领导力与执行力的提升.docx
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领导力与执行力的提升
主讲人:
刘峰
国家行政学院政治学部主任教授
中国领导科学研究中心主任教授
2021年9月
领导力与执行力的提升
一、转型升级要翻开空间
提纲一:
企业开展重在转型升级
转型升级重在决策用人
决策决断重在选择
选择重在翻开空间
转型升级需要领军人物
企业开展重在转型升级,转型升级重在决策用人,决策用人要靠鼓励。
柳传志有个著名的“管理三要素〞论,即“建班子、定战略、带队伍〞。
“建班子〞,保证企业有一个坚强的、意志统一的领导核心,也就是我们企业转型升级需要的领军人物。
“定战略〞,是如何有指导思想地建立远、中、近期的战略目标,并制定可操作的战术步骤。
“带队伍〞,就是利用精神及物质鼓励方式带发动工,利用组织机构和规那么制度有序地管理、选拔和培养人才。
毛泽东同志曾经说过,领导工作概括起来有两件大事,一是出主意,二是用干部。
我觉得毛泽东同志当年的这个论述对于今天的领导工作依然适用,不过我们今天要用全新的理念,全新的意识准确地把握毛泽东的论述。
领导干部主要的职责是出主意,但并不意味着出主意是领导干部的专利。
因为进入21世纪,广阔人民群众的素质普遍提高,很多的主意,企业的、社会的、广阔的员工都可以出。
首先我们应该意识到不是所有的主意都由领导者去出,应该把很多适合社会、组织、企业等方方面面的主意交给下级去出。
再一个我们要理解毛泽东所说的出主意,它的最终、最后的主意,从领导者和领导班子那里产生出来。
至于这个主意最初、最先从哪里出来的,从今天看来是无关紧要的。
我们想把它说得更清楚一点,给各位干部交流。
实际上领导干部要想做好领导工作,一方面是出主意,更重要的是选主意、定主意,即选择的“选〞,决定的“定〞。
出主意和选主意合起来才构成今天我们说的领导决策的全过程。
不少的干部误认为领导决策就是出主意的过程,而且所有的主意都由自己来出,从而限制了我们思维的空间,限制了我们决策的质量。
所以今天我们强调领导者既要出主意,更要选主意,把自己出的主意和别人出的主意放在一起加以权衡、比拟、判断,最后形成一个可行、可靠的方案。
我觉得这样来理解毛泽东所说的出主意,对大家来说可能更加适用。
毛泽东所说的第二件大事用干部,这个我们今天也要进行全新的理解。
用干部的“用〞,这个词本身一不小心就会把我们引入一种错误的理解。
为什么这样说呢?
人不是工具,干部也不是工具。
严格的说,人是不能用的,干部也是不能用的。
但是毛泽东共产党咱们几十年来,已经赋予了用人、用干部的全新的含义,准确的含义。
实际上用人是用制度,通过制度、通过环境来发挥干部的作用,用干部是使干部发挥作用,发挥积极的作用。
而这个“用〞是一种作用,是一种影响力,是一种领导力的概念。
这样看来毛泽东的出主意、用干部给我们最大的启发,那就是领导工作千头万绪,不要什么都去抓,什么都去做。
而应该集中精力抓好这两件大事。
领导工作的大趋势,就是不断地减少领导工作的数量,具体业务、事务少做,要腾出精力提高领导工作的质量。
那应该抓好出主意、用干部这两件大事。
用今天大家熟悉的话来说,抓好决策和用人这两件大事。
一个企业,一个部门,它的重要职责在领导,而领导管理工作的重点在于决策,在于做决断。
决策是我们领导班子集体做出来的。
关于重大问题的决策、决断,你作为一个领导干部,要随时地、及时地给下级作回应。
个人的决定,随时的决定,我们称之为决断。
那么决策、决断重在选择,而选择重在翻开空间。
这个选择的方向,一定要多,没有多就没有选择。
选择,需要选什么?
〔1〕有时候需要我们选工作的力度。
咱们作为国有企业的领导人,一个正确的决策还不够,还要选择适宜的力度。
力度不到,正确的决策没有效果;可是力度过了,过犹不及,引起各方面不必要的反弹和矛盾。
大家都有这方面的体会,所以,要选力度。
〔2〕尤其还要选时机。
一个成熟的领导者,成功的领导者,在座的领导者,一定要选适宜的时机。
什么时候执行这个决策?
什么时候结束这个决策的执行?
都需要选择适宜的时机和角度。
〔3〕尤其提醒各位,决策的同时要选择适宜的人去执行。
李董的决策,让我来执行,我拥护你也认同你的人和决策,可是我能力不够,费了九牛二虎之力,结果把你的决策弄得一塌糊涂,不是你的决策错了,而是我这个人你选错了。
你让老高或老李去做,他很可能不费多大的力气,就轻而易举把你的决策执行得非常妥当,有效率。
所以,做决策一定要选适宜的人,这是你成熟的标志之一。
〔4〕还要选择适宜的鼓励机制,鼓励的措施,决策与鼓励,如果你做决策的时候,同时考虑对执行者和相关者有什么样的鼓励措施,有什么样的鼓励艺术,那么这个效果一定是最好的。
所以我们说,决策的重点在于选择,选择在于翻开空间。
翻开空间需要多项思维,才可以取得创新,如果我们只有一个方案和思路,那就谈不上选择,更谈不上创新。
这是我们说的为什么要翻开空间。
提纲二:
一靠总结二要团结
决策要总结用人要团结
决策重执行干实事求实效
领导力与执行力的一体两面
“领〞要决策,“导〞要用人
毛泽东说:
“一靠总结,二靠团结〞。
第一,决策要总结。
广新集团要总结这些年来我们的成功经验在哪里?
顺应市场开展规律,借助国家提供的好的形势转型开展。
目前,大家也意识到了,各个企业都遇到一些困难,实际是国内外市场的压力,国内我们自身积累的一些问题,也给企业开展带来限制,带来阻力。
遇到困难,经营不善,是市场造成的?
是国家政策造成的?
还是我们自身造成的呢?
广新集团的问题要从自身找原因,所以要靠总结,为什么我们能开展的快?
反过来,同样都在广新集团,为什么你负责的这个企业,执行力不够,业绩不行,主动性、进取心不强,或创新能力不够?
主要是因为国家政策嘛?
因为广新集团领导层吗?
还是因为你自身?
要找原因,“皮裤套棉裤,一定有缘故〞,缘故在哪里,要去总结。
第二,要讲团结。
李董强调,要树正气、讲责任、求团结,这不是大道理,一个部门、一个企业不团结什么也做不成。
没有团结,哪来的生产力?
哪来的战斗力?
用人要团结,你年纪轻轻、年富力强,可是你是男的,她是女的,性别有差异,要团结。
你是广东人对市场形势比拟了解,他是湖南人、四川人、湖北人,不能要求其他人都跟你一样,要容忍差异,形成合力。
决策要重执行,干实事、讲实效,形成务实的作风。
所以说,领导力和执行力是一题两议,是一个硬币的两个面,对于上级要有执行力,对于下级要有领导力,一题两议。
领导即“领要决策,导要用人〞,领的方向、路径要靠决策,领还要引导、劝导、教导、督导。
毛泽东在1938年终抗大第三期学员会议上讲到:
“唐僧这个人,一心一意西天取经,遭到九九八十一难,百折不回,他的方向是坚决不移的。
但他有缺点,麻痹。
警惕性不高,敌人换个把戏就不认识了。
猪八戒有许多缺点,但有一个优点,就是艰苦。
臭柿胡同就是他拱开的。
孙猴子灵活、很机动,但他最大的缺点是方向不坚决,三心二意……〞。
唐僧面对观音就要有执行力,是上级领导赋予他的荣耀使命,“一心一意西天取经〞中,“西天〞是方向,“取经〞是目的,毛泽东是北上抗日,唐僧是西天取经,我们要想想我们的方向和执行任务。
“遭到九九八十一难,百折不回〞,唐僧的方向是坚决不移的。
唐僧为什么能当领导?
毛泽东在担任教育委员会主席时,题写了“团结、紧张、严肃、活泼〞的抗大校训,谁最团结呢?
唐僧及在座的经理人最团结,如果唐僧不团结,他一个人的精力不够,谁给他搞经营?
他要靠孙悟空为他逢山开路、遇水架桥,当敢死队;要靠猪八戒化解矛盾,要靠沙僧来挑担牵马,搞好后勤,所以,要团结。
谁最紧张呢?
孙悟空最紧张,张就是张力、执行力,紧张就是快速的、雷厉风行的、及时的执行力,要及时响应领导的号召。
谁最活泼呢?
那就是猪八戒,他有三大优点:
一是乐观开朗,非常活泼,有点积极性;二是人际关系好;三是心理素质相对稳定。
但也有缺点,一查档案,两次调戏嫦娥,要加强作风建设。
所以,我们要讲辩证法,用人既要鼓励,又要约束控制,没有约束就会出问题。
谁最严肃?
沙和尚最严肃,有执行力,但创造力不多,属于传统的执行力,我们现在讲的执行力是要积极的、有创造的执行力,转型升级就需要高水平的发挥。
唐僧善于用人,而且意志坚决,所以能当领导。
孙悟空虽然灵活机动,但三心二意,毛泽东外表上讲孙悟空,实际讲张国焘,张国焘就没有执行力,自以为是,背叛组织,离开团队再能干也不叫有执行力,执行力都是有方向的,离开领导的方向的执行力那就是空头。
猪八戒虽有缺点,但也有优点,我们要扬长避短、取长补短。
提纲三:
先策后决多策少决“策〞要“放〞
又策又决重点在决“决〞要“收〞
策要翻开空间防止“霍布森选择〞
决要缩小空间防止“布里丹选择〞
转型升级要翻开空间,需要决策。
在这里介绍决与策的八个不同:
〔1〕“策〞是出主意,“决〞是选主意。
出主意〔策〕可以是自己,也可以是别人。
而选主意〔决〕必须是经理人,必须是领导班子,必须是你自己。
决策把“策〞与“决〞结合起来。
〔2〕出主意〔策〕是虚的,可以纸上谈兵;而选主意〔决〕是实的,实实在在的要考虑资金、权利、政策等。
〔3〕“策〞要“放〞,开放,解放思想,“条条大路通罗马〞。
“决〞要“收〞,收就是把技术不可行的去掉,时机不适宜的去掉,资金不到位的去掉,政策不允许的去掉。
〔4〕“策〞考虑的是可能性,“决〞考虑的是可行性。
〔5〕“策〞需要的是知识,“决〞需要的是胆识。
“策〞是信息,是知识。
关键时刻你来决定,需要承当责任和压力,承当风险,需要胆识,所以“决〞需要胆识。
〔6〕“策〞强调的是技术,“决〞表达的是综合能力、综合实力。
在做决定的时候,要综合考虑方方面面,要考虑集团的政策规定,还要考虑公司实际情况,还要综合考虑上下级意见。
〔7〕“策〞要慢,慢一点,保证有充分的时间作补充、修改。
“决〞一定要快,决策的执行需要雷厉风行,不快就会丧失机遇。
〔8〕“策〞要多,“策〞就是言,献言献策,要民主。
“决〞要少,“决〞是行,行动、执行,要集中。
给大家强调四句话:
〔1〕“先策后决〞,这是决策的根本条件。
〔2〕“多策少决〞,这是企业决策的根本准那么。
“决〞越少越慎重,越能精益求精。
〔3〕“又策又决〞,对上要“策〞,面对集团领导,作为下级要出谋划策;作为公司领导对下级出的主意又要“决〞,“决〞就要承当责任、承当风险、承当压力。
〔4〕重点在“决〞,不在“策〞。
“策〞要“放〞,即开放,翻开空间,考虑各种各样的可能性、创造性。
“决〞要“收〞,“决〞要排序,要取舍。
“策〞要翻开空间,防止“霍布森选择〞。
霍布森选择效应典故:
1631年,英国剑桥商人霍布森从事马匹生意,他说,你们买我的马、租我的马,随你的便,价格都廉价。
霍布森的马圈大大的、马匹多多的,然而马圈只有一个小门,高头大马出不去,能出来的都是瘦马、赖马、小马,来买马的左挑右选,不是瘦的,就是赖的。
霍布森只允许人们在马圈的出口处选。
大家挑来挑去,自以为完成了满意的选择,最后的结果可想而知——只是一个低级的决策结果,其实质是小选择、假选择、形式主义的选择。
人们自以为作了选择,而实际上思维和选择的空间是很小的。
有了这种思维的自我僵化,当然不会有创新,所以它是一个陷阱。
霍布森选择的要害是小选择,没有翻开空间,没有翻开市场,企业要转型升级,需要我们转变思维方式,翻开空间,翻开思路。
“决〞要缩小空间,防止“布里丹选择〞。
典故:
有一个外国人叫布里丹,他的驴子饿得咕咕叫,就牵着它到野外去找草吃.左边的草根茂盛且很好吃,他带它到了左边,又觉得右边的草颜色更绿,布里丹带它的驴子跑到右边,但又觉得远处的草品种更好,他便牵它到了远处……"。
布里丹带它的驴子一会儿左一会儿右、一会儿远一会儿近,始终拿不定主意。
结果,布里丹的驴子饿死途中。
类似这种举棋不定,难以做出抉择的行为就被称为“布里丹选择〞。
出现这种现象就是因为追求最优决策,“布里丹选择〞给我们的启示是鱼与熊掌不可兼得。
我们经常会面临两难的选择,选择A,担忧失去B;选择B,却又担忧失去A。
正是这种举棋不定的心理,让我们失去了最正确的决策时机。
公式一:
领导知识=常识+通识+胆识+器识
作决策、搞管理,企业领导需要四方面的知识:
〔1〕要有常识。
常识就是实践的知识,包括市场的、营销的、社会的等等。
〔2〕要有通识。
就是知识面要开阔,作为企业领导,不一定要求你是专业知识有多高,但一定要求是通才。
管理企业需要综合性的知识,要求知识面要广,所以我们一定要调整知识结构,具备通识。
〔3〕决策的执行,必须不怕困难,不怕承当责任、风险,即必须具备胆识。
我们作为企业管理人,要做决策,必须具备胆识。
〔4〕要有器识,即器量与见识。
作为领导者,要能容人,能团结人,带着一班人把工作干好,这就是器识。
提纲四:
斯隆送德鲁克三句话
德鲁克送斯隆一句话
外谋内断外多内少
外先内后外放内收
21世纪企业管理决策趋势就是“外脑〞参与决策,不管你是大企业还是小企业,你是传统产业还是新兴的IT产业,都要利用“外脑〞。
什么是“外脑〞呢?
就是别人的头脑、别人的智慧。
这个“别人〞既可以是本单位、本企业的技术人员,也可以是外单位、外国的专家;既可以是替你出主意的内部员工,也可以是花钱请来帮助你出主意的外部专业人员、管理参谋。
现代管理大师彼得·德鲁克曾受到美国通用汽车公司的邀请,去对这个当时世界上最大的工业企业进行研究。
在美国通用汽车期间,通用掌门人、天才的企业家阿尔弗德·斯隆语重心长地对德鲁克说了三句话:
第一,我不知道你能干什么,我也不具体要求你干什么;第二,你认为我这个总经理应该干什么,请告诉我;第三,咱们两个不要相互计较。
这三句话其实就是斯隆对德鲁克说:
我是“内脑〞,你是“外脑〞,第一,我不告诉你应该干什么;第二,你来替我出谋略,提建议,你告诉我应该干什么;第三,你提的意见或建议我有时可能听不进去,你不要难过,我也不计较你直截了当的建议方式。
德鲁克听完这三句话马上就明白了,“内脑〞和“外脑〞是有分工的,简单地说,“外脑〞是出谋划策的,“内脑〞是作选择、决断的。
德鲁克也悟出了一句话:
“只用一个“外脑〞,还不如不用“外脑〞〞。
也就是说,作为“外脑〞的每个人都有他的局限性,领导者只有用多个“外脑〞才能真正翻开思路。
由于不同“外脑〞具有不同的倾向性,因此多个“外脑〞,就可以从多个角度、多个偏好、多方面的利益来帮助“内脑〞翻开思维的空间,提供更多备选的方案,看到更多潜在的问题。
“外脑〞与“内脑〞的分工按照现代领导科学的观点,领导决策是一个谋、断分工合作的过程。
首先是“谋〞,即“出主意〞,然后是“断〞,即“选主意〞。
一般来说,“出主意〞主要由“外脑〞去做,但“选主意〞一定要由领导者去做,由“内脑〞去做。
至于如何处理好“内脑〞与“外脑〞的关系,可以从以下四个方面加以说明:
〔1〕外谋与内断:
在现代社会的领导活动和决策过程中,“外脑〞与“内脑〞正如前面所说,有着明确的分工。
当然,“内脑〞的主要职责是“断〞并不意味着“内脑〞就只能“断〞而不能“谋〞,“内脑〞在很多时候也是可以“谋〞的、可以“出主意〞的。
需要提醒领导者的是,“内脑〞在“断〞的时候必须公正,把自己出的主意和“外脑〞出的主意放在一起进行选择、决断。
〔2〕外多与内少:
在决策的参与过程中,“外脑〞可以多一些,也应该多一些。
“外脑〞多,可以代表各方面的利益、各方面的情绪、各方面的智慧,有利于翻开思维的空间和选择的空间,也有利于扩大民主参与的渠道。
在决策时“内脑〞要少一些。
“内脑〞少,便于缩短选择的时间,降低决策的本钱,提高决策的效率,有利于简约领导决策的真正实现,也有利于民主集中制真正得以表达。
〔3〕外先与内后:
整个决策过程中尽管“内脑〞和“外脑〞都要参与,但其参与的时间和参与的阶段却是不同的。
决策开始时主要是由“外脑〞调查研究,发现问题,出谋划策,拿出备选方案,然后在“外脑〞工作的根底上,“内脑〞进一步加工整合,选择决断,最终形成决策方案。
必须指出,“外脑〞在决策的过程中要有相对的独立性,“内脑〞不要事先定调子、划框子,限制“外脑〞的思路。
如果处处都是“内脑〞的安排,那么“外脑〞就没有存在的必要。
很多决策之所以失败,并不是决策时没有“外脑〞参与,而是“外脑〞在“内脑〞定案之后才去做解释的工作、附和的工作、论证的工作,这其实是“内先外后〞了。
〔4〕外放与内收:
从思维方式和思维特点来分析,“外脑〞的思维一般是开放的、发散的、多向的、富有创造性的。
“外脑〞思维的“放〞有利于预测各种可能性,有利于拟定各种备选方案,有利于调动各方面的积极性和创造性。
“内脑〞的思维在选择阶段那么是收敛的、聚焦的,因为“内脑〞在选择定案的时候一定要有明确的目的,有明确的价值取向,一定要始终关注领导活动的目标。
没有收敛式、聚焦式的思维就没有方法去选择。
公式二:
领导思维=左脑+右脑+外脑+电脑
左脑思维的优势在于语言与逻辑、抽象思维和定量计算,右脑思维的优势在于艺术情感、形象思维和直觉感悟。
真正优秀的领导者左右脑都要非常强,既具备很强的分析、判断、整理、归纳的能力,在情感、价值、文化这些方面应用起来同样也如鱼得水。
尤其在市场竞争越来越剧烈的今天,企业家、经理人所面临的压力越来越大,就越需要右脑和左脑的互补与平衡为此,当务之急是调整自己的知识结构。
学文史出身的,擅长于右脑思维的经理人要多读一点科学技术类的书籍,以训练自己的左脑思维;学理工出身的,擅长于左脑思维的经理人要多读一点文史类的书,以训练自己的右脑思维!
过去经理人自己出主意,其实领导的主要职责不在出主意,而是选主意,筛选多个主意的精华合并起来,做选择决定。
出主意要交给“外脑〞,借助外脑做决策是一个企业领导人成熟的标志。
在信息化开展日新月异的今天,还要利用电脑,及时准确地做好决策。
二、领导者要修炼“三德〞
提纲一:
领要四领导要四导
领导者的智、仁、勇
先领后导少领多导
明领暗导重点在导
公式一:
领导之导=引导+辅导+督导+教导
领导要“四领〞、“四导〞。
“四领〞:
〔1〕领方向。
方向在前。
〔2〕领队伍。
领团队,团队在后,即要有追随者。
〔3〕领一定要明领。
明确你的方向、愿景、战略等,否那么决策就没法执行。
〔4〕领要刚。
表达领导力。
“四导〞:
〔1〕引导。
现代企业管理要借鉴“大禹治水〞,不是靠堵,而是靠导,尤其要引导方向。
引导是前导,是虚的。
〔2〕辅导。
辅导涉及到具体的财务、业务等,是实的。
〔3〕督导。
事后督导,是后导,没有督导就没有执行,没有绩效,决策前要调查研究,决策后要督导。
〔4〕教导。
就是对经理人,对员工的培养。
领导者,要先领后导,少领多导。
领是带着、率领,是硬的。
导可以引导、辅导、督导、教导,是柔的。
下级的水平低、年龄小,就要以领为主。
下级的水平高、教育程度高、年龄大,就要以导为主。
作为领导要又领又导,少领多导,重点在导。
提纲二:
孔子的“君子三不〞
领导者的“三德〞:
智、仁、勇
领导者要提高“三商〞
智商、情商与胆商的递进关系
孔子在给学生讲课的时候曾说:
“君子道者三,我无能焉:
仁者不忧,知者不惑,勇者不惧〞。
也就是说领导者要修炼“三德〞:
〔1〕智。
即智力、能力,领导者首先要加强能力建设,即提高“智商〞。
〔2〕仁。
指作风建设,是“情商〞的核心。
〔3〕勇。
指意志力,是“胆商〞的表达。
提纲三:
自知之明的三知
自我管理的三方面
识别他人要三识
善于用人三重点
“树正气、讲责任、求团结〞
公式二:
领导情商=知己+克己+知人+用人〔核心是用人〕
李董讲的“树正气、讲责任、求团结〞,也就是我要跟大家讲的“三商〞、“三德〞。
领导者的“情商〞,第一,表达在自知之明的三知:
〔1〕知使命。
孔子说,不知命,不能成为君子。
这里的“命〞是指职责和使命。
我们作为企业领导人,责任重大,必须知道自己的使命;〔2〕知长处。
就是要知道自己的长处、优势;〔3〕知缺乏。
知道自己长处的同时,也要知道自己的短处,国有企业的责任重大,但是受到的限制也多,不像民营企业那么灵活,好多时候我们的体制、机制还比拟僵硬,要清楚的知道自己的短处。
第二,表达在自我管理的三个方面:
〔1〕管好自己的心态。
要保持积极进取的心态,自我鼓励的同时,鼓励别人,领导力就是积极的影响力;〔2〕管住自己的情绪。
决策的执行过程中,必须保持稳定的情绪;〔3〕管好自己的行为。
标准行为,所作所为要符合自己的身份。
第三,表达在识别他人的三识:
〔1〕识人心;〔2〕识能力;〔3〕识品德。
第四,“情商〞的核心是善于用人,表达三个重点:
〔1〕对上要认同。
认同是相互的,你不打算离开这里,就要认同这里的文化、环境、战略、人格、决策;〔2〕对下重在鼓励;〔3〕同级之间重在协作。
提纲四:
要勇于承当风险化危为机
勇于担负责任开拓进取
胆略、气魄、意志和勇气
更多的精力,更多的智慧,更多的勇气和魄力
公式三:
领导胆商=开创+坚决+抗逆+担当〔核心是担当〕
“胆商〞,就是要勇于承当责任,承当风险,开拓进取。
第一,要开拓创新,开拓进取。
我们讲转型升级要进入新的市场、新的领域、新的行业,一定要学会开拓进取,开拓新局面。
第二,一旦认准了,要“坚〞,要“定〞。
个人要坚强,产业好的要坚守,共产党讲坚持,坚决不移,作为领导干部要坚忍不拔,没有坚决,没有坚强,没有胆商,就没有勇。
第三,抗逆能力。
越是在逆境中,越能化危为机。
第四,“胆商〞的核心是承当责任。
只有能担当,能积极进取,才有使命感,才能开拓创新。
提纲五:
要科学理性地判断市场
善于理论思维与战略思维
善于学习与积极进取
精通业务胜任本职工作
公式四:
领导智商=业务+业绩+创新+决策〔核心是决策〕
“智商〞是科学理性的判断能力,只有树立好的学习观,才有好的世界观,善于学习与积极进取是连在一起的,只有积极学习的人才能积极进取,善于学习的人才能善于进取。
作为领导者,首先要精通业务,有突出的业绩,再创新商业模式,创新管理,创新思维。
“智商〞的核心是决策。
作为领导者必须要修炼“三德〞,提高“三商〞。
1964年3月24日,毛泽东在与秘书的谈话中说:
“可不要看不起老粗。
知识分子是比拟没有知识的。
历史上当皇帝,有许多是知识分子,是没有长进的。
隋炀帝就是一个会做文章诗词的人。
陈后主、李后主都是能诗能赋的人。
宋徽宗既能写诗,又能绘画。
一些老粗能办大事,成吉思汗、刘邦、朱元璋……〞。
毛泽东说,知识分子是比拟没有知识的。
知识分子之所以称为知识分子,就是因为有知识,毛泽东这就话想说知识分子缺少什么?
延安整风运动时,毛泽东说,知识分子有五大缺点:
一是窄,指心胸、眼界窄;二是高,指清高,脱离群众;三是空,指空洞,脱离实际,不了解社会;四是怯,指害怕,毛泽东有句原话:
“中国有句古话,秀才造反三年不成,我看三十年也不成〞,说得就是知识分子害怕,光说不练,优柔寡断;五是私,指自私。
毛泽东专门说知识分子,是对知识分子的偏见,为了证明他的说法,他还举例说历史上很多亡国之君都是知识分子,隋炀帝、陈后主、李后主等。
共产党第一代领导人陈独秀是大知识分子,可是搞管理不行,第二任领导人瞿秋白也是真正的纯粹的知识分子,就是这些知识分子,把中国革命搅黄了,毛泽东不是大知识分子却能把马克思主义中国化,所以,管理必须要结合实际,知识面一点要开阔。
毛主席的这段话一定要一分为二,辩证的看待。
是说传统知识分子缺少实践的知识,缺少管理的知识。
就是说知识分子是“一高两低〞,即智商高,情商低,胆商低。
所以企业要转型升级,在座的领导的知识结构也要转型升级,由“一高〞转为“三高〞,要高智商、高情商、高胆商。
三、科学决策的两个关注
提纲一:
领导决策得两个关注
关注目的与关注结果
“愚公移山〞的思考
对传统文化的反思
科学决策的两个关注,即关注目的和关注结果。
〔1〕事前要关注目的。
这是提高领导力、执行力的要点。
只有这样做,你才能接上天线,才能领会领导的意图。
我们讲转型升级,讲作风建设,也要明白目的是什么,只有这样,你才能成为领军人物,因为领导人就是影响力,你一身正气、积极进取,不自觉的就会影响别人,别人就跟着你积极进取,所以要关注目的。
各企业一定要跟集团上下一起创造价值,一定要明确关注这