二级人力资源管理师案例分析题库汇总2.docx
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二级人力资源管理师案例分析题库汇总2
案例1
人力资源管理案例分析：
校办企业的困惑
N药业有限责任公司是在原N大学制药厂、生化厂的基础上，由N大学、M股份有限公司等合资成立的制药生产企业，成立于1998年8月。
公司运作至今，还未走出校办企业的圈子，尤其在人力资源管理方面出现的问题总是层出不穷，让人们感受到校办企业种种独有的困惑。
困惑之一：
公司高层领导的选聘。
公司成立时，公司的总经理理所当然由N大学委派，三位副总则由前三大股东各委派一人。
而问题恰好出在两位股东方委派的两位副总身上。
由于这两位副总一位是汽车运输公司出身，对医药行业太陌生，另一位虽说是熟手，却是以搞垮过若干企业而闻名。
由于他们被委以重任，分别主管生产和销售等命脉部门，其掘劣表现及总经理对此的漠视使公司遭受重创，损失巨大。
反思对他们的选聘，如果当时能认真了解一下他们的背景，听一点老厂长、老专家的意见，按照规范一些的选聘程序，管理层的“天灾人祸”也就不会发生，公司也不会受如此损失。
困惑之二：
人员编制问题。
校办企业一般在开办时基本为校方人员，随着企业的发展壮大，必须从校外引进一定的外来人才，由此员工的“成份”也就复杂起来。
N药业公司成立后，公司就存在着员工工作相同而身份、待遇各异的情况。
原N制药厂、生化厂的大部分人员为N大学编制，且有事业编制和企业编制之分，他们在分房、子女医疗入托等方面待遇不一，而划分的标准又十分牵强。
虽然N编制的这部分员工与非N编制的药业公司企业编制员工相比，在医疗、福利等享受学校相关待遇，但在养老保险、公积金等方面却由于学校人员性质原因很不理顺，他们基本上未缴纳保险及公积金，造成的后果不言而喻，其中有人因为考研、调动等离开公司和学校，却由于上述原因闹出纠纷并申诉至市人事、劳动部门仲裁，许多问题至今未决。
N药业公司的绝对控股股东是N大学，员工大部门来自原校办企业，N大学的人事制度及其变革直接影响公司的人事管理。
随着高校改革的深入，学校后勤、产业方面的变革前所未有，遇到的问题将会日益尖锐和复杂，企业的出路只有一条：
理顺关系，创造有利于充分发挥每位员工的潜能的软环境。
困惑之三：
薪酬制度严重不合理。
国企加校办性质的N药业公司，从总经理到一般员工，实行的是岗位工资制，奖金则根据企业当月的效益核发。
岗位工资制中存在着岗位级差对岗位工资影响小于年龄对岗位工资影响、总经理工资起点低等不合理因素，加上奖金分配中的平均主义，造成了同等岗位的员工毫无竞争意识，更谈不上任何激励作用。
正常情况下，总经理月收入不足2000元，可以推算出员工（除销售人员外）的工资水平，至于福利、保险等则处于社会较低水准。
不合理的薪酬容易使得员工产生不满情绪，造成工作不负责任甚至贪赃枉法。
困惑之四：
人事安排和岗位培训问题。
从学历上看，公司整体水平极高，不负“省、市高新技术企业”之名。
但由于众多原因，公司存在着较普遍的人事安排不当情况，从98年以来，先后经历过两次所谓的“定岗定编”，由于没有很好的内部环境和规范的专业实施计划，“定岗定编”成了部分领导调整个人势力范围和“整编嫡系部队”的手段，根据亲疏好恶而非实事求是原则的人事安排使总经理也不得不承认“定岗定编”是失败的。
而岗位培训也暴露出许多不足，由于通过“定岗定编”后，许多岗位上并不是相对合适的人，各层次的培训是十分必要的，包括中层干部以及公司领导。
实际情况是各部门人员的培训毫无计划和系统性，许多在岗员工得不到培训和提高，存在人浮于事、不求进取等不良的组织文化倾向。
首先，应建立管理人员竞聘上岗、能上能下的机制，除应由法定程序产生的公司领导成员外，对所有管理人员都应实行公开竞争、择优录用。
其次，要积极优化组织结构，合理确定定员定岗，严格管理。
对在岗职工要进行动态考核，依据考核结果实行内部淘汰；对不胜任工作和未竞争到岗位的人员，要进行转岗或培训。
再次，进行分配制度改革，尽快建立收-能增能减、有效激励的机制，建立以岗位工资为主的基本工资制度，明确规定岗位职责和技能要求，实行以岗定薪、岗变薪变，适当拉开差距，实现有效激励。
正本清源，从解决好“人”的问题着手，N药业公司方可走出困惑，迈向向成熟和成功。
【思考问题】
1、作者提出的困惑你以为问题处在哪里？
2、他所提出的解决问题方案行吗？
【参考答案】
1、作者提出的困惑你以为问题处在哪里？
引用原文：
公司高层领导的选聘。
公司成立时，公司的总经理理所当然由N大学委派，三位副总则由前三大股东各委派一人。
而问题恰好出在两位股东方委派的两位副总身上。
由于这两位副总一位是汽车运输公司出身，对医药行业太陌生，另一位虽说是熟手，却是以搞垮过若干企业而闻名。
由于他们被委以重任，分别主管生产和销售等命脉部门，其掘劣表现及总经理对此的漠视使公司遭受重创，损失巨大。
我认为问题出在校企合办的股东和学院身上，总经理是代表股东和学院对公司的决策者，总经理对企业内部的问题直至不理，对其管理体系、人员配置、培训以及不能建立公平、合理、激励的员工薪资福利体系，那为什么不撤换总经理以及高管，这些问题归根结底就是企业在成立之初用人的不当，首先在高层管理的选拔与任用上，其次才有后来的问题发生。
2、他所提出的解决问题方案行吗？
我认为是可行的：
引用原文：
基于以上各种公司存在的不足和困惑，可以明显感到人力资源管理对于企业的重要性。
一个国营企业，应该是特殊的国营企业，校办企业的当务之急是真正的建立现代企业制度，引入健全的人力资源管理体系，树立以人为本的思想，将企业员工上升至人力资源高度，不断提高企业员工的成熟度，使公司人力资源得到有效开发、合理利用和科学管理。
首先，应建立管理人员竞聘上岗、能上能下的机制，除应由法定程序产生的公司领导成员外，对所有管理人员都应实行公开竞争、择优录用。
其次，要积极优化组织结构，合理确定定员定岗，严格管理。
对在岗职工要进行动态考核，依据考核结果实行内部淘汰；对不胜任工作和未竞争到岗位的人员，要进行转岗或培训。
再次，进行分配制度改革，尽快建立收-能增能减、有效激励的机制，建立以岗位工资为主的基本工资制度，明确规定岗位职责和技能要求，实行以岗定薪、岗变薪变，适当拉开差距，实现有效激励。
正本清源，从解决好“人”的问题着手，N药业公司方可走出困惑，迈向向成熟和成功
案例2
人力资源管理案例分析：
南方公司
刘俊曾经是一家国营企业的技术工程师，由于厌烦了国营企业的沉闷气氛，两年前跳槽到一家新创办的民营企业一一南方公司，从事销售工作。
虽然，以前从没有销售经历，但刘俊喜欢接受富有挑战性的工作。
他认为从事一项以前从没做过的工作，不仅是对自身能力的考验，而且也能在新的工作中学到很多东西，有利于自身的发展。
南方公司是一家新创办的民营企业，以销售进口自控产品为主业。
两年前刚创立时，急需专业人才。
刘俊就是这个时候来到公司的。
选择放弃国企轻松的工作，来到这家民营小企业从头干起，刘俊是希望能获取更多的薪酬和得到更大的发展。
在大学，刘俊学的是自控；在工厂，刘俊千的是自控技术工作。
这和南方公司以自控设备为主产品十分吻合。
凭着刘俊的努力和悟性，业务做的十分出色，公司老板也十分欣赏他。
但最近，刘俊却萌生了离开南方公司的想法。
这还要从南方公司年初的薪酬改革说起。
南方公司共有员工十五人，其中十名销售人员。
公司刚成立时，对销售人员的薪酬支付是采用按劳分配的原则，基本模式为：
基本工资+业绩工资+福利计划。
业绩工资完全是和销售人员的销售业绩挂钩的，按照销售收入和利润水平进行提成，提成的15％用于行政、后勤、售后服务人员的奖金。
刘俊是一个聪明能干的人，它的销售业绩在公司名列前茅，所以他的收入在公司也是最高的。
但这种制度也存在问题：
销售人员之间为各自的利益，往往相互竞争。
有时为了同一个项目，互相压价，损害了公司的正常利益。
而且各销售人员之间收入悬殊太大，大多数人不满意。
那些销售业绩一般或较差的人，觉得和刘俊比起来，他们得到的太少了。
售后服务人员也不满意，认为如果没有他们的支持，刘俊不可能取得那么好的业绩，他们应该得到更多。
年初，公司针对大多数人不满意薪酬支付的政策进行了一些调整，还是按劳分配的原则，基本模式也没有变化。
只是将原来十名销售人员划分成三个业务部，并按地区对公司的业务进行了划分，确保各业务部之间不会产生项目冲突。
考核不再是针对个人，而是针对整个业务部。
公司是希望通过这样的调整，提高大家团队合作的精神，从而带动全公司业绩的提高。
刘俊因为去年的成绩出众，理所当然地成了市场一部的经理，手下有三名业务人员。
面对这样的提升，刘俊也曾暗下决心，一定要在全公司保持第一。
可一旦真正干起来，刘俊发现并不轻松。
自己的手下并没有想象的那么能干，几乎每一个项目都得自己亲自处理。
而手下人却又抱怨：
刘俊管得太多，他们没有插手的机会。
所以落的清闲，让刘俊一人忙前忙后。
尽管刘俊尽了很大的努力，可是第一季度下来，市场一部的销售业绩是三个市场部中最差的。
虽然刘俊的个人业绩仍是全公司最好的，可因为整体考核，刘俊的收入被带了下来。
不仅是收入的减少使刘俊心理上不平衡，而且做事也不象过去那么顺了。
自己总是觉得手下人能力太差，而且太懒。
手下人却总是抱怨刘俊不给他们机会，根本不懂团队合作。
在经过连两个季度的低谷后，刘俊开始怀念过去单枪匹马、独来独往的日子了。
如果是按去年的分配制度，刘俊今年的收入会更高，而不是下降。
何况自己本就不善于团队管理，公司却硬要给自己添几个尾巴。
刘俊向公司提出回到原来的制度，但总经理对他说：
“一个公司不可能有两种制度，另外两个市场部，总的业绩比过去个人单干提高了不少，为什么你们市场一部就不行呢?
”
刘俊认为总经理不理解他，经过了几天的思考，刘俊觉得自己已不再适合继续在南方公司工作了。
于是，他向总经理递交了辞职报告，离开了南方公司。
【思考问题】
请问该公司的薪资制度是否合理？
刘俊的辞职是否可以改他在其他工厂同样的工作现状？
【参考答案】
我认为该公司年初调整后的薪资管理制度是合理的，首先该公司的薪资体制有激励性，也有合理性，因为企业的竞争不是靠个人能力强弱决定成败的，一个企业他首先是一个团结的整体，是一个高效的团队，尤其是销售团队更应无懈可击，这里的矛盾在于个人利益和集体利益发生了一定的冲突，单凭个人刘俊绝对是个好员工，但是企业需要的是追求最大利润，追求最大利润的唯一做法就是团队利润最大化，这是在任何企业都改变不来的现实，如果刘俊不改变目前的思维方式，在任何企业都可能会失败，同样会被市场淘汰。
案例3
人力资源管理案例分析：
C先生的难题
A校和B校是南京市两所规模相当的高等专科学校。
2000年随着全国高等院校一大调整而合并在一起，组建成一所应用型的本科院校。
在一年多的融合过程中，学院经过一系列调整：
对教职员工重新定岗定编，职能部门或减或撤，系部专业对口结合等等，实现了教学资源共享，理顺了办学思路，逐步走了边融合边发展的道路。
随着各机构、部门划分的结束，人员安排的基本到位，具体负责落实工作的新任院人事处处长C先生总算歇了口气，毕竟在合并调整过程中没有出现大的麻烦，各项工作基本完成就绪，事情该告一段落了。
然而，刚轻松了没两天的C先生又在为一件特别棘手的事而大伤脑筋了。
人是定隔也分了，可工资待遇怎么处理呢？
两个单位两种不同发放方法，这事可得拈量拈量。
按理说，找个条文一靠，不就得了，可事件却不那么简单。
原来A校实行的是教育系统事业单位工资体系，而B校实行的是原部属企业的行业工资标准，两种工资标准体系在组成、级差补助等各方面的均有很大的差别，不仅如此，两校的津贴发放也大相径庭。
总的说来：
A校标准中层管理人员和一般员工差距较大，因而有利于中层管理人员；而B校标准中层管理人员与一般员工差别不大，因而相对地说，更有利于一般职员，两个学校的人都长期适应了本校的标准，合并以后到底以谁为准呢？
面对这样一个关系到每一个人切身利益的薪酬分配问题，C处长真的为难了，如果以A校标准为主，降低B校一般员工人薪酬标准，势必要引起B校的广大一般员工的反对，这种普遍的对立情绪不仅不利于两校的正常融合，而且会使本来就人才流失严重的学院更加留不住人。
人才可是关系到学校本来发展的大事情。
如果要按B校的标准，降低中层管理人员的报酬级别，那更讨不了好，中层干部一致反对你，你以后的工作还怎么做啊？
那位说了，咱来个都就高不就低，不就成了，主意虽好，可谁又会给你那么多钱呢？
新学期马上就要开始了，各部门都将安排下学期工作任务，如果薪酬合配还不能统一的话，面对着同工不同酬的待遇，这活谁愿干呢？
能干得好吗？
C处长把他的困境反映给校长，希望校长给个指示，可校长忙得头昏脑涨得呢，吩咐道：
你先拿个方案来我瞧瞧，有什么问题你看着办。
面对着这样一个两难的问题，C处长真是一筹莫展了。
【思考问题】
你认为该如何制定合并后的学校教职工的薪酬体系？
【参考答案】
1、做好同等规模、同地区学校薪资调查与同行业薪资趋势发展工作，做好薪资改革调整前的基础信息收集工作。
2、对在校任职的所有岗位进行定位分析与制作岗位职责描述，确定工作权重。
3、邀请人力资源管理专家，以收集的工作信息和岗位权重描述重新设计符合当前实际情况的薪资体系。
4、薪资体系的必须遵循公平、合理、激励以及权重的原则。
案例4
人力资源管理案例分析：
T君该不该采纳A君的末位淘汰法呢？
某应用软件公司，现有员工200多人，是本行业有影响力的公司之一。
公司最近从一家美国著名的电气公司挖来一个人力资源副总监A君，担任本公司的人力资源总监。
A君来公司后，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中有一项力度较大的措施是：
实施末位淘汰法，将年终评估中最差的10％解雇。
对此办法，公司老板T君拿不定主意，不知道该不该采用。
T君觉得公司的员工普遍表现都很努力了，实在很难从中评出最差的10％出来。
如果强制划分10％出来，T君也觉得他们不应该给淘汰。
但是，A君的人力资源管理方案中，末位淘汰法是一个核心内容，并且此方法在A君原来所在公司被运用得非常有效。
T君不知如何是好？
【案例剖析】
绩效考评是一种手段，其目的是提高企业的竞争力，实现企业的战略。
A君之所以建议采用是因为，他认为这种方法在原来的企业已经被证实实施得很成功，所以，他认为在本企业也应该能成功，但是，情况并非如此简单。
管理上的任何技术都不会是解决所有企业问题得灵丹妙药。
那怕是最受人尊重的管理奇才用过的成功方法，在运用时，都必须考虑到企业的具体情况，不可以照搬，所以，我们是否选用该方法，一定要先做一些分析工作。
首先，在一个组织中实施末位淘汰法是假设公司员工的素质和表现符合统计学中的所谓正态分布：
大多数人表现是中等，表现很好和表现不好的人都是少数。
这种分布在统计对象数量巨大的时候是成立的，但是，对一个只有200多人的公司来说，员工的表现不太可能符合正态分布。
可能大多数表现很好，或者相反。
正如T君所说，该公司员工的表现已经是很好了，并不存在所谓的表现很差的10％。
既然这样，就不应该人为地硬性找出10％的“最差的”，把他们淘汰。
其次，末位淘汰法中，所谓的末位，是对本组织来说的，当我们淘汰这批人以后，还要从外面招聘到同等数量的员工（为了简化讨论，假设如此）。
通常，我们很难保证新招进来的人更合适。
加上招聘成本，这种“换血”大多数是得不偿失的。
比如T君的公司，是一家软件公司，公司中的人都要经过公司较长时间培养才能开始为公司作贡献。
在公司外这种人才很少，不太可能象A君以前所在的制造业那样很容易找到人，并且，不需要太多的培训。
所以，此方法，不适合这家公司。
第三，这里所谓的“表现最差的10％”是企业中的评估者们评价出来的，不一定是真正的“表现最差的10％”。
要想评出真正的“表现最差的10％”出来，需要若干条件：
首先，该企业必须有明确的、能客观衡量的工作绩效评价标准。
否则，由于是评估者个人的主观因素起主要作用。
各种丑陋的危害甚大的办公室政治就会充斥公司。
公司中人际关系会变得很复杂，企业会遭受严重污染。
其次，公司的评价者们必须要有充分的培训，以保证有足够娴熟的评估技术。
第四，对真正的“表现最差的10％”也不应该一定采取淘汰的方法。
因为，这些人当中，有相当多的人的表现不佳，不是因为他们本人无可救药，可能是公司的问题，或者是上司的问题，或者是个人乃至家庭的短期性问题。
只有极少数，才是真正不适合本公司，需要淘汰的。
所以，不妨讲这些人放入一个“缓冲池”或“资源库”并对她／他们实施有针对性的培训、开发。
给他们充分的机会证明他们的能力。
最后，反对实行末位淘汰法还有很多其他理由：
这种方法会令员工有不安全感，从而导致焦虑、员工关系紧张、对企业不忠诚；追求短期效益而忽视了长期效益、关注局部而忽视全局等等。
如果一定要采用末位淘汰法，我们建议要研究好上述提到的各个方面的问题。
如果，把各种可能出现的问题的解决办法找到了，也并非一定不可以采用末位淘汰法。
案例5
人力资源管理案例分析：
施女士该怎么办？
施女士年初被提升，干上了她非常喜欢的工作。
她的上司钱先生是一位良师益友，对她的工作给与很大的支持，她的上司的上司梁先生对她也很认同，所以施女士工作上如鱼得水。
但是，上个月，她的上司钱先生因故离开了公司，经钱先生推荐公司从外面引进了一个人才李先生，作为施女士新的上司。
李先生的到来使施女士的情况完全改变了。
用施女士的话来说：
“简直要崩溃了。
”事情是这样的：
李先生到来后，总是对施女士的决定做事后诸葛亮。
有时候，甚至将施女士做过的工作再按李先生自己的方式重新做一次。
最不能让施女士容忍的是，李先生不止一次在施女士的下属面前对施女士的工作方法表示怀疑。
施女士很苦恼，她想跳过李先生，和李的上司梁先生反映一下情况。
但是，有觉得可能会把问题搞僵。
想同李先生谈谈，又担心控制不住情绪，反而更糟。
想和老上司钱先生沟通一下，有担心让钱先生为难。
【案例剖析】
您的上司李先生的做法显然不妥当，并且伤害了你。
就常理而言，李先生新到一个公司，应该对下属较为依赖，从主观上来讲，他应该希望同你搞好关系。
所以，你的上司李先生并非故意为难你，可能只是因为他以前所在的公司，一直都是这样共事的，他已经习惯了，并没有意识到这样做有什么不妥。
另外一个可能，李先生刚到你们公司，承受着很大的压力，非常希望证实自己的能力，希望早日出成绩。
但是，由于刚来公司，很多事情不知如何做，所以，你的行为变成了他模仿的榜样，实际上，李先生可能是很依赖你的。
同时，作为上司，希望得到他人的承认，就下意识地讲了一些你的坏话。
这个时候，李先生说不定已经意识到了他这样做是错误的，并且，盼望着同你改善关系，得到你的谅解和工作上的帮助。
显然，你应该同他交流一下，不沟通，对双方都是很大的损失和伤害。
说不定，他的愿望比你还要强烈。
你们坐下来认真谈谈，最好选择一个较为放松的环境，交谈时不必去指责你的上司如何错误，可以事先拟定一些话题，比如“我们如何更高效率地共事”；“我们如何建立起一个更为融洽的上、下级关系”等等中性的话题，没有人会拒绝他的下属同他讨论这样的话题。
这样的话题也很容易达成共识，避免谈话开始就引起争论。
就这些话题达成共识后。
再谈您感到非常不满的几个典型事情。
最好准备一些最近发生过的事情。
例如，他在你的下属面前讲您的坏话，把你做过的事情重复做等等。
这些例子先不要讲出来，等讨论进展到一定程度时候，气氛较融洽时再讲出来。
您可以告诉你的上司，你对这种做法的看法，解释这种行为对提高工作效率的危害，对建立融洽的上下级之间的关系的危害等。
同时，告诉他你希望改变这种情况，并解释改善情况给双方带来的好处。
沟通时，你还可以在适当的时候问问他在本公司的工作目标，希望得到你的什么帮助等。
通过沟通问题应当能够得到解决。
万一，你同他沟通不好，或者沟通以后问题没有改善。
你可以同你的老上司钱先生先谈一次，征求一下他的意见，再决定是否同上司的上司梁先生沟通。
案例6
人力资源管理案例分析：
是否实施差异性年终奖金制度？
A公司是深圳市的一家大型私营企业，想要实施差异性年终奖金制度，奖励超过年度指标的员工，达到激励优秀员工的目的。
年底将到，公司正在考虑这个问题，应该如何去做？
【案例剖析】
实施差异性年终奖金制度通常比不实施好。
好处，公司向每一位员工传递一个信息是：
作高效的员工，你会得到回报。
可以使员工不断的改进自己的工作，同时能够获取/保留最好的员工。
所以，通常，我们认为实施差异性年终将金制度比较好。
可以想象一下，如果不实施差异性年终奖金的话，到了年终，要么是不发年终奖金；要么所有的人的奖金都一样，相信这两种情况对激励员工都没有好处。
终奖金的分配的缺点是：
分配效果如何，很大程度上取决于员工的考评系统设计的如何，如果设计不好，负面影响可能很大。
例如，如果评价取决于上司的主观看法，那么，员工会觉得年终奖金和绩效没有关系，而是和你是否和上司有好的人际关系有关。
所以，必须要有一套客观的评价体系。
绩效评价体系的建立和维护需要人力资源部门和各级经理花费很多时间来解决它带来的矛盾。
还有，把员工与员工比较，很有可能破坏员工之间的信任和组织的团队精神。
强调业绩有可能导致员工损害客户利益，例如，提成制度，可能诱发员工欺骗客户的事情。
另外，员工不光为钱工作，如果公司不考虑其他因素，而单纯看重年终的奖金，那么他们实际上是在用奖金贿赂员工，以获取员工的努力，这样做得不到员工对企业的忠诚。
不过，关键的问题是：
如何实施？
我们罗列出一些应该注意的问题，供读者参考：
奖励个人还是团队，或者两者结合？
证据表明，年终奖金针对部门比针对个人更有效，所以，建议，以对团队的评价和奖励为主，在团队内部适当考虑个人的突出贡献。
我们认为，突出的人应该得到回报，但是突出的人是依赖其他人的，依赖其他人的附属服务。
还有，在发放奖金时，团队中的职务高者通常要多些。
为减少嫉妒，还应当适当考虑各个部门和个人的差异尺度。
必须定出明确的考核指标体系。
考核指标一定要与企业的战略挂钩。
这一点很重要，但是往往容易被忽略。
指标不宜太多，3-4个关键指标较好。
指标要明确，明确的指标，使人们知道做的好还是不好，避免评价者的的主观意识；同时，指明了员工努力的方向。
成功的评测系统，员工可以自我测试，或选择同事/客户来评价自己。
定指标时，不仅仅是财务指标，还应该包含非财务指标；例如，客户服务也应该被考虑进来（准时交货，退货量的减少，客户满意度统计等）。
还有，如果个人绩效很好但与团队不合，那么分数也不应该高。
评价时，应该是每一个人都被评价，不管是高层管理人员还是文员。
评价任何员工或部门时，需要多角度评估，而不是一个人（上司）完全决定。
评价的结果应该让被评价者和公司多数人接受，没有吃惊。
对于评价者，董事会实施有效的监督，如果发现评价者有舞弊等行为，经核实，董事会有权利来减少某人的奖金，如果这个人的行为被认为是有损公司的，应该予以一定的制裁。
评价的时间和奖金发放的时间，我们觉得，一年的时间太长了，应该缩短，起码半年更好些。
这样，可以及时发现工作中以及评价中的问题，及时解决问题。
奖金的发放额度，企业自己根据情况调整，通常，我们建议开始时额度小一点，比如，占工资总额的5%-10%。
当整个系统运行的比较有效、平稳时，可以加大额度，有些企业的奖金额度，比工资还要高，甚至达到工资的150%。
年终奖金的发放方法，不应该在将近年终时才考虑，在年初制定公司计划的时候，就应该制订好年终发放奖金时的考评指标、评价方法、发放规则等等相应的各项制度。
在奖金发放的中，遇到的问题很多，我们在这里无法一一列举，下面，再谈一下一般性的原则，这些原则同时也适合绩效工资的发放，原则如下：
*成功奖金发放基于每个经理是否主观上愿意客观的评价他们的员工。
*经理必
升级会员 