班组现场管理培训材料.docx

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班组现场管理培训材料

班组现场管理培训材料

本次现场管理培训的内容，分以下三部分：

第一部分现场的基本知识；第二部分是现场管理的具体方法；第三部分是参考案例借鉴。

第一部分：

了解现场的基本知识

一、认识现场与生产现场

现场包含“现”与“场”两个因素。

所谓“现”就是现在、现时，强调时间性；所谓“场”就是场所、地点，强调区域性。

两者结合，就是指一定时间内的特定区域。

生产现场就是班组正在从事产品生产、制造或提供生产服务的特定场所。

它既包括生产前方各基本生产车间的作业场所，又包括生产后方各辅助生产部门的作业场所，如库房、工场、班组或生产班组。

生产现场的关联部分多，除了生产部各车间，还与品管科、各类仓库、采购部门等有关。

二、现场管理的定义

广义的现场管理就是运用科学的管理思想、方法和管理体制、手段，对现场的各种生产要素，如人、机、料、法、环、信息等，进行合理配置和优化组合，通过计划、组织、指导、协调、控制、激励等管理手段，保证现场按预定的目标，实现优质、高效、低能、均衡、安全、文明的生产。

狭义的现场管理，则是指对安全生产、环保环卫、劳动纪律、定置定位、设备管理、可视管理等的管理和规范，我们今天主要讲的是狭义的现场管理。

三、现场管理的特点

1、基础性：

现场管理是班组管理的重要内容，是企业管理的基础。

基础扎实，现场管理的好，各项计划、指令和各项专业管理要求才能顺利在班组得到贯彻和落实，帮助企业实现生产经营目标。

2、范围大：

现场是企业里最大的场所，占用场地大、人员多、事务杂。

管理起来有诸多困难，需要具有特色的管理方式。

3、系统性：

生产现场管理是企业管理系统中的一个子系统。

有特定的生产要素和生产过程，产出相应的产品、半成品，需要系统的管理。

4、群众性：

生产现场管理的核心是人。

现场的一切生产活动、各项管理工作主要靠一些员工去掌握、去操作、去完成。

优化现场管理必须依靠现场所有员工的积极性和创造性，让每一个人都参与管理。

5、时效性：

现场管理是务实性很强的管理类别，管理者要在最短时间知道现场发生的事情并进行及时处理，比如对检查需整改的项目就不能以各种借口拖延。

四、狭义现场管理的内容

1、安全生产：

（下次班组管理培训将进行全面讲解，此次从略）

2、环保环卫：

环境保护同安全生产一样，集团公司将其作为企业战略发展的重要组成部分，总裁明确指出：

安全环保第一，生产第二。

当安全、环保同生产、效益发生矛盾时，首先要保证安全和环保不受影响。

同时现场卫生也必须重视。

3、劳动纪律：

一个团队需要有严明的组织纪律。

员工能做什么，不能做什么，都应该予以明确，员工遵章守纪，是企业高效发展的根本保证。

员工的纪律性不是自发形成的，需要不断地进行指导、检查、督促、教育，从而实现从不自觉到自觉的转化。

4、定置定位：

将各类物品在指定的地点或范围按指定的方式放置。

即通过对生产现场、人、物进行作业分析和动作研究，使对象物品按生产需要、工艺要求科学地固定在某场所的特定位置上，达到物与场所的有效结合，缩短人取物的时间，减少浪费。

5、设备管理：

主要是指归于班组使用设备的保养、维护、正确操作等管理工作。

6、工具、夹具管理：

员工在生产一线作业时需要使用的工具和夹具。

对这些工具保管的完好程度如何，也直接关系到能否保质、保量完成生产任务。

五、现场的作用——现场决定市场

1、现场与成本——七种浪费

不产生价值（包括长期和短期价值）的工作就是浪费。

管理就是以更低的成本，可靠地实现用户所需功能，以获取最佳的综合效益。

常见的七大浪费：

（1）、等待的浪费，作业“动作”中有没有“动作”的情况。

（2）、搬运的浪费，物件空间的移动，时间的耗费，人力、工具的占用等。

（3）、不良/修理的浪费，材料的损失；设备、人员工时的损失；额外的修复、选择、追加检查；额外的检查预防人员等。

（4）、动作的浪费，物件取放、反转、对准；作业步行、弯腰、转身等。

（5）、加工的浪费，多余的加工、颠倒的程序；零散的步骤、不适、复杂等。

（6）、库存的浪费，不必要的搬运、存放、防护、寻找；资金占用、额外的管理费用；物品价值衰减、呆料、废料；空间场地占用、影响通过、使用、进出料；问题的掩盖、能力不足的隐藏等。

（7）制造过多/过早的浪费。

超量制造；提前制造；制造过细（质量过剩）等。

2、现场与质量——满足客户需求的产品就是最好的产品。

好的产品不是检查出来的，而是靠员工做出来的。

从广义的现场管理讲，没有好的现场就无法保证有能一直做好产品的员工。

3、现场与安全——安全是生产的前提，良好的现场安全的保障。

4、现场与形象——一个整洁有序的现场，给人的第一反应就是赏心悦目，它能很直接地在人们心中对产品、对企业产生信赖感。

六、班组现场管理应该具备的三大意识和一个观念

1、“现场、现物、现实”的意识

“现场、现物、现实”是现场管理之灵魂，“现场”是指到问题发生的场所，“现物”是指对发生问题的对象进行确认，“现实”是指实实在在地进行分析，找出真正的原因。

所谓现场意识，就是把现场看作问题发生的根源，管理水平提升的基石。

所谓现物的意识，就是认为现场的问题往往有形有据，哪里发生了问题，对什么造成了影响，都应加以明确。

所谓现实的意识，就是摒弃完全凭经验和感觉行事，工作中注重数据和事实。

2、“及时、及早、及至”的意识

“及时、及早、及至”也就是一种时间意识，强调及时对应、及早预防、即刻处理。

没有强烈的时间观念，只会让问题一拖再拖，小疏忽变成大麻痹，小异常变成大损失。

及时对应的意识，就是要明确改善的时机，并及时对进展反馈。

及早预防的意识，就是要防患于未然，事先建立起坚固的、扎实的预防差错的防线。

及至（即刻处理）的意识，就是能迅速、正确地开展工作，遇到突发异常时不会手忙脚乱。

3、“问题、方法、协调”的意识

现场有许多问题堆积的“顽石”，看不出有什么问题时，也就谈不上改善，所以问题意识是最重要的。

此外，光有改善的愿望，没有改善的技能，不知道运用合适有效的方法，也只会“有心无力”。

而且不同的方法可能有着完全不同的结果，这个方法行不通，不代表问题没法解决了，可以尝试其它方法，这就是方法意识。

现场管理需要造势，需要配合，这就是协调意识。

问题意识、方法意识和协调意识，三位一体，缺一不可。

4、“第一责任人”的观念

班组长就是本班组现场管理的第一责任人。

现场管理是班组管理的重要组成部分，班组现场出了问题，就是班组管理的问题，班组长作为班组的负责人，必须对现场问题负责，出了问题不能推卸责任，要及时整改，并采取必要的措施预防类似问题再发生。

第二部分：

现场管理的具体方法

一、对人的管理

现场管理，最重要的是管人。

管好了人，才能管好一切。

1、目标明确，计划清楚。

所谓目标，就是团队成员努力的方向。

作为班组长，本班组全年的现场管理要达到什么样的目标，全体成员都应当清楚。

然后，根据这个总体目标，分解为每个月的小目标，如安全生产方面，要达到什么样的结果；员工违规率要控制在多少以内；质量、成本要达到什么样的指标等等，都要让全体成员知道，并明确每个人在向目标努力的过程中，应注意些什么，扮演什么样的角色，做到每次班会要总结分析并提醒员工，对存在的问题和差距提出改正措施。

只有每天的目标实现了，才能保证全月目标的实现，每月的目标实现了，才有全年目标的实现。

注重目标性和计划性是以后班组工作的重要方向。

2、以身作则，带头先行。

作为班组长，要团结、带领员工做好现场管理，完成生产任务，靠命令压服是不行的。

必须学会在员工中建立自己的威信。

那么，威信从哪里来呢？

威信其实就从你的行动中来。

榜样的力量是无穷的。

作为班组长，要明确自己的职责，并落实到一言一行中，以自身的影响力，去引导和带动别人。

3、适当专断。

管理有时应该大胆说“不”，给人一种强硬的姿态，反而能取得更好的管理效果。

当然，不给对方让步，应有特定的前提，那就是在对方喜欢找理由和借口的情况下，不给对方以讨价还价的余地。

4、传递压力。

当年石油工人王进喜有一句名言：

井没有压力不喷油，人没有压力轻飘飘。

人与生俱来的惰性，决定了人在没有压力的情况下，该干好的干不好，该完成的完不成；要他做的他不做，不要他做的他偏做。

因此，要将压力传递给一线员工。

5、善用激励。

激励有正面激励和反面激励两种，在平时的现场管理工作中我们也有这样的体会：

某员工受到处理之后，就会对其他员工产生反面激励，并能警示员工在一定时间内不犯类似错误。

而员工获得表扬或奖励后，员工的积极性则更高，工作会做得更好。

6、分享成果。

成功是团队成员共同协作和辛勤劳动的结果。

班组管好了，班组长自然起了很大的作用，甚至是决定性的作用。

面对各种奖励，你的高度和对利益的态度决定和影响着所属班组长乃至操作工的心态、积极性乃至整个班组或车间的战斗力。

铜棒有个老班长的做法就值得我们学习，他连续几年被评为先进，平常也经常得奖，每次得到奖励他都或多或少与员工分享，比如奖励少时他选择买西瓜大家一起吃。

7、鞭策落后。

班组员工都有先进与落后之分，有的是技术不如人，有的是纪律不如人，有的是积极性不如人等。

木桶盛水的多少，取决于最短的那块木板的长度，而不是取决于长木板有多长，这说明了补短的重要性，也就是要针对落后员工的特点进行补短。

鞭策落后，就是要重视保护落后者的自信，保护落后者的工作热情，给他们重新做好工作的勇气和信心，从而提高整个团队的效率。

8、禁止意识。

在现场管理工作中，我们除了要向员工灌输公司提倡什么，更要让员工知道公司反对什么，使员工牢记不能干什么比能干什么更重要。

对于操作中的注意事项或公司的管理制度，哪些是禁止性的，要反复地给员工讲，才能在员工心里留下较深的印象。

9、经常警示。

员工违规，不是当事人不知道，而是没有注意到，或者说在潜意识里没有引起足够的重视。

我们平时经常说安全生产必须警钟长鸣，必须天天讲，月月讲，年年讲。

安全是如此，其它事项又何尝不是如此呢！

有的人为什么会在一个月之内重复违规，除了极个别人是心怀侥幸故意违犯制度外，大多是在不经意之间，没有想到会违规，但却违规了。

10、即时指导，控制重点。

生产现场事务繁杂，变化很快，什么问题都可能发生。

现场管理的大忌就是不分轻重缓急，眉毛胡子一把抓，一天到晚就像救火员一样。

因此，必须实行走动式管理，对于一些重点人员和重点环节，进行重点控制。

11、把握细节。

现场管理无小事，细节决定成败。

这是个工作责任心的问题，只有你想做好，才会认真做，结果就会比别人好。

相反，如果抱着完成任务，应付检查的心理对待现场管理工作，最终肯定是问题满箩筐。

12、先查自身。

从管理的角度而言，所有的问题都是管理者的问题；所有的问题都是因为管理出了问题。

对于现场管理工作中出现的各种问题，作为班组长，应该首先从自己身上寻找原因，不要老找他人做挡箭牌。

13、个别引导。

管理最难的是管人，而管人最难的是管人的思想，让人心服。

员工违规后，班长应及时找当事人进行面对面的思想沟通。

通过谈话，可以了解员工为什么会违规，对处理结果抱着怎样的态度。

这样不仅可以帮助员工端正心态，认识错误，改正错误，最终影响和带动别人也不犯错误，而且可以帮助班长改善管理方法，使管理更具针对性和有效性。

14、灵活沟通。

正式沟通有很好在作用，也存在较大的局限性，主要是气氛比较严肃，员工易产生紧张情绪。

即使你在员工面前表现得很随和，员工也有被召唤的不安心理，顾虑较多，往往不愿意将自己的真实想法或真实感受说出来。

因此，要让员工畅所欲言，就要尽可能经常使用非正式沟通的渠道。

15、专项培训。

培训的重要功能就是为员工洗脑、加油，对员工培训，重在员工缺什么就补什么，干什么就学什么。

班长可针对性地对员工进行规章制度或操作技能现场培训。

16、开好班会。

班会是传达上级精神、统一员工思想、总结工作得失、提出防范措施、落实生产计划的重要载体，在正式生产之前召开的班组会议称为班前会，主要任务是分解、落实生产计划，提出生产过程中应注意的事项，并就一些重点环节、重点人员（如安全、环保、劳动纪律等）进行重点指导和教育。

在生产工作结束之后召开的班组会议称为班后会，主要任务是对当天生产情况进行总结，分析存在的问题，提出改正的措施，特别是对各岗位员工在工作中的实际表现进行评价，表扬先进，批评落后。

此外还可以开班中会。

17、班组交接。

我们分公司各车间基本上都只有白班，绝大部分不需要交接班，但必要的生产和设备记录还是必须填好。

18、持续改进。

我们都有这样的苦恼：

已经发生过的问题仍然在不断地重复出现，特别是安全、环保等严重性问题，总是在不断地重复发生。

究其原因其实很简单，那就是我们的现场管理工作缺乏持续的、有效的检查、监督，没有形成良好的习惯。

19、营造气氛。

“气氛”听起来似乎比较抽象，它是无形的。

但人们都能切实感受到它的存在。

在一个组织中，气氛对人的影响比规则还要大，气氛可以影响团队成员的感觉和想法，气氛还可以引导团队成员的行动。

现场改善的气氛就是影响人们行为的指南针，当大家认同一种气氛后，渐渐就形成了一种习惯，不用特别说什么，人们就会按照习惯来做事，形成自己的行为规范和准则。

也就是平常所说的“习惯成自然”。

到达这样的境界需要班长下苦功夫，花长时间去培养。

二、对事和物的管理

1、区域承包。

环境卫生和定置管理，是现场管理的老大难，也是分公司准备重点抓的方面，装配车间在这方面开了个好头，实现区域承包，包括每扇窗户都有责任人。

实行区域承包需注意以下一些方面：

首先是要明确清洁目标物：

这项工作包括：

（1）设备：

机器、工具、测量仪器、工作台、办公桌、椅子、计算机等。

（2）、材料：

原材料、半成品、成品、包装、纸、文件、消耗品等。

（3）空间：

炉台、地面、工作区、通道、墙壁、窗户、棚顶、架子、橱柜、房间、灯等。

其次要落实清洁的责任：

清扫卫生是企业里每个人的责任。

根据每个人工作岗位的不同，划分不同的区域，并直接落实到每个责任人。

同时，应明确清洁的次数和要达到的清洁标准。

使员工明白自己清洁的范围、清洁到什么样的程度。

2、相互比较。

有比较就有差别，有差别才有努力的方向。

与好的车间或班组相比，用“看不惯”的眼光，找出问题点。

通过比较，能够更清楚地知道本车间或班组现场管理工作存在的问题和不足，彼此的差距有多大；同时，通过学习和借鉴别人的好经验好做法，又可以改善、优化自己的管理方法，使之更合理，更具针对性和可操作性，从而提高自己的现场管理水平。

3、定置定位。

人与物的结合有三种状态：

一是人与物处于能够立即结合并发挥效能的状态。

二是人与物处于寻找状态或尚不能很好地发挥效能的状态。

三是人与物失去联系的状态。

因此，定置管理就是要通过相应的设计、改进和控制，使人与物始终处于能够立即结合并发挥效能的状态。

定置方法有两种基本形式。

一是固定位置，即场所固定、物品存放位置固定、物品的信息媒介物固定。

这种“三固定”的方法，适用于那些在物流系统中周期性地回归原地，在下一生产活动中重复使用的物品。

主要是那些用作加工手段的物品。

二是自由位置，即相对地固定一个存放物品的区域，在此区域内有一定自由。

这种方法适用物流系统中那些不回归、不重复使用的物品。

4、目视管理。

目视管理是利用形象直观、易于识别的视觉感知信息来组织现场生产活动，达到推进生产现场各项专业管理目的的一种实用性较强的管理方法。

目视管理的原则：

（1）、激励性。

（2）、标准化。

（3）、群众性。

（4）、实用性。

目视管理的内容：

（1）、方针目标管理内容的公布。

（2）、规章制度和岗位责任制的公布。

（3）、定置管理中定置图的公布。

（4）、安全生产管理中警告信息显示。

（5）、生产作业控制中的传导信息。

（6）、产品、工装夹具的堆放标准化。

（7）、目视管理中“色标管理”的运用。

目视管理的要求：

推行目视管理，要从企业实际出发，有重点、在计划地逐步展开。

其基本要求是：

统一、简约、鲜明、实用、严格。