珠宝企业经营管理.docx

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珠宝企业经营管理

珠宝企业经营管理

第一讲珠宝企业经营管理概述

第一节珠宝企业的特征和类型

珠宝企业：

是市场经济中依法设立的从事珠宝首饰及相关产品的生产﹑经营和服务等经济活动，在市场营销活动中自主经营﹑自大盈亏的经济组织，是珠宝行业中的大体单位。

一、珠宝企业的特征：

一、珠宝企业是社会经济组织形式之一。

珠宝企业以获利为目的，从事珠宝首饰及相关产品的生产﹑流通﹑服务等活动。

是市场经济的产物；

二、珠宝企业是依法设立的经济组织。

珠宝企业是依法设立﹑自主经营﹑自大盈亏﹑实行独立核算的的经济组织，依法享有资产的经营权﹑处置权和收益权，受法律保护。

同时珠宝企业还要承担相应的社会责任。

3、珠宝企业以市场为导向，在市场竞争中求生存、求发展。

珠宝企业生存在特定的环境中，其直接环境就是市场，知足市场需如果企业生存和发展的前提，并通过市场竞争求得企业生存和发展的空间。

4、珠宝企业是中小型企业相较之下目前国内的珠宝企业规模都较小，家族式企业比例不小，处于完全竞争之列。

而大的珠宝企业也不过几千人，上万人的专职珠宝生产经营的大型企业几乎没有，在国外也不是很多。

五、珠宝企业以营销奢侈品为目的。

珠宝企业从事珠宝首饰及相关产品的生产及流通，而珠宝首饰在经济学中被划为奢侈品范围，是消费者在大体生活需求取得知足以后才考虑购买的一种产品。

二、珠宝企业类型

按照法律形式的选择，珠宝企业可分为以下五种：

（1）私人独资企业

（2）合股企业

（3）三资企业

（4）公有制企业

（5）公司制企业

按照企业的经营方式分：

（1）珠宝首饰制造企业

（2）珠宝批发企业

（3）珠宝零售企业

（4）珠宝加工与镶嵌企业

（5）珠宝服务企业

第二节珠宝企业经营管理概述

二、珠宝企业经营管理的特征

一、珠宝企业经营管理是一门科学。

现代企业管理成立在哲学﹑经济学﹑心理学﹑数学等基础之上，随之发展而发展。

二、珠宝企业经营管理是一门艺术。

管理因人而异﹑因事而异，管理是科学和艺术的有机结合。

3、珠宝企业经营管理是一个系统工程。

珠宝经营管理并非是指狭义上的“人、财、物”、“产、供、销”，而是一个整合系统。

它既包括从宏观上计划企业的发展方向，又要按营销组合的要求对企业经营做出决策，还要做好各方面的组织协调工作。

4、珠宝企业经营管理复杂而细致。

珠宝市场是完全竞争市场，复杂的竞争环境使企业的决策与企业的生命休戚相关；珠宝非工业化产品，需要单件管理；珠宝专业性强，需要全方位的知识和人材。

五、珠宝企业经营管理需要借力。

经营管理不是依赖管理者自身体能和个人的具体操作，而是采用必然的方式和方式借用部属或其他要素的能力去实现企业的目标。

事必躬亲的管理者未必是优秀的企业家，而操作能手又未必擅长管理。

三、珠宝企业经营管理的职能

一、分析与计划

二、组织与决策

3、指挥与协调

4、鼓励与控制

分析：

正确分析企业内外部环境，发现市场机缘。

计划：

结合企业内外部环境，计划企业的发展方向。

组织：

构建企业经营管理框架。

决策：

对经营目标及实施方案作出选择和决定。

指挥：

成立权威指挥经营系统，对下属统一领导。

协调：

协调各部门间﹑企业与外部环境之间的关系。

鼓励：

包括物质和精神鼓励，激发员工的内在能力，调动其工作踊跃性。

控制：

将经营业绩同计划相较较，找出误差，制定下一步决策。

四、珠宝企业经营管理的目标

一、运作有序化

二、利润最大化产值最大化，销售收入最大化，利润最大化，企业财富最大化。

3、本钱最低化最小固定本钱，最小可变本钱，最小社会本钱

五、珠宝经营管理应具有的观念

一、法制观念：

企业必需遵守各类法律法规。

二、市场观念：

以市场为中心，以消费者满意为前提。

3、竞争观念：

强调竞争，更强调竞合

4、效益观念：

市场营销的目的是获取经济利益。

五、诚信观念：

坚持诚信才能取信于消费者。

六、创新观念：

产品的开发与创新是企业发展的动力。

7、人材观念：

人是最宝贵的财富。

八、信息观念：

全面的信息就是金钱。

九、质量观念：

质量是企业的生命。

10、时效观念：

把握商机。

六、珠宝经营管理应掌握的原则

一、效用最大化原则：

企业运作产生最大效用，知足消费者最大需求。

二、效益最优原则：

最大未必最优，短时间优不等于长期优。

追求最优效益必然要求资源的最佳分派，

3、创新原则：

产品和管理的创新是企业发展的动力。

4、鼓励原则：

调整企业人力﹑物力、财力分派，鼓励员工潜能，为企业发展带来最大动力。

五、协调和谐原则：

整个机构要协调。

六、反馈原则：

重视各方面的反馈意见。

7、弹性原则：

决策、计划、谈判等，要灵活有余地。

八、二八原则：

即20%的人掌握着80%的资源。

九、“借”的原则：

做生意可以没有钱，但要有头脑。

七、珠宝企业经营管理现状

以民营企业为主体的中国珠宝企业存在如下特点：

家庭式管理——任人唯亲，肥水不落外人田。

近视症——缺乏久远的战略目标，急功近利。

缺乏人材观念，鼓励机制单一。

缺乏应有的社会责任感。

第二讲企业管理大体理论

概述

一、古典管理理论

1、科学管理理论

2、管理进程理论

1．劳动分工

2．责权对等

3．纪律严明

4．统一指挥

5．统一领导

6．个人利益服从整体利益

7．报酬

3．行政组织理论

对古典管理理论的评价

二、行为管理理论

三、定量管理理论

实例：

定量管理理论的特点：

四、系统和权变管理理论

一、系统管理理论

二、权变管理理论

五、管理理论新思潮——企业文化

（一）企业文化理论的产生和发展

决策效率

一、企业文化理论产生的背景

二、企业文化理论在我国的成功实践

3、企业文化理论代表企业管理发展的趋势

（二）企业文化的大体原理

一、企业文化的概念和内涵

二、企业文化的概念

3、企业文化的内容体系

4、企业文化的特征

五、企业文化的大体功能和价值

（三）企业文化的建设

一、企业文化建设的目标模式

二、企业文化建设的程序与方式

第三讲经营决策管理

第一节决策的一般原理

一、决策概述

一、决策的概念

所谓企业经营决策，就是企业为了实现企业的某种目标，由企业整体或企业的某个部份做出的对企业未来一按时期内有关活动的方向、内容及方式的选择进程。

二、决策的组成要素

决策者

决策目标

自然状态

备选方案

决策后果

决策准则等六个要素

3、决策的有效性标准

决策的质量或合理性

决策的可接受性

决策的时效性

决策的经济性

案例：

深圳JD公司“工厂迁址”的决策

深圳JD珠宝有限公司是一家专门从事首饰镶嵌加工的公司。

兴办首饰加工厂，样式是不是有对客户有吸引力是首先要考虑的问题>，该公司十分注重首饰样式的研发，首饰样式在本地同行业中处于领先地位，设计的样式深受客户的欢迎。

在那时的镶嵌行业中有这样一种现象：

多数首饰镶嵌厂不注重样式的研发，一味地“盗板”。

为了避免这一问题，JD公司将厂址选择在相对偏远的莲塘工业区，这可苦了公司客户，因为这里并非是首饰集中区。

客户建议他们应将工厂迁至万山工业区，迁厂固然方便了客户，也可能给公司带来更大的发展空间，但对公司来讲将面临两个问题，一是将消耗大量的人力物力，二是在工厂集中的地方更易发生盗板。

公司决策面临着两难的选择。

问题：

JD公司该不该迁厂？

二、决策的特点

目标性

可行性

选择性

满意性

进程性

动态性

三、决策的类型

战略性决策与战术性决策

程序性决策与非程序性决策

个人决策与集体决策

经验决策与科学决策

初始决策与追踪决策

四、决策的进程

发现问题

肯定目标

拟定方案

比较和选择方案

执行方案

检查处置——监控与调整。

第二节经营决策概述

一、企业经营决策的内容和进程

一、企业宗旨

任何企业都有其特定的宗旨——目的和使命。

这是社会对企业的大体要求，对开展经营活动的珠宝企业来讲主要有两方面：

经营理念：

它为企业经营规定了价值观、信念和指导原则。

使命或经营范围：

从事何种事业。

企业应有所为、有所不为。

二、企业的远景目标和战略计划

远景目标是企业的经营方向，是企业经营要实现或达到的目的地。

战略是企业为实现其宗旨和目标而肯定的行动方向和资源配置纲要。

是企业发展的久远决策。

3、企业的具体目标和战术方案

具体目标是对企业经营目标更精准乃至量化的描述，是远景目标下一层的执行办法。

实例：

三国演义中战略、战术计划

4、企业经营决策的制定进程

第三节决策管理——战略性决策

企业经营的真正成功，在于对市场的战略性思考。

若是你选择的方向是错的，那么无论你怎么尽力都无济于事。

企业无论大小，都首先要解决一个朝什么方向走的问题，战略要解决的问题就是企业的发展方向问题。

一、什么是战略性决策？

企业战略决策是企业从整体和久远的利益动身，就企业的经营目标、企业资源与环境的踊跃适应等问题进行的一种谋划，最后得出结论性意见的进程。

从整体动身，把握具体——所谓战略是整体的、全局的目标，分阶段实现；

从久远着眼，考虑未来——按照企业生产经营活动的发展趋势，计划企业未来的蓝图。

二、企业制定战略的原则和方式

（一）制定经营战略的原则

战略的制定离不开行业的特点

战略的制定必需适应本企业的实情

战略的实施要适应环境的转变。

依据环境和企业的实情对企业进行评估是制定营销战略计划的一个关键步骤，它包括评估公司的当前地位、影响该企业未来的内部和外部因素。

（二）战略决策的方式

战略决策的方式旨在帮忙决策者按照企业自身和外部环境的特点，为整个企业肯定经营活动的大体方向和内容。

对于珠宝企业来讲，决策者要成功地制定出指导企业生存和发展的战略，必需在企业的经营目标、外部环境和内部条件三者之间取得动态平衡。

这种决策有两种方式：

SWOT分析法和业务组合矩阵分析法。

一、SWOT分析法

60-80年代，以Androus（安德鲁斯）为代表的设计学派首先提出的。

所谓SWOT分析就是企业决策者在企业优势（Strengths）和劣势（weakness）和外部环境的机缘（Opportunities）和要挟（Threats）的动态结合的分析中，肯定生存和发展战略的一种简单的决策分析方式。

机缘和要挟（OpportunitiesandThreats）

（顾客的增加（减少）、竞争者的退出（进入）供给商的增加（减少）、政府的更替、政策的调整、人口有增加（减少）、文化的变迁、低（高）通货膨胀、经济增加（衰退）、喜好的转变、技术革新,国家对外市场关系的改善……

对机缘与要挟的判断

（1）未来的机缘与要挟

初期预测

（2）此刻的机缘与要挟

渐进的机缘与要挟

突发的机缘与要挟

潜在的机缘与要挟

变要挟为机缘

任何事情都具有两面性，对于环境的转变，若是咱们主动去适应并加以利用，就可能给企业带来机缘，反之，则可能成为要挟。

如何变要挟为机缘，取决于企

业决策者的判断力和定夺力

优势和劣势StrengthsandWeaknesses

所谓优势和劣势，是企业内部条件。

是企业经营管理者对本企业的综合实力（经济实力、经营管理能力）和市场运作能力（供给渠道、销售通路）的综合评估。

（1）企业的综合实力

企业的财力

企业产品品牌的影响力

产品设计、开发、创新能力

企业的运作、协调能力

企业的供销渠道（进、销本钱与通路）

企业的营销策划能力

企业的客户资源

（2）企业内部稳定和支持力量

工资水平

良好的工作条件

训练有素的员工团队

强有力的促销能力

如何判断优势和劣势？

一、历史的标准HistoricalCriterion

特定条件下，将此刻与过去的绩效进行比较。

二、竞争的标准CompetitiveCriterion

和第一名相较，处于何种地位。

3、与最新的理论研究功效相较。

SWOT分析提供了四种战略

表企业可选择的大体战略

二、经营业务组合分析法

波士顿业务组合分析法被以为是企业经营决策的一种有力工具，因为它将企业所有的经营业务综合到一个矩阵中，使决策者能简单明了地看出现有业务中哪些是产生企业资源的单位，哪些是企业资源的最佳利用单位，依此可以判断企业经营中存在的主要问题及未来的发展方向和发展战略。

比较理想的业务组合应该是：

有较多的明星和金牛类产品，同时有必然数量的小童类产品和少量的瘦狗类产品。

第四节决策管理——战术性决策

一、市场环境分析

供给者

用户

潜在进入者

替代品生产者

同行业的竞争者

对供给者的分析

供给商的作用：

保证供给链的畅通。

供给商的增加对企业来讲是件好事。

对用户的分析

用户的增加是市场发展潜力的表现

需求、爱好、行为分析——选择目标市场

发展用户要有转换本钱。

对潜在进入者要挟的分析

潜在进入者进入市场有两个方面的影响——对消费者来讲，他们多了一个选择，而对企业来讲，则少了市场机缘。

分析潜在进入者，是为了设置进入壁垒，使后继行业不能进入。

对替代品生产者的分析：

技术的革新可能对行业现有企业造成重大冲击。

二、行业内竞争态势分析

——关键是要肯定企业在本行业中的地位，继而决定其经营策略。

第一,企业综合实力的对比分析：

市场领导者

市场挑战者

市场跟从者

市场补缺者

第二，分析与竞争者的利益关系——利益矩阵

三、战术性决策的内容

咱们的行业在市场中的地位

咱们的企业在行业中的地位

咱们生产和经营什么样的产品？

以什么方式在市场上取得领先地位？

咱们以什么价钱销售产品？

咱们如何占领更大的市场？

如何让更多的消费者购买咱们的产品？

四、战术性决策的评价和选择

一、肯定型决策——量本利分析法

量本利分析法也叫做保本分析或盈亏平衡分析。

是通过度析产品的本钱、销售量和销售利润三个变量之间的关系，掌握盈亏转变的临界点（即保本点），从而定出能产生最大利润的经营方案。

销售收入（S）=产量（Q）×单价（P）

生产（销售）总本钱（C）=固定本钱（CF）+单位产品变更本钱（CV）×Q

P×Q=CV+CF×Q+利润（R）

决策实例：

某黄金生产企业为客户代理加工一种饰品，需投入为20000万元，估计单位产品变更本钱为元，客户定单量为40000件，愿意付出的加工费是2元/件。

这个定单能不能接？

P×Q=CF+CV×Q+R

P=+20000/40000+R=2+R

二、风险性决策——决策树法

决策树法就是借助于树形分析图，按照各类自然状态出现的概率及方案预期损益计算比较各方案的期望值，从而选择最优方案的方式。

某公司计划在新的一年经营一种新产品，需要肯定产品的批量，通过市场调研，这种产品的市场状况概率是：

畅销：

，一般：

，滞销：

，不同批量的经营方案获利情况如下表：

求最大效益的经营方案

决策的主要步骤：

（1）绘制决策树：

从左端决策点动身，按备选方案引出相应的方案枝，每一个方案枝抵达一个结点，再由方案结点引出状态枝，别离标明状态内容及概率：

（2）计算期望损益值：

按照决策资料，计算如下：

大量量生产期望值=[40×+30×+（-10）×]=60万元

中批量生产期望值=[30×+20×+8×]=万元

小批量生产期望值=[20×+18×+14×]=万元

（3）剪枝决策：

将各方案的期望值标在各方案的结点上，然后比较各方案的期望值，从当选择期望值最大的方案作为最佳方案。

3、不肯定型决策

乐观法、悲观法、最小后悔值法

乐观法——这种决策方式是成立在决策者对未来形势的估量超级乐观的基础之上的，即以为有可能出现的最好状况，于是争取好中取好。

如表中的B方案

悲观法——这种决策方式量成立在决策者对未来形势的估量超级悲观的基础上的，故老是从最坏的结果当选择最好的。

如表中的C方案

最小后悔值法——这种方式的大体思想是如何使选定的决策方案出现的后悔值达到最小，即蒙受的损失最小。

各类自然状况下的最大收益值与实际采用方案的收益值的差额叫做后悔值。

小结

战略管理是企业的高级管理层对战略的制定、执行和控制的管理。

制定战略必需分析环境（整体环境、市场环境、行业环境、竞争环境等）。

企业战略的实现依赖必然的战术，战术的制定重点在于分析市场环境和企业内部环境。

战略决策和战术决策对企业的影响是不同的。

不论是战略性决策仍是战术性决策，必需在实施进程中视环境的转变而转变。

案例

周大福珠宝的经营决策

第四讲绩效、薪酬管理

第一节概述

为何员工老是在“跳槽”？

家庭式管理带来的工作情绪和待遇歧视；

工资水平偏低引发的烦恼；

绩效考核制度不健全；

对薪酬的理解问题（加班、食宿、福利）；

人往高处走，水往低处流。

——公司缺乏凝聚力和向心力！

如何才能凝聚人心？

成立与企业相适应的企业文化。

从精神和物质两个方面凝聚人心。

精神的力量是无穷的。

物质的力量是大体保障。

成立绩效考评系统，它既包括精神的也包括物质的。

成立合理的薪酬体系。

鼓励机制既包括精神上也包括物质上的的奖励。

这三者是人力资源管理的重要内容。

第二节绩效管理

一、绩效与绩效考评的类型

绩效——是指员工在一按时间与条件下完成某一任务的工作行为和工作结果。

绩效考评——是指考评者对照工作目标或绩效标准，采用必然的考评方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，而且将上述评定结果反馈给员工的进程。

绩效考评的类型

判断型绩效考评——是以鉴定和验证员工绩效为目的的绩效考评，它主要强调员工过去取得的工作成绩，强调绩效考评的测量比较，被经常常利用来控制员工的工作行为。

发展型绩效考评——是以提高员工未来的工作绩效为目的的绩效考评，它主要着眼于此后的绩效。

绩效考评系统

二、绩效考评系统成功的标志

绩效考评系统是不是成功的八个指标。

一、效度

是指考评结果的准确程度。

二、信度

信度是指考评结果的稳定性或靠得住性。

3、敏感性

是指具有把绩效好的员工和差的员工识别和区分开的能力。

4、可接受性

是指考评进程和结果能被管理者和员工所认可和支持。

五、经济性

是指绩效考评系统的设计、实施和信息利用必需进行本钱收益分析。

六、立体性

应多方面、多渠道、多层次、多角度地搜集信息，对员工进行综合考评。

7、制度性

考评应是一项长期性、常常性的行为。

八、关联性

考评的结果要与员工薪金调整、职位升迁、在职培训等环节挂钩。

三、绩效考评指标体系

SMART:

SPECIFIC——详尽、具体

MEASURABLE——可测量

ATTAINABLE——可达到

REALISTIC——现实性

TIME-BOUND——时效性

四、人员绩效考评方式

（一）员工与员工之间的彼此比较

这种方式主如果企业里的员工与员工相较较，包括排序评价法、俩俩对比法、强迫分派法等。

一、排序评价法，其操作方式是：

第一步，将需要进行评价的所有员工名单列举出来；

第二步，运用表格来显示：

在被评价的某一特点上，哪位员工的表现是最好的，哪位员工的表现又是最差的；

第三步，再在剩下的员工中挑出最好和最差的。

交替排序表——评价所依据的考评要素

评价品级最高的员工

评价品级最低的员工

二、两两对比法

两两对比法是将所有的被考核者就某一考核要素，与其他每一个人一一做比较，最后将被考核者按绩效高低排列。

3、强迫分派法

强迫分派法是按照事物呈正态散布规律，把考核结果预定的百分比分派到各部门，然后各部门按照自己的规模和百分比来肯定各个档次人数的方式。

（二）员工与工作标准相较

与员工之间的彼此比较相较，员工与工作标准相较较，其结果更具客观性。

一般来讲，员工与工作标准相较较的方式有考核清单法、量表评价法、关键事件法、行为锚定评分法、评语法等。

一、考核清单法

考核清单法具体可以分为简单清单法和加权清单法两类：

简单清单法，是考核者结合工作说明书和与工作绩效好坏相关的典型行为，拟订考核清单条款，然后逐条对照被考核者的实际状况，将二者一致的地方，打钩即可。

简单清单法部份内容

工作不认真，疏忽操作规则（）

严格遵循操作规则，并推动和改良操作规范（）

工作勤奋，有时能逾额完成工作任务（）

 工作懈怠，不能按时完成任务（）

与同事关系和睦，能主动关心和帮忙他人（）

常常与同事吵架.（）

能力强，对所从事的工作驾轻就熟（）

对所做的工作勉强（）

。

。

。

。

。

。

二、量表评价法

其具体方式是：

先设计品级考评量表，列出考评的考评要素，再就每一考评要素分成若干品级，给出分数，并说明每一品级的具体含义。

3、关键事件法

关键事件法中，每一名需要考核的员工都有一本“工作日记”或“工作记录”，上面记载的是日常工作中员工突出的、与工作绩效密切相关的事件，既可以是极好的事件，也可以是极坏的事件。

关键事件法的长处：

其一，避免了考评中的近期化误差。

其二，能较好控制考核中考核者的许多主观误差。

关键事件法也有缺点，可能会以一概全。

4、行为锚定评分法

行为锚定法按照关键事件法中记录的关键行为设计考核的量表，它实际上是将量表评价法与关键事件法结合起来，使其兼具二者之长。

成立行为锚定评价量表步骤：

第一步，获取关键事件

第二步，成立绩效评价品级

第三步，对关键事件从头加以分派

第四步，对关键事件进行评定

第五步，成立最终的工作绩效评价体系

五、评语法

该方式通过一篇简短的书面鉴定对员工进行考评。

鉴定的内容涉及被考核者的长处与缺点，成绩与不足，希望与建议等多方面。

（三）目标管理法——MBO

（Managementbyobjectives）

是由管理者与每位员工一路肯定特定的可检测的目标并按期检查这些目标完成情况的一种考核方式。

目标管理中的目标应知足以下要求：

目标不宜过量；

目标是可以用数量、质量等标准进行衡量的；

目标是可以接受的，一般而言，略高于员工本人能力，可是经尽力是可以达到的；

目标是与员工的工作与发展前途相关的；

员工目标与企业目标是一致的；

目标是有时间约束的。

五、绩效考评反馈

一般有两种形式

一是绩效考评意见认可

二是绩效考评面谈

绩效考评主要目的在于改良员工的绩效

第三节薪酬管理

一、珠宝企业薪酬的现状

现实分析：

在业内，业主以为，薪酬水平已经很高了，员工为何还对薪酬不满意？

客观上，可能有熟悉问题，也有现实的问题。

观念更新：

薪酬满意度四维理论

薪酬满意度单维构建：

超出期望值——满意

达到期望值——大体满意

低于期望值——不满意

薪酬满意度四维构建：

（一）职位设计与薪酬管理

职位设计不善致使薪酬管理陷入窘境：

20%—80%定理：

在很多企业中存在这样的问题，即一个职位上20%的工作量需要一个具有大学学历的人去做，80%的工作只需要一个高中生来完成。

（二）薪酬的分类分层管理

薪酬鼓励的本质是要知足员工的需要，而要知足员工的需要

，必需了解员工的需如果什么、处于哪个层次？

马斯洛“需要层次理论”的应用

——员工薪酬需求的五层次理论

员工期望所取得的薪酬能知足自己的