现以下问题：

出现以下问题：

一些部门内纵向职位间薪酬差距大。

某些一些部门内纵向职位间薪酬差距大。

某些部门上级可能是其直接下属工资的三到五部门上级可能是其直接下属工资的三到五倍以上。

倍以上。

相同岗位，不同员工从事相同或类似的工相同岗位，不同员工从事相同或类似的工作，但薪酬差距大，有时差距近一倍。

作，但薪酬差距大，有时差距近一倍。

相同工作层级、不同的工作责任和工作负相同工作层级、不同的工作责任和工作负荷的岗位间没有差距。

荷的岗位间没有差距。

对以上问题的解决，企业需要公开透明地分对以上问题的解决，企业需要公开透明地分析各岗位的岗位价值量，依据科学的方法析各岗位的岗位价值量，依据科学的方法对岗位价值进行测定并排序，依据排序结对岗位价值进行测定并排序，依据排序结果确定岗位工资序列，使每个岗位、每个果确定岗位工资序列，使每个岗位、每个员工都清晰本岗位的岗位价值及在企业中员工都清晰本岗位的岗位价值及在企业中的位置大道薪酬体系的内在公平。

的位置大道薪酬体系的内在公平。

有效的岗位价值评估具有以下四个方面的有效的岗位价值评估具有以下四个方面的作用：

作用：

（一）

（一）提高员工对薪酬待遇的满意度；提高员工对薪酬待遇的满意度；

（二）

（二）建立岗位的等级；建立岗位的等级；（三）（三）健全企业整体薪酬支付系统；健全企业整体薪酬支付系统；（四）（四）为新岗位的设置提供可参照的标准。

为新岗位的设置提供可参照的标准。

岗位评价的原则：

岗位评价的原则：

（一）

（一）岗位评估的是岗位而不是员工；岗位评估的是岗位而不是员工；

（二）

（二）必须让员工参与岗位评估的工作；必须让员工参与岗