企业文化企业吸引人留住人的土壤.docx
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企业文化企业吸引人留住人的土壤
企业文化，企业吸引人留住人的土壤
高建华
北京汇智卓越企业管理咨询有限公司董事长
中国第一个CKO（首席知识官）
一、企业文化的定义
好，大家好，这一期我们要探讨职业经理人的第二项修炼，关于企业文化。
那么谈到企业文化，其实很多人都把它理解成一个企业搞些什么文化活动，我们给企业文化下的定义是什么呢？
涉及到这样五个方面。
第一个方面就是关于价值观念和是非标准，到底是任劳任怨是好人，还是拿出来好的结果是好人，这里面有一个是非的观念和价值的标准问题。
第二个概念就是大家普遍遵循的或者普遍接受的一种行为方式和工作方式，如果做一件事情大家普遍这么做，当你不这么做的时候，你觉得很别扭，你和大家格格不入。
第三条就是一个企业它常年经营过程当中形成的一种习俗，像中国几千年的文化形成端午节，中秋节，到这个时候，不用说我们每个人都知道做什么，这就是一种习俗，在一个企业里面往往也有很多的习俗，到什么时间做什么事情，每个人都知道，不用说都知道干嘛，不用别人去提醒。
第四个呢就是大家都认同的一个工作习惯，大家都么做，就觉得这是对的。
最后一个关于成功的标志，在一个企业里边，大家必须达成共识，什么叫成功，到底是有钱算成功，还是有知识算成功，还是乐于助人算是成功，每个企业有有他的一套体系，告诉员工什么叫成功。
因为在中国几千年的历史我们形成的基本是一套官本位，当官是成功的，除此之外，还有很多成功的道路可走，不是当官才是成功。
二、企业文化的影响力
接下来我们看一下企业文化对一个企业有什么影响。
大家都知道，中国有一句话叫做榜样的力量是无穷的，通过他们的所作所为影响大多数人，希望大多数人改变，向榜样学习，而文化恰恰相反，利用大多数人影响少数人。
为什么？
因为在那个环境里面，大多数人都是遵守游戏规则的。
这就是一种文化理念人在不同的环境里面会表现出不同的行为方式，这个环境这样做事，换个环境全改了，就像我们当时进跨国公司，不管是来自全国各地什么地方的人，到了这个地方都小心翼翼，公司让你做什么就做什么，不让你做都不敢做，时间久了以后，就形成一种文化，再新进来的人都看着老人，他怎么做我就跟着怎么做，他不做的事我坚决也不干，最终形成一种文化，文化一旦形成，变成了多数人影响少数人，从这个意义上讲，文化的力量远远大于榜样的力量。
三、企业文化的作用
文化能起到什么作用呢？
我们说文化是在道德与法律之外的第三种力量，大家知道，做什么事情每个人都有道德约束，知道自己不偷摸，为人诚实，同时我们有很多法律上的约束，你做什么事违法了会被抓起来，但是有些事情既不违法也不缺德，但是做得别扭，这个时候只有企业文化能对他的形成约束，也就是在这个环境里面，大家都不这么做，你这样做，会有一种无形的压力，迫使他不敢这么做。
所以说，企业文化就是能够在这两者之间产生第三种力量。
一个好的企业往往都是在找这样一个平衡点，因为你规章制度太多了，这个公司很老化，什么事情都有很严格的规章制度，你发现这个公司的动作很慢很迟钝，但是一个公司什么规章制度都没有，强行很强，今天这么干，明天这么干，可能会大起大落，所以一个好的企业可能在规章制度和自觉自愿之间找一个平衡点。
所以一个普遍采用的方法叫做集权式控制，分权式管理。
什么概念？
规矩统一制订，不能因人而异，也不能因为不同地域在北京执行在西安不执行，规矩一定统一，但是具体管理的时候，监督的时候就变成了分权式，过去中国普遍存在一个现象，一抓就死，一放就乱，这两种现象就是没有控制好集权式控制，分权式管理。
什么叫集权式控制，分权式管理呢？
我们来以一个田径运动作为例子。
集权式控制就是跑道多宽，起点，终点，奖惩措施，发令员，裁判员，所有的规矩全世界都是统一的，否则你在这里跑了百米，其他国家不承认，这个标准，好比说，奥委会统一制订，这个标准是集权式控制的。
但是你在中国举行比赛，跑到西南举行比赛，跑到日本举行比赛，奥委会人不会每一个人盯在那里，他可以让你们分权式管理，但是，你必须告诉我按照这个集权式控制的标准去做，所以这在一个企业的管理里面非常重要，否则来说，一个集团公司到每一个神经末梢都管，这个公司什么都管，一定一点活力都没有，但是，什么都不管，那一定是放羊了，就乱套了。
四、企业文化与宗教的异同点
我们说企业文化和宗教其实有很多相似的地方，企业文化甚至你可以说这叫企业宗教，因为宗教是社会层面的，不分肤色，不分职业，不分年龄，他都可以信仰。
在一个企业里面，其实企业文化到达一定的层次，就叫企业宗教。
也就是说大家普遍认同，比如说，西方的一些信教的，到星期天去教堂，不需要记考勤，不需要提前打电话确认，每个人都知道，到那一天，一定去。
这是他发自内心的，这就是一种文化的力量，如果宗教不允许他做什么事他一定不做，因为他做了知道违背了意志，将来他要忏悔，认错，否则他下一辈子要在地狱里面，他就有一种无形的压力，企业文化跟这个相似，当一个企业里边形成一种非常强使的文化的时候，每个人都知道该怎么做事，不用你说，自觉、自愿、认真地履行。
另外企业文化能形成一种退出的壁垒，什么意思？
你在这样一个企业里边呆习惯了，你换一个企业受不了，因为文化不一样，我在惠普做了8年多以后，去了苹果电脑，在那里工作了两年，又回到了惠普，为什么？
受不了它的企业文化。
因为这像是一个非常规矩的一个老牌的跨国公司，那是一个年轻、活泼的跨国公司，两个的个性、风格不一样，这个做什么事，讲究按部就班，规定动作，那边做什么事讲究发挥个人的聪明才智，你就会发现你在这里学的所有本事用不上，到这儿这么做是好人，到那儿成坏蛋了，你过去这样做人，这样做事到那儿全部都改，大多数人都接受不了，而且一个越鲜明的企业离开的时候越难，所以企业文化建设有利于企业留住优秀的人才。
因为它会形成一种退出的壁垒，就是说，想走不容易。
可能有人给你更高的薪水，但是没有文化，你去了不舒服。
五、企业文化的内涵
那么企业文化的内涵包括什么呢？
包括很多个方面，第一个方面，就是价值观念，是非标准，什么叫好，什么叫坏，这个东西一定要记住。
第二叫决策机制，一个企业是老板决策，大家执行，还是高层管理人员商量的，还是来自员工的声音，起主导作用，这是不一样的。
不同的企业呢，它的决策机制是不一样的。
第三个就是人际关系，有的企业讲像军队一样，有的是家庭式，有的是互相之间不希望你们抱团，有的企业希望你们更像朋友一样最好。
第四个就是衡量标准，说企业文化一定跟衡量标准有关，什么叫好，什么叫坏，你一定要个秤秤一下。
第五个就是行为方式，就是做事的标准，就跟我们平常穿衣打扮一样，每个人都有一个标准，在企业里面做事也有标准。
第六个就是控制方式，企业用什么方式控制、约束。
第七是领导风格。
最后一个是归属感，企业文化做得好了以后，员工会有归属感。
所以我这本书刚出来，《笑着离开惠普》发给我在万科的一个朋友，他是万科的副总，他看了这本书用一个非常形象的话来说，他说，高老师的血抽出来是惠普牌的，我在万科那么多年，血抽出来就是万科牌的，这意味着什么？
当一个企业的企业文化非常鲜明的时候，就把一个人感染了，融化到血液里面，这个人的为人处事的方法，带着很鲜明的企业特征，这个人走到哪儿，一看就是哪儿的，就像说东北来的有什么样的饮食文化，有什么样的行为，南方来的有什么，我们很容易感知出来，在企业里面也一样，当一个企业文化很鲜明的时候，谁都能感受得到，这个人带有鲜明的特色。
（一）价值观念
那么下面我们分别来看一下，价值观念是说什么，价值观念就是我们通常说的是非标准，一个企业里面什么叫好人，什么叫坏人，老黄牛，任劳任怨，这是我在去跨国公司之前我所理解的好人，但是到了那儿以后，发现不是那么回事，你加班加点干活未必是好人，有的时候你的上司过来问，你怎么回事老加班，加班不是好事呢？
为公司多干活，这时候你的上司会问你，为什么会加班，你为什么上班时间做不完，你考虑没有，是工具不对，方法不对还是你知识不够，还是技能不够，这时候你会认为，看来加班加点不是好事，这是我在跨国公司工作17年，加班加点很少，因为从一开始就告诉你，我们不喜欢这样的员工，你一天到晚加班加点干活未必是好员工，你把活干得漂亮，哪怕一天干三小时的活，你是好员工，是非标准不一样。
有的公司相信善有善报，恶有恶报，有的不信这个，反而只要你给我拿出来业绩，所以这是第一个关于好人与坏人的差别。
第二，关于成功，你的追求，到底想干嘛，如果大家追求某一件事的时候，愿意按照这个要求去做，比如有的公司讲究专业，他就让你事事处处讲究专业，做人，做事，穿衣，任何方面它都希望你体现专业，这时候大家竞赛的关注点是什么？
看谁更专业。
如果说你这个企业来说当官是最好的，最成功的标志，每个人都削尖了脑袋当官，谁当官了就成功，谁没有当官，就不成功了。
可以说，一个企业把员工都引到当官这条道上来，这个企业一定有麻烦，不可能一个官十个兵，官的位置一定是有限的，所以说在营造企业文化的过程中，把大家从官本位要拉开，不要把官本位的思想越来越强化，而是越来越弱化，除了当官还有很多成功的道路可以走。
另外一个方面关于企业的个性，这个企业有的是冒进，有的是比较稳妥，有的是含蓄，有的是张扬，所以这也是能够体现出来一个企业呢它是什么样的特点。
我们来看看，以惠普为例，惠普的价值观是什么呢？
五条，第一条，叫我们信任和尊重员工。
一旦有了这样一条，它所有的规章制度都必须体现出这一点，后面我们会讲很多的实例，就是说你的价值观念必须成为你所有规章制度的指导原则，你不能价值观念这么说，然后你的规章制度那么做，最后就是扭曲的。
第二条，叫我们追求卓越的成就和贡献，意味着你任劳任怨没有用，我们要的成就，要的贡献，给公司创造多少价值。
第三我们要求在经营活动中坚持诚实与正直，不能不择手段，要做非常阳光下的生意，不能使这些歪门邪道的去赢，说那种办法就像过去古代比武一样，那是暗器伤人不叫本事，竞争对手不会尊重你。
第四个就是说我们靠团队精神，不鼓励个人英雄主义，所以我们很多奖励政策就是集体性的奖励，因为你既然相信这点，鼓励这点，把尽力又给了个人，不可能，所以你所有的配套的规章制度必须跟你的价值观念相吻合。
最后一个呢，我们鼓励灵活性和创新，不守旧，鼓励大家用新的手段，新的方法去做。
也就是说在规定动作的基础上让大家尽量发挥自己的创造力，提高工作效率，提高这些规定动作的水平，每个人增砖加瓦，但是每个人都不能颠覆它，说这个东西不好使不要了，每个人只能去优化它，改进它，使它变得更好。
那么惠普之道是惠普两个创始人在几十年前他们发明了这么一个东西，简单说来就是这么一句话，“惠普的所有政策和措施都是来自一种信念，那就是我们相信每一个员工都有把工作做好的愿望，只要公司给他们提供一个合适的舞台，员工必定全力以赴。
”我相信这是惠普的每一个老员工，不管什么时候提起来马上能给你说的一句话，这就是我们一遍一遍给我们灌输什么叫惠普之道，也就是说员工不好好干我们要先想一想这个舞台是不是有问题，你没有搭好舞台，没有教会他做好本职工作的本领，你没有提供培训，所以说他不好。
在这个背后其实是一个非常重要的理念就是人性善，他是假定人性善的，他是相信每一个人都会好好干活的，我相信这是对的，绝大多数人不是生来就想当强盗，当小偷，他最初的时候肯定也是一个愿意积极向上的，很多人走向反面是因为他没有得到他想要的东西，当然那是极少数的人，大多数人都是积极向上的。
所以这样的话惠普基于这么一套系统建立起来独特的企业文化，同时所有的规章制度都是以惠普之道作为一个标杆，不能跟它相违背。
我们来看看，他在具体的工作当中是怎么体现假定人性善的，你不能光说假定人性善，你要通过具体的方法体现出来员工才相信。
我们来看看，第一，我们所有的科研机构，生产工厂，非常贵重的元器件就放在那个库里面，从来不上锁，任何一个员工随时可以进去拿随便东西不用登记，愿拿什么拿什么，你不是相信员工，信任员工吗？
你就不能假定员工是小偷，对吧。
如果说你把所有东西锁起来，你又说我相信你，员工信你吗？
员工说你那是糊弄人。
第二条，办公室的文具柜也不上锁，按需去取，今天没本子了，没笔了，没信纸没信封自己去拿，根据你的需要去拿。
第三，我们的知识库就像图书馆一样，自助借书，没有监视器，什么都没有，自己就一个门卡一刷进去了，把你的书还上，在电脑上操作一下，再拿一本新书再在电脑上操作一下，如果你过期了，告诉你交多少罚款，自己再放进去，如果说你进去就拿了一本书走了，谁都不知道，我不登记，看哪本书好拿了就走了，没有人知道，因为我们绝对不会安监视器，因为你只要安监视器，你就违背了这条，你根本不相信员工，根本不信任员工。
再有一条就是我们所有人员上下班不记考勤不打卡，惠普全世界十几万员工，60多年来从来不记考勤不打卡，因为你价值观念有这么一条，我们相信与尊重员工，你相信他，他就会按时来，即使有人晚来了，绝对不会有人说，怎么回事，你怎么晚来了，别人也会去理解他，他一定有非常非常特殊的原因才会晚来。
在这样一种文化下，我们凡是开会，我一般都会提前半个小时到，因为你自己会觉得不好意思，公司这么相信你，而你自己迟到了，你就会觉得你面子上过不去。
所以说，大多数人都意识到了别人这样对我，我应该表现出来是一个高尚的人。
再下面一个我们说基层经理有充分的人权和财权，不是说一个公司的大老板说，谁能进来就进来，我们进任何人都是用人的最小部门经理决定，我招一个员工，我决定，上面谁说都没用，你公司的再大的老板说，这个人你看看，你最多跟普通人一样，你可以推荐，这个人不好，我业绩不好你扛着吗？
你不敢吧，你不敢答应，你答应这条我就要，那个老板绝对不敢这么说，我要的就是你给我提供业绩，我们说了，我们是结果导向，是成就贡献导向，所以在这样一个公司里面，从来没有见过说走后门，招工的。
因为很多人都想进这样一个比较好的跨国公司，但是因为基层部门有财权和人权，他才是一个真正的管理者，我说要谁就要谁。
另外一个，我们会让员工每个人都了解公司的经营状况，我们每个月开一次会，向全公司所有的人通报我们这一个月的经营状况，按照不同的产品线，按照不同的部门，我们的业绩怎么样，跟我们目标的差值，这是你相信员工的具体表现。
如果你连知情权都不给员工，你怎么谈相信他，你根本不让他知道，你怕他知道了告诉竞争对手，能够体现你相信他吗？
不可能。
我是这么认为。
这个员工你要觉得他善，他最后就变成一个善人，如果你觉得这个人是个恶人，他最后就会变成一个恶人，作为一个领导者一定要想清楚这个逻辑关系，你处处防着他，监视他，他最终一定会走向反面，他会想办法突破你的监视。
最后一个我们说尊重人还体现在善待你裁掉的员工，如果有人被裁掉了，你不能把他扫地出门，我们后面还会讲你应该善待他，我们说，一个公司可以开除一个人，但是一个公司不可以否定一个人。
只能说你在我这儿干不好，你换地方可能就是好汉，你可能就是一个人才，但是在我这个地方你发挥不出来，你达不到公司的要求，所以请你离开，如果这样的话每一个员工都是很有尊严地离开，这就是为什么我说我们可以笑着离惠普。
在中国惠普工作过又离开过的中国至少有几千人，但是这些人走掉以后，没有一个人告这家公司，也没有一个人骂这家公司，你在媒体上很少看到员工说这家公司有什么内幕，不会有，因为它有一个思想就是善待员工，这跟当时两个创始人的理念很有关，当时这两个创始人说我要建立一家公司，让员工快乐，让员工高兴，在两个老人都在世的时候，从来不谈股东利益最大化，因为他们两个人是最大的股东，他们说要让这家公司成为一个员工喜爱的一家公司这两个老人我都见过，在他们去世前，他们过一两年就会来中国一趟，都是非常朴实的，普通的，走在马路上都看不出来的小老头。
（二）决策机制
我们看民主决策为什么在很多地方很难实现。
很多年以前，我给一个企业做战略规划的时候，我们有一个明确的规定，参加战略规划的最高领导者不得做结论性发言，因为他一定调子别人就不做了，我们需要集思广益，大家发挥聪明才智，在我们进行到第四天的时候，老板就觉得这个跑偏了，说你们讲的跟我的理解不一致，这时候他就说了不对，你们说的这是什么东西，走偏了，我认为怎么样，哇啦哇啦一说，结果全场立即鸦雀无声，尴尬在那儿，我说咱们先休息休息，过了一会儿，几个人过来跟我说，既然老板这么定调了，开这个会干嘛，老板明白了我们不明白，开这个会干嘛，我赶紧找老板，你从今以后千万不说话，你可以做征求性的发言，你这是什么意思，给我解释，不能做结论性的发言，再做结论性的发言这个规划会开不下去了，因为大家都不说话了，这是一个例子，可以说，要想民主不容易，很多老板不适应。
另外一个，很多员工不适应，我记得我在南方一个企业给他做顾问，我帮他成立了一个决策委员会，这个决策委员会各个职能部门的头跟老板每个月开一次会，就公司的重大事情做出决策，遇到重大事情的时候，要求其他人发言，老板先不发言，其中有一个人不习惯，轮到他发言的时候，他不说，我说现在该你了，你怎么看这个问题？
他说我能不能过会再说，我说其他人都说完了，你等谁？
他说我想等老板讲完了再说。
我说对不起，老板最后一个讲。
他说我能不能保留意见呢？
我说对不起不能，中间休息我跟老板说，这个认不是一个可用的材料，让他从决策委员会出去，从今以后不希望在这个决策委员会见到他，从今以后这个人离开了，我这种做顾问的方式跟别人不一样，很多人说我是帮别人做的时候应该完全听人家的，但是我不一样，我是把我自己当成这个企业的一员对这个企业负责，我就会这么做，就是很多人已经习惯了，老板不定调他不敢说话，他已经不会说实话了，只有老板一说什么东西，他后面拍马屁，顺着老板说，永远不出错，但是一旦老板不表态的时候，他毛了，老板到底是喜欢什么，他琢磨不定，就不说，所以要想谈民主决策，你必须有这样一种机制，大家就习惯了，我们每次开会都是大家先发言，老板不发言，这有什么好处，上司可以观察这些人，知道到底谁有水平，谁没水平，谁说得对，谁说得不对，如果你每次主动说，什么结果？
你听到的全是随声附和，拍马屁。
我们这一讲就讲到这儿，那么后面我们会接着讲企业文化的另外几个要素。
好，谢谢。
（三）人际关系
好，我们这一期还是接着谈企业文化的建设，上一次我们已经谈了价值观念和决策机制，这一期开始我们谈一下人际关系，可以说一个企业的人际关系会决定这个企业员工互相之间是一种什么样的心态，我们说可以大致分成两种。
一种是交易式的关系，一种是家庭式的关系，在交易式的关系里面提倡的是个人英雄主义，我一个人能干就行了，但是在家庭式的关系里面强调的是互相帮助，互相配合，那么在交易式的里边呢，大家是把持知识，我如果具备某个技能，有什么特殊的知识，我尽量不让别人知道，否则别人知道我这个优势就没有了。
但是在一个家庭式的企业文化里面，是互相帮忙，愿意跟大家分享知识的。
还有一个非常重要的知识，上下级之间是以什么样的称呼来决定的，你像我们原来在惠普工作的时候，上下之间全是直呼前名，包括公司再大的老板来大家都是直接喊名字，就形成一种平等，而且比较平易近人的关系，这都需要制度上的保障，另外就是鼓励员工在一起，还是不希望员工在一起，你要去像惠普这样的跨国公司，会发现每个楼都有咖啡厅，在上班的时候都有很多人聊天，天南海北地聊，聊球赛，聊电影，但是公司不反对这样的聊天，只要你别太吵闹影响别人的工作，目的是什么？
目的就是让员工之间形成比较融洽的合作关系。
可以说，人际关系是决定员工是否快乐的关键因素，人最怕的就是在一个充满了敌意，人与人之间互相争斗的环境下工作，因为在那样的环境下，人与人之间的关系会让人觉得身心很疲惫。
不是干工作疲劳，而是人与人之间的斗，斗得很疲劳。
像我们在跨国公司做久了，都有这样一个理念，都相信这样一条，叫帮别人就是帮自己。
这跟中国的积德行善是一个道理，因为你今天帮助了别人，也许明天别人就会来帮助你。
有人求你帮忙，我们说这是看得起我。
我觉得人就是这样。
你帮人忙更多，将来才有更多的人帮你的忙。
当然在中国有一个传统理念叫教会徒弟饿死师傅，其实这是一种非常狭隘的，其实都跟现代企业管理是背道而驰的，如果一个企业的经验和知识在少数人手上，这很危险，这些人一旦离开，剩下人都不知道怎么玩这个东西，因为你无法踩着巨人的肩膀往上走，另外在公司里面很忌讳拉帮结派地强迫员工站队，当然这也有一个组织上的保障，像在跨国公司没有专职的副职，每个部门都只有一个经理，没有副经理，这意味着什么？
所有的人都知道我就一个老板，但是当你有一个正的有一大堆副的时候，互相之间都有拉帮结派的问题，所有的跨国公司据我所知都是这样没有副职，所谓公司的副总裁都是虚的，中国为什么有那么多副职？
因为我们从政府机构来的，而很多国有企业都是从政府机构演变过来的，甚至是政府任命的，为了有个级别，甭管什么县团级，像什么处级啊，科级啊，就会有一大堆副职，无形当中增加了一层管理层，你的成本就上，而跨国公司更多要的是效率，它没有级别这一说，否则你一跟行政级别挂钩，就是因为为了让大家有级别的晋升，你设置了很多无用的，那不是因岗设人而是因人设岗，有很多岗位其实是没有必要的。
而最终的结果是导致员工不快乐。
太多婆婆他就不知道该怎么做了。
（四）衡量标准
我们再来看看企业文化的另外一个要素就是关于衡量标准。
有两个衡量标准，一个叫结果导向，一个叫过程导向。
在这个地方你就要权衡，比如惠普有些地方是结果导向，有些地方是过程导向，换句话说完成任务是结果导向，但是完成任务的过程不能不择手段，这又是过程导向，要按照公司的流程，要不能违规，这些都是过程导向。
所以说一个好的企业应该是结果与过程并重。
其中任何一个都不对。
应该是有些方面结果导向，有些方面是过程导向，这样可以说是一种最理想的组合。
衡量标准其实跟我们前面说的什么叫成功是有关系的。
比如说，当官是一种成功，权利是一种成功，财富是一种成功，令人尊敬也是一种成功，你德才兼备也是一种成功，我这个人不仅工作能力强，为人也好，在一个公司里面，大家要明确到底追求什么。
员工都被引导的，如果这个企业不去引导，它就是一个发散的，只有当你的企业文化建设得比较鲜明的时候大家的追求才是一致的。
而在共同的追求下，你发现他们志同道合，很多人合作起来就非常简单。
（五）行为方式
我们再看另外一个要素关于行为方式。
行为方式就有两种，一种叫自选动作，一种叫规定动作，自选动作更多的靠教育，靠自觉，我们现在很多走的这条路，希望通过说服，通过教育他能改，但是在跨国公司他不相信，不是不相信你这个人，他是说每个人其实都是有惰性的，每个人都有自己的个性，所以它强调什么？
规定动作。
它用一些非常严格的规章制度，不允许你自作主张，这件事该怎么做就按照这个方法做，所以跨国公司为什么注重培训？
因为培训可以形成一个比较统一的企业文化，同时让员工掌握相同的工具和方法。
当你的上司说要你做一个市场调查的时候，他不用教你怎么做，当你没有培训的时候，你跟员工说的这个，他做出来是另外一个。
中国企业这几年我觉得开始越来越重视培训，但是跟跨国公司相比还没有成制度。
很多跨国公司有明确的制度，每个员工一年培训至少40小时，最多培训80小时，这样你才能掌握你完成本职工作所需要的技能。
你不给培训又让他表现好，怎么可能？
还有一个就是规则面前人人平等，你制订的规则不能只约束员工不约束老板，那不行，所以任何上司必须跟员工一样遵守规则，你这才是一个好的领导者。
说在规定动作里面我们讲的按部就班，流程做，不许过多创新，具体说，你希望这个企业怎么样，这个企业文化不是自己形成的，是需要你刻意地做，当你进到这个环境里面，你要不断通过培训告诉他，什么可以做，什么不可以做，你要想让员工有一个好的行为方式你就必须有相应的衡量标准。
为什么？
因为衡量标准决定了行为方式。
他就用那个位置的标准来衡量你，这时候牵扯到谁是考评者，谁是考评标准。
如果一个人他的晋升是由他老板说了算，这个人只对老板负责，把部下都得罪了没关系，因为他是上边决定的。
国内现在很多企业注意到这一点，我上次去呼市跟蒙牛的牛总一块儿做对话的时候，蒙牛的文化也是这样，只能向下请不能向上请，你说你要请客，只能请部下，不能请上司，这就是一个最简单的道理，只要出去
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