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领导力与执行力的提升

主讲人：

刘峰

国家行政学院政治学部主任教授

中国领导科学研究中心主任教授

2021年9月

领导力与执行力的提升

一、转型升级要翻开空间

提纲一：

企业开展重在转型升级

转型升级重在决策用人

决策决断重在选择

选择重在翻开空间

转型升级需要领军人物

企业开展重在转型升级，转型升级重在决策用人，决策用人要靠鼓励。

柳传志有个著名的“管理三要素〞论，即“建班子、定战略、带队伍〞。

“建班子〞，保证企业有一个坚强的、意志统一的领导核心，也就是我们企业转型升级需要的领军人物。

“定战略〞，是如何有指导思想地建立远、中、近期的战略目标，并制定可操作的战术步骤。

“带队伍〞，就是利用精神及物质鼓励方式带发动工，利用组织机构和规那么制度有序地管理、选拔和培养人才。

毛泽东同志曾经说过，领导工作概括起来有两件大事，一是出主意，二是用干部。

我觉得毛泽东同志当年的这个论述对于今天的领导工作依然适用，不过我们今天要用全新的理念，全新的意识准确地把握毛泽东的论述。

领导干部主要的职责是出主意，但并不意味着出主意是领导干部的专利。

因为进入21世纪，广阔人民群众的素质普遍提高，很多的主意，企业的、社会的、广阔的员工都可以出。

首先我们应该意识到不是所有的主意都由领导者去出，应该把很多适合社会、组织、企业等方方面面的主意交给下级去出。

再一个我们要理解毛泽东所说的出主意，它的最终、最后的主意，从领导者和领导班子那里产生出来。

至于这个主意最初、最先从哪里出来的，从今天看来是无关紧要的。

我们想把它说得更清楚一点，给各位干部交流。

实际上领导干部要想做好领导工作，一方面是出主意，更重要的是选主意、定主意，即选择的“选〞，决定的“定〞。

出主意和选主意合起来才构成今天我们说的领导决策的全过程。

不少的干部误认为领导决策就是出主意的过程，而且所有的主意都由自己来出，从而限制了我们思维的空间，限制了我们决策的质量。

所以今天我们强调领导者既要出主意，更要选主意，把自己出的主意和别人出的主意放在一起加以权衡、比拟、判断，最后形成一个可行、可靠的方案。

我觉得这样来理解毛泽东所说的出主意，对大家来说可能更加适用。

毛泽东所说的第二件大事用干部，这个我们今天也要进行全新的理解。

用干部的“用〞，这个词本身一不小心就会把我们引入一种错误的理解。

为什么这样说呢？

人不是工具，干部也不是工具。

严格的说，人是不能用的，干部也是不能用的。

但是毛泽东共产党咱们几十年来，已经赋予了用人、用干部的全新的含义，准确的含义。

实际上用人是用制度，通过制度、通过环境来发挥干部的作用，用干部是使干部发挥作用，发挥积极的作用。

而这个“用〞是一种作用，是一种影响力，是一种领导力的概念。

这样看来毛泽东的出主意、用干部给我们最大的启发，那就是领导工作千头万绪，不要什么都去抓，什么都去做。

而应该集中精力抓好这两件大事。

领导工作的大趋势，就是不断地减少领导工作的数量，具体业务、事务少做，要腾出精力提高领导工作的质量。

那应该抓好出主意、用干部这两件大事。

用今天大家熟悉的话来说，抓好决策和用人这两件大事。

一个企业，一个部门，它的重要职责在领导，而领导管理工作的重点在于决策，在于做决断。

决策是我们领导班子集体做出来的。

关于重大问题的决策、决断，你作为一个领导干部，要随时地、及时地给下级作回应。

个人的决定，随时的决定，我们称之为决断。

那么决策、决断重在选择，而选择重在翻开空间。

这个选择的方向，一定要多，没有多就没有选择。

选择，需要选什么？

〔1〕有时候需要我们选工作的力度。

咱们作为国有企业的领导人，一个正确的决策还不够，还要选择适宜的力度。

力度不到，正确的决策没有效果；可是力度过了，过犹不及，引起各方面不必要的反弹和矛盾。

大家都有这方面的体会，所以，要选力度。

〔2〕尤其还要选时机。

一个成熟的领导者，成功的领导者，在座的领导者，一定要选适宜的时机。

什么时候执行这个决策？

什么时候结束这个决策的执行？

都需要选择适宜的时机和角度。

〔3〕尤其提醒各位，决策的同时要选择适宜的人去执行。

李董的决策，让我来执行，我拥护你也认同你的人和决策，可是我能力不够，费了九牛二虎之力，结果把你的决策弄得一塌糊涂，不是你的决策错了，而是我这个人你选错了。

你让老高或老李去做，他很可能不费多大的力气，就轻而易举把你的决策执行得非常妥当，有效率。

所以，做决策一定要选适宜的人，这是你成熟的标志之一。

〔4〕还要选择适宜的鼓励机制，鼓励的措施，决策与鼓励，如果你做决策的时候，同时考虑对执行者和相关者有什么样的鼓励措施，有什么样的鼓励艺术，那么这个效果一定是最好的。

所以我们说，决策的重点在于选择，选择在于翻开空间。

翻开空间需要多项思维，才可以取得创新，如果我们只有一个方案和思路，那就谈不上选择，更谈不上创新。

这是我们说的为什么要翻开空间。

提纲二：

一靠总结二要团结

决策要总结用人要团结

决策重执行干实事求实效

领导力与执行力的一体两面

“领〞要决策，“导〞要用人

毛泽东说：

“一靠总结，二靠团结〞。

第一，决策要总结。

广新集团要总结这些年来我们的成功经验在哪里？

顺应市场开展规律，借助国家提供的好的形势转型开展。

目前，大家也意识到了，各个企业都遇到一些困难，实际是国内外市场的压力，国内我们自身积累的一些问题，也给企业开展带来限制，带来阻力。

遇到困难，经营不善，是市场造成的？

是国家政策造成的？

还是我们自身造成的呢？

广新集团的问题要从自身找原因，所以要靠总结，为什么我们能开展的快？

反过来，同样都在广新集团，为什么你负责的这个企业，执行力不够，业绩不行，主动性、进取心不强，或创新能力不够？

主要是因为国家政策嘛？

因为广新集团领导层吗？

还是因为你自身？

要找原因，“皮裤套棉裤，一定有缘故〞，缘故在哪里，要去总结。

第二，要讲团结。

李董强调，要树正气、讲责任、求团结，这不是大道理，一个部门、一个企业不团结什么也做不成。

没有团结，哪来的生产力？

哪来的战斗力？

用人要团结，你年纪轻轻、年富力强，可是你是男的，她是女的，性别有差异，要团结。

你是广东人对市场形势比拟了解，他是湖南人、四川人、湖北人，不能要求其他人都跟你一样，要容忍差异，形成合力。

决策要重执行，干实事、讲实效，形成务实的作风。

所以说，领导力和执行力是一题两议，是一个硬币的两个面，对于上级要有执行力，对于下级要有领导力，一题两议。

领导即“领要决策，导要用人〞，领的方向、路径要靠决策，领还要引导、劝导、教导、督导。

毛泽东在1938年终抗大第三期学员会议上讲到：

“唐僧这个人，一心一意西天取经，遭到九九八十一难，百折不回，他的方向是坚决不移的。

但他有缺点，麻痹。

警惕性不高，敌人换个把戏就不认识了。

猪八戒有许多缺点，但有一个优点，就是艰苦。

臭柿胡同就是他拱开的。

孙猴子灵活、很机动，但他最大的缺点是方向不坚决，三心二意……〞。

唐僧面对观音就要有执行力，是上级领导赋予他的荣耀使命，“一心一意西天取经〞中，“西天〞是方向，“取经〞是目的，毛泽东是北上抗日，唐僧是西天取经，我们要想想我们的方向和执行任务。

“遭到九九八十一难，百折不回〞，唐僧的方向是坚决不移的。

唐僧为什么能当领导？

毛泽东在担任教育委员会主席时，题写了“团结、紧张、严肃、活泼〞的抗大校训，谁最团结呢？

唐僧及在座的经理人最团结，如果唐僧不团结，他一个人的精力不够，谁给他搞经营？

他要靠孙悟空为他逢山开路、遇水架桥，当敢死队；要靠猪八戒化解矛盾，要靠沙僧来挑担牵马，搞好后勤，所以，要团结。

谁最紧张呢？

孙悟空最紧张，张就是张力、执行力，紧张就是快速的、雷厉风行的、及时的执行力，要及时响应领导的号召。

谁最活泼呢？

那就是猪八戒，他有三大优点：

一是乐观开朗，非常活泼，有点积极性；二是人际关系好；三是心理素质相对稳定。

但也有缺点，一查档案，两次调戏嫦娥，要加强作风建设。

所以，我们要讲辩证法，用人既要鼓励，又要约束控制，没有约束就会出问题。

谁最严肃？

沙和尚最严肃，有执行力，但创造力不多，属于传统的执行力，我们现在讲的执行力是要积极的、有创造的执行力，转型升级就需要高水平的发挥。

唐僧善于用人，而且意志坚决，所以能当领导。

孙悟空虽然灵活机动，但三心二意，毛泽东外表上讲孙悟空，实际讲张国焘，张国焘就没有执行力，自以为是，背叛组织，离开团队再能干也不叫有执行力，执行力都是有方向的，离开领导的方向的执行力那就是空头。

猪八戒虽有缺点，但也有优点，我们要扬长避短、取长补短。

提纲三：

先策后决多策少决“策〞要“放〞

又策又决重点在决“决〞要“收〞

策要翻开空间防止“霍布森选择〞

决要缩小空间防止“布里丹选择〞

转型升级要翻开空间，需要决策。

在这里介绍决与策的八个不同：

〔1〕“策〞是出主意，“决〞是选主意。

出主意〔策〕可以是自己，也可以是别人。

而选主意〔决〕必须是经理人，必须是领导班子，必须是你自己。

决策把“策〞与“决〞结合起来。

〔2〕出主意〔策〕是虚的，可以纸上谈兵；而选主意〔决〕是实的，实实在在的要考虑资金、权利、政策等。

〔3〕“策〞要“放〞，开放，解放思想，“条条大路通罗马〞。

“决〞要“收〞，收就是把技术不可行的去掉，时机不适宜的去掉，资金不到位的去掉，政策不允许的去掉。

〔4〕“策〞考虑的是可能性，“决〞考虑的是可行性。

〔5〕“策〞需要的是知识，“决〞需要的是胆识。

“策〞是信息，是知识。

关键时刻你来决定，需要承当责任和压力，承当风险，需要胆识，所以“决〞需要胆识。

〔6〕“策〞强调的是技术，“决〞表达的是综合能力、综合实力。

在做决定的时候，要综合考虑方方面面，要考虑集团的政策规定，还要考虑公司实际情况，还要综合考虑上下级意见。

〔7〕“策〞要慢，慢一点，保证有充分的时间作补充、修改。

“决〞一定要快，决策的执行需要雷厉风行，不快就会丧失机遇。

〔8〕“策〞要多，“策〞就是言，献言献策，要民主。

“决〞要少，“决〞是行，行动、执行，要集中。

给大家强调四句话：

〔1〕“先策后决〞，这是决策的根本条件。

〔2〕“多策少决〞，这是企业决策的根本准那么。

“决〞越少越慎重，越能精益求精。

〔3〕“又策又决〞，对上要“策〞，面对集团领导，作为下级要出谋划策；作为公司领导对下级出的主意又要“决〞，“决〞就要承当责任、承当风险、承当压力。

〔4〕重点在“决〞，不在“策〞。

“策〞要“放〞，即开放，翻开空间，考虑各种各样的可能性、创造性。

“决〞要“收〞，“决〞要排序，要取舍。

“策〞要翻开空间，防止“霍布森选择〞。

霍布森选择效应典故：

1631年，英国剑桥商人霍布森从事马匹生意，他说，你们买我的马、租我的马，随你的便，价格都廉价。

霍布森的马圈大大的、马匹多多的，然而马圈只有一个小门，高头大马出不去，能出来的都是瘦马、赖马、小马，来买马的左挑右选，不是瘦的，就是赖的。

霍布森只允许人们在马圈的出口处选。

大家挑来挑去，自以为完成了满意的选择，最后的结果可想而知——只是一个低级的决策结果，其实质是小选择、假选择、形式主义的选择。

人们自以为作了选择，而实际上思维和选择的空间是很小的。

有了这种思维的自我僵化，当然不会有创新，所以它是一个陷阱。

霍布森选择的要害是小选择，没有翻开空间，没有翻开市场，企业要转型升级，需要我们转变思维方式，翻开空间，翻开思路。

“决〞要缩小空间，防止“布里丹选择〞。

典故：

有一个外国人叫布里丹,他的驴子饿得咕咕叫,就牵着它到野外去找草吃.左边的草根茂盛且很好吃,他带它到了左边,又觉得右边的草颜色更绿,布里丹带它的驴子跑到右边,但又觉得远处的草品种更好,他便牵它到了远处……"。

布里丹带它的驴子一会儿左一会儿右、一会儿远一会儿近,始终拿不定主意。

结果,布里丹的驴子饿死途中。

类似这种举棋不定，难以做出抉择的行为就被称为“布里丹选择〞。

出现这种现象就是因为追求最优决策，“布里丹选择〞给我们的启示是鱼与熊掌不可兼得。

我们经常会面临两难的选择，选择A，担忧失去B；选择B，却又担忧失去A。

正是这种举棋不定的心理，让我们失去了最正确的决策时机。

公式一：

领导知识=常识+通识+胆识+器识

作决策、搞管理，企业领导需要四方面的知识：

〔1〕要有常识。

常识就是实践的知识，包括市场的、营销的、社会的等等。

〔2〕要有通识。

就是知识面要开阔，作为企业领导，不一定要求你是专业知识有多高，但一定要求是通才。

管理企业需要综合性的知识，要求知识面要广，所以我们一定要调整知识结构，具备通识。

〔3〕决策的执行，必须不怕困难，不怕承当责任、风险，即必须具备胆识。

我们作为企业管理人，要做决策，必须具备胆识。

〔4〕要有器识，即器量与见识。

作为领导者，要能容人，能团结人，带着一班人把工作干好，这就是器识。

提纲四：

斯隆送德鲁克三句话

德鲁克送斯隆一句话

外谋内断外多内少

外先内后外放内收

21世纪企业管理决策趋势就是“外脑〞参与决策，不管你是大企业还是小企业，你是传统产业还是新兴的ＩＴ产业，都要利用“外脑〞。

什么是“外脑〞呢？

就是别人的头脑、别人的智慧。

这个“别人〞既可以是本单位、本企业的技术人员，也可以是外单位、外国的专家；既可以是替你出主意的内部员工，也可以是花钱请来帮助你出主意的外部专业人员、管理参谋。

现代管理大师彼得·德鲁克曾受到美国通用汽车公司的邀请，去对这个当时世界上最大的工业企业进行研究。

在美国通用汽车期间，通用掌门人、天才的企业家阿尔弗德·斯隆语重心长地对德鲁克说了三句话：

第一，我不知道你能干什么，我也不具体要求你干什么；第二，你认为我这个总经理应该干什么，请告诉我；第三，咱们两个不要相互计较。

这三句话其实就是斯隆对德鲁克说：

我是“内脑〞，你是“外脑〞，第一，我不告诉你应该干什么；第二，你来替我出谋略，提建议，你告诉我应该干什么；第三，你提的意见或建议我有时可能听不进去，你不要难过，我也不计较你直截了当的建议方式。

　　德鲁克听完这三句话马上就明白了，“内脑〞和“外脑〞是有分工的，简单地说，“外脑〞是出谋划策的，“内脑〞是作选择、决断的。

德鲁克也悟出了一句话：

“只用一个“外脑〞，还不如不用“外脑〞〞。

也就是说，作为“外脑〞的每个人都有他的局限性，领导者只有用多个“外脑〞才能真正翻开思路。

由于不同“外脑〞具有不同的倾向性，因此多个“外脑〞，就可以从多个角度、多个偏好、多方面的利益来帮助“内脑〞翻开思维的空间，提供更多备选的方案，看到更多潜在的问题。

　“外脑〞与“内脑〞的分工按照现代领导科学的观点，领导决策是一个谋、断分工合作的过程。

首先是“谋〞，即“出主意〞，然后是“断〞，即“选主意〞。

一般来说，“出主意〞主要由“外脑〞去做，但“选主意〞一定要由领导者去做，由“内脑〞去做。

至于如何处理好“内脑〞与“外脑〞的关系，可以从以下四个方面加以说明：

　　〔１〕外谋与内断：

在现代社会的领导活动和决策过程中，“外脑〞与“内脑〞正如前面所说，有着明确的分工。

当然，“内脑〞的主要职责是“断〞并不意味着“内脑〞就只能“断〞而不能“谋〞，“内脑〞在很多时候也是可以“谋〞的、可以“出主意〞的。

需要提醒领导者的是，“内脑〞在“断〞的时候必须公正，把自己出的主意和“外脑〞出的主意放在一起进行选择、决断。

　　〔２〕外多与内少：

在决策的参与过程中，“外脑〞可以多一些，也应该多一些。

“外脑〞多，可以代表各方面的利益、各方面的情绪、各方面的智慧，有利于翻开思维的空间和选择的空间，也有利于扩大民主参与的渠道。

在决策时“内脑〞要少一些。

“内脑〞少，便于缩短选择的时间，降低决策的本钱，提高决策的效率，有利于简约领导决策的真正实现，也有利于民主集中制真正得以表达。

　　〔３〕外先与内后：

整个决策过程中尽管“内脑〞和“外脑〞都要参与，但其参与的时间和参与的阶段却是不同的。

决策开始时主要是由“外脑〞调查研究，发现问题，出谋划策，拿出备选方案，然后在“外脑〞工作的根底上，“内脑〞进一步加工整合，选择决断，最终形成决策方案。

必须指出，“外脑〞在决策的过程中要有相对的独立性，“内脑〞不要事先定调子、划框子，限制“外脑〞的思路。

如果处处都是“内脑〞的安排，那么“外脑〞就没有存在的必要。

很多决策之所以失败，并不是决策时没有“外脑〞参与，而是“外脑〞在“内脑〞定案之后才去做解释的工作、附和的工作、论证的工作，这其实是“内先外后〞了。

　　〔４〕外放与内收：

从思维方式和思维特点来分析，“外脑〞的思维一般是开放的、发散的、多向的、富有创造性的。

“外脑〞思维的“放〞有利于预测各种可能性，有利于拟定各种备选方案，有利于调动各方面的积极性和创造性。

“内脑〞的思维在选择阶段那么是收敛的、聚焦的，因为“内脑〞在选择定案的时候一定要有明确的目的，有明确的价值取向，一定要始终关注领导活动的目标。

没有收敛式、聚焦式的思维就没有方法去选择。

公式二：

领导思维=左脑+右脑+外脑+电脑

左脑思维的优势在于语言与逻辑、抽象思维和定量计算，右脑思维的优势在于艺术情感、形象思维和直觉感悟。

真正优秀的领导者左右脑都要非常强，既具备很强的分析、判断、整理、归纳的能力，在情感、价值、文化这些方面应用起来同样也如鱼得水。

尤其在市场竞争越来越剧烈的今天，企业家、经理人所面临的压力越来越大，就越需要右脑和左脑的互补与平衡为此，当务之急是调整自己的知识结构。

学文史出身的，擅长于右脑思维的经理人要多读一点科学技术类的书籍，以训练自己的左脑思维；学理工出身的，擅长于左脑思维的经理人要多读一点文史类的书，以训练自己的右脑思维！

过去经理人自己出主意，其实领导的主要职责不在出主意，而是选主意，筛选多个主意的精华合并起来，做选择决定。

出主意要交给“外脑〞，借助外脑做决策是一个企业领导人成熟的标志。

在信息化开展日新月异的今天，还要利用电脑，及时准确地做好决策。

二、领导者要修炼“三德〞

提纲一：

领要四领导要四导

领导者的智、仁、勇

先领后导少领多导

明领暗导重点在导

公式一：

领导之导=引导+辅导+督导+教导

领导要“四领〞、“四导〞。

“四领〞：

〔1〕领方向。

方向在前。

〔2〕领队伍。

领团队，团队在后，即要有追随者。

〔3〕领一定要明领。

明确你的方向、愿景、战略等，否那么决策就没法执行。

〔4〕领要刚。

表达领导力。

“四导〞：

〔1〕引导。

现代企业管理要借鉴“大禹治水〞，不是靠堵，而是靠导，尤其要引导方向。

引导是前导，是虚的。

〔2〕辅导。

辅导涉及到具体的财务、业务等，是实的。

〔3〕督导。

事后督导，是后导，没有督导就没有执行，没有绩效，决策前要调查研究，决策后要督导。

〔4〕教导。

就是对经理人，对员工的培养。

领导者,要先领后导,少领多导。

领是带着、率领，是硬的。

导可以引导、辅导、督导、教导，是柔的。

下级的水平低、年龄小,就要以领为主。

下级的水平高、教育程度高、年龄大,就要以导为主。

作为领导要又领又导，少领多导，重点在导。

提纲二：

孔子的“君子三不〞

领导者的“三德〞：

智、仁、勇

领导者要提高“三商〞

智商、情商与胆商的递进关系

 孔子在给学生讲课的时候曾说：

“君子道者三，我无能焉：

仁者不忧，知者不惑，勇者不惧〞。

也就是说领导者要修炼“三德〞：

〔1〕智。

即智力、能力，领导者首先要加强能力建设，即提高“智商〞。

〔2〕仁。

指作风建设，是“情商〞的核心。

〔3〕勇。

指意志力，是“胆商〞的表达。

提纲三：

自知之明的三知

自我管理的三方面

识别他人要三识

善于用人三重点

“树正气、讲责任、求团结〞

公式二：

领导情商=知己+克己+知人+用人〔核心是用人〕

李董讲的“树正气、讲责任、求团结〞，也就是我要跟大家讲的“三商〞、“三德〞。

领导者的“情商〞，第一，表达在自知之明的三知：

〔1〕知使命。

孔子说，不知命，不能成为君子。

这里的“命〞是指职责和使命。

我们作为企业领导人，责任重大，必须知道自己的使命；〔2〕知长处。

就是要知道自己的长处、优势；〔3〕知缺乏。

知道自己长处的同时，也要知道自己的短处，国有企业的责任重大，但是受到的限制也多，不像民营企业那么灵活，好多时候我们的体制、机制还比拟僵硬，要清楚的知道自己的短处。

第二，表达在自我管理的三个方面：

〔1〕管好自己的心态。

要保持积极进取的心态，自我鼓励的同时，鼓励别人，领导力就是积极的影响力；〔2〕管住自己的情绪。

决策的执行过程中，必须保持稳定的情绪；〔3〕管好自己的行为。

标准行为，所作所为要符合自己的身份。

第三，表达在识别他人的三识：

〔1〕识人心；〔2〕识能力；〔3〕识品德。

第四，“情商〞的核心是善于用人，表达三个重点：

〔1〕对上要认同。

认同是相互的，你不打算离开这里，就要认同这里的文化、环境、战略、人格、决策；〔2〕对下重在鼓励；〔3〕同级之间重在协作。

提纲四：

要勇于承当风险化危为机

勇于担负责任开拓进取

胆略、气魄、意志和勇气

更多的精力，更多的智慧，更多的勇气和魄力

公式三：

领导胆商=开创+坚决+抗逆+担当〔核心是担当〕

“胆商〞，就是要勇于承当责任，承当风险，开拓进取。

第一，要开拓创新，开拓进取。

我们讲转型升级要进入新的市场、新的领域、新的行业，一定要学会开拓进取，开拓新局面。

第二，一旦认准了，要“坚〞，要“定〞。

个人要坚强，产业好的要坚守，共产党讲坚持，坚决不移，作为领导干部要坚忍不拔，没有坚决，没有坚强，没有胆商，就没有勇。

第三，抗逆能力。

越是在逆境中，越能化危为机。

第四，“胆商〞的核心是承当责任。

只有能担当，能积极进取，才有使命感，才能开拓创新。

提纲五：

要科学理性地判断市场

善于理论思维与战略思维

善于学习与积极进取

精通业务胜任本职工作

公式四：

领导智商=业务+业绩+创新+决策〔核心是决策〕

“智商〞是科学理性的判断能力，只有树立好的学习观，才有好的世界观，善于学习与积极进取是连在一起的，只有积极学习的人才能积极进取，善于学习的人才能善于进取。

作为领导者，首先要精通业务，有突出的业绩，再创新商业模式，创新管理，创新思维。

“智商〞的核心是决策。

作为领导者必须要修炼“三德〞，提高“三商〞。

1964年3月24日，毛泽东在与秘书的谈话中说：

“可不要看不起老粗。

知识分子是比拟没有知识的。

历史上当皇帝，有许多是知识分子，是没有长进的。

隋炀帝就是一个会做文章诗词的人。

陈后主、李后主都是能诗能赋的人。

宋徽宗既能写诗，又能绘画。

一些老粗能办大事，成吉思汗、刘邦、朱元璋……〞。

毛泽东说，知识分子是比拟没有知识的。

知识分子之所以称为知识分子，就是因为有知识，毛泽东这就话想说知识分子缺少什么？

延安整风运动时，毛泽东说，知识分子有五大缺点：

一是窄，指心胸、眼界窄；二是高，指清高，脱离群众；三是空，指空洞，脱离实际，不了解社会；四是怯，指害怕，毛泽东有句原话：

“中国有句古话，秀才造反三年不成，我看三十年也不成〞，说得就是知识分子害怕，光说不练，优柔寡断；五是私，指自私。

毛泽东专门说知识分子，是对知识分子的偏见，为了证明他的说法，他还举例说历史上很多亡国之君都是知识分子，隋炀帝、陈后主、李后主等。

共产党第一代领导人陈独秀是大知识分子，可是搞管理不行，第二任领导人瞿秋白也是真正的纯粹的知识分子，就是这些知识分子，把中国革命搅黄了，毛泽东不是大知识分子却能把马克思主义中国化，所以，管理必须要结合实际，知识面一点要开阔。

毛主席的这段话一定要一分为二，辩证的看待。

是说传统知识分子缺少实践的知识，缺少管理的知识。

就是说知识分子是“一高两低〞，即智商高，情商低，胆商低。

所以企业要转型升级，在座的领导的知识结构也要转型升级，由“一高〞转为“三高〞，要高智商、高情商、高胆商。

三、科学决策的两个关注

提纲一：

领导决策得两个关注

关注目的与关注结果

“愚公移山〞的思考

对传统文化的反思

科学决策的两个关注，即关注目的和关注结果。

〔1〕事前要关注目的。

这是提高领导力、执行力的要点。

只有这样做，你才能接上天线，才能领会领导的意图。

我们讲转型升级，讲作风建设，也要明白目的是什么，只有这样，你才能成为领军人物，因为领导人就是影响力，你一身正气、积极进取，不自觉的就会影响别人，别人就跟着你积极进取，所以要关注目的。

各企业一定要跟集团上下一起创造价值，一定要明确关注这