啤酒三强的营销策略.docx
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啤酒三强的营销策略
四个选项为单选题，五个选项为多选题
啤酒“三强”的营销策略
北方某大城市20世纪80年代以前以饮用白酒为主，啤酒消费量不高。
进入20世纪80年代以后，随着人民生活水平的提高，啤酒消费量开始迅速增长。
到20世纪80年代未，该市已有啤酒厂11家，但其中的金星、北原和燕泽三家企业就占据了90%的市场份额，其市场占有率分别为40%、30%、20%。
金星于20世纪初由德国人创建，北原创办于20世纪70年代末，两者同为国营中型骨干企业。
燕泽则是20世纪80年代初诞生的乡镇企业。
到20世纪80年代末为止，三家企业中，金星牌子硬、底子厚，成为当然的龙头老大。
北原根正苗红，实力也不弱，排行老二。
燕泽则排在第三，因为是“农村户口”，所以在人们的印象中，难免带着一些土气。
从1985年以后，这三家企业走上了三条不同的发展道路。
老大金星由于其品牌优势，一向被认为是该行业的巨人。
20世纪80年代初，由于啤酒市场的诱人前景，各地纷纷上马啤酒厂，一夜之间啤酒业进入“战国”时期。
金星利用其品牌优势，走了一条联营之路，到1990年时，金星在全国的联营伙伴已达30多家。
联营的最初几年，金星厂从干部到群众都乐不自禁，既不用扩建厂房，也不用增加投资，一张小小的牌子就能引来花花的银子，简直就象魔术一样，神了！
可是好景不长，因为各联营企业良莠不齐，金星厂又无力控制，因此，啤酒质量无法保证，一时间顾客怨声载道，经营业绩迅速下落，传媒也由过去的笑脸和密语改为冷面和毒舌。
金星厂面临着有史以来的最大困境，1995年金星厂的市场份额已跌到不足10%，职工士气也降到低谷，几乎每天都有人要求调动。
老二北原的总经理沉稳谨慎，其管理特点被人们概括为“朴实加扎实”。
北原在产品宣传上，着重突出本厂产品“高雅、高贵、高档”的“三高”特点，在宾馆、酒店等消费层次较高的场所以及一部分高收入居民中站稳脚跟。
回顾该企业近年来的发展历程，应该说是稳中有升，有所发展。
但由于该细分市场规模有限，所以老二的业绩并不特别引人注目，其1995年的市场份额为25%。
老三燕泽是一颗耀眼的新星。
尽管出身于乡土，但厂领导并没有以土为耻，而是以“土”为自己的优势。
在保证质量的前提下，突出产品的大众形象，采用最朴素的装潢和包装，在销售上综合利用了多种渠道，通过代销、改进服务等各种手段，力图建立与中间商的长久合作关系。
其最具特色的是利用大量的业务员直接到居民区上门推销，价格要比商店所出售的其他品牌的啤酒便宜20%-30%，同时还顺带收旧瓶。
最近，“燕泽”已成为广大百姓最喜爱的品牌，当初的“土”印象已经荡然无存。
从1995年市场份额达55%这一数字来看，其成就是不言而喻的。
1、从金星由盛到衰的过程中，我们可以看出（）
A、品牌无形无踪，说倒就倒，不能作为资产来考虑B、品牌可以看作是资产，但贬值极快
C、品牌只能带来短期利益，不能作长久打算D、品牌是一种特殊的资产，必须加以精心的呵护
2.金星厂的衰落可以看做是由于（）造成的。
A、技术上的落伍B、质量管理上的无力C、联营战略上的失误
D、企业领导能力方面的不足E、品牌缺乏优势
3、北原厂奉行的是（）
A、无差异性营销策略B、差异性营销策略C、集中性营销策略D、收缩性营销策略
4、北原针对其产品的特点，定价时一般会采用（）
A、撇脂定价B、渗透定价C、满意定价D、心理定价
5、北原的定价策略可能会带来的问题是（）
A、当产品声誉还未建立起来时，不利于占领和稳定市场B、会吸引竞争者加入
C、一旦市场占有率扩展缓慢，收回成本速度也慢
D、有时容易使消费者怀疑商品的质量保证E、会刺激替代品、仿制品的出现
6、北原厂如果要进一步发展，下列策略中较好的是（）
A、寻求联营，扩大规模B、实行多角化经营，进入其他领域
C、立足原有优势，进入其他细分市场D、引进先进设备，建立技术优势
7、燕泽厂所奉行的是（）
A、无差异性营销策略B、差异性营销策略C、集中性营销策略D、收缩性营销策略
8、燕泽厂产品虽然采用了最朴素的包装和装潢，但也取得了成功。
这说明了（）
A、啤酒关键是口味要好，包装并不重要B、过度包装将会引起顾客的反感
C、朴素的包装和装潢适合我国的文化
D、包装应当作为市场营销组合中的一个因素，综合地加以考虑
E、产品策略必须和市场定位相一致
菲利普·莫里斯公司的市场策略
20世纪50年代，当医学研究的发现变得对烟草公司越来越不利时，广告的限制也对他们起到了一定程度的影响。
同时，政府部门也开始制定各种法规来限制烟草公司的经营。
于是，绝大多数的烟草公司都开始寻求进行多种经营，进入新的经营领域。
菲利普·莫里斯公司（PM）是世界上最大的烟草公司之一，其生产的“万宝路”香烟风靡世界，1959年，该公司用1.3亿美元购买了米勒公司。
那时美国啤酒业，是一种寡头竞争的态势。
市场领导者安修索·布希公司（AB）的主要品牌是“百威”和“麦可龙”,市场份额约占1/4。
佩斯特蓝带公司处于市场挑战者的地位，市场份额占15%。
米勒公司踉跄在第八位，份额仅占6%。
啤酒业的竞争虽已很激烈，但啤酒公司营销的手段仍很低级，他们在营销中缺乏市场细分和产品定位的意识，把消费者笼统地看成一个需求没有什么区别的整体，用一种包装、一种广告、一个产品向所有的顾客推销。
PM公司兼并了米勒公司之后，在营销战略上做了根本性的调整。
在做出营销决策以前，米勒公司进行了认真的市场调查。
他们发现，若用使用率对啤酒市场进行细分，啤酒饮用者可细分为轻度使用者和重度使用者两类，轻度使用者人数虽多，但其总的饮用量却只有重度使用者的1/8,他们还发现，重度使用者有着下列特征：
多是蓝领阶层，年龄多在30岁左右；每天看电视3.5小时以上；爱好体育运动。
米勒公司决定把目标市场定在重度使用者身上，并果断地决定对米勒的“海雷夫”牌啤酒进行重新定位。
“海雷夫”牌啤酒是米勒公司的“旗舰”，素有“啤酒中的香槟”之称，在许多消费者心目中是一种价高质优的“精品啤酒”。
这种啤酒很受妇女和社会中的高收入者欢迎，但这些人多是些轻度使用者。
米勒决心把“海雷夫”献给那些“真正爱喝啤酒的人”。
重新定位从广告开始,他们考虑到目标顾客的心理、职业、年龄、习惯等特征，在广告信息、媒体选择、广告目标方面作了很多变化。
他们首先在电视台特约了一个“米勒天地”栏目，广告主题变成了“你有多少时间,我们就有多少啤酒”来吸引那些“啤酒坛子”。
广告画面中出现的尽是些激动人心的场面：
船员们神情专注地在迷雾中驾驶轮船,钻井工人奋力止住井喷,消防队员紧张地灭火。
他们甚至请来了当时美国最著名的篮球明星张伯伦来为啤酒客助兴。
“海雷夫”的重新定位战略非常成功,到了1978年,这种牌子的啤酒年销量达2000万箱,仅次于AB公司的百威啤酒,名列第二。
“海雷夫”的成功,鼓舞了米勒公司,他们决定乘胜追击进入另一个细分市场---低热度啤酒市场。
进入70年代,美国各地的“保护健康运动”方兴未艾,米勒注意到对节食很敏感的顾客仍在不断扩大,即使那些很爱喝啤酒的人也在关心喝啤酒会使人发胖的问题。
米勒公司看好这一市场,他们花了一年多的时间来寻找一个新的配方,这种配方能使啤酒的热量降低,但其口感和酒精度与一般啤酒无异。
1973年,米勒公司的低热度啤酒“莱特”牌啤酒终于问世。
对“来特”啤酒的推出，米勒公司可为小心翼翼。
他们找来一家著名的广告商来为“莱特”啤酒设计包装，并慎重地选择了4个城市进行试销，广告攻势自然也很猛烈，电视、电台和整版报纸广告一起上，对目标顾客进行轮番轰炸。
广告的主题是“你所有对啤酒的梦想都在莱特中”。
广告信息中强调一是低热量啤酒喝后不会使你感到腹胀；二是“莱特”的口感与“海雷夫”一样，味道好极了。
试销的效果很好，不但销售额在增加，而且顾客重复购买率很高。
1975年,米勒公司开始全面出击,广告攻势在美国各地展开。
公众对“莱特”啤酒的反应之强烈,就连米勒公司也感到意外。
各地的“莱特”啤酒供不应求,“莱特”啤酒的市场成长率一直很快。
1975年销量是200万箱,1976年便达500万箱,1979年更达到1000多万箱。
l980年,这个牌号的啤酒销售量列在“百威”、“海雷夫”之后,名称第三位,超过了老牌的“蓝带”啤酒。
1、菲力浦·莫里斯公司的收购行为属于（）
A、战术行动B、战略行动C、日常行动D、职能行动
2、这一收购行为表明菲力浦·莫里斯公司面对环境威胁采取了（）
A、对抗策略B、减轻策略C、转移策略D、平衡策略
3、菲利浦·莫里斯公司面临的主要环境威胁来自于（）
A、技术环境B、政策法律环境C、经济环境D、人口环境E、文化环境
4、菲利浦·莫里斯公司收购米勒公司的行为属于（）
A、密集化发展B、一体化发展C、多角化发展D、稳定发展
5、菲利浦·莫里斯公司产生上述行为的首要动机是（）
A、增加企业利润B、实现产业领先C、满足消费者需求D、降低经营风险
6、米勒公司运用使用率对啤酒市场进行细分，这一细分变量属于（）
A、人口细分B、地理细分C、心理细分D、行为细分
7、从案例中可知，“莱特”啤酒的目标群体是（）
A、妇女B、轻度使用者C、重度使用者D、节食者
8、从米勒公司对海雷夫啤酒重新定位的成功中可以看到，定位的实质是（）
A、对市场的发现B、对产品品质的改变C、对产品特色的改变
D、进入消费者的心智E、树立市场形象
宝洁公司的品牌策略
宝洁公司是一家美国的企业。
它的经营特点一是种类多，从香皂、牙膏、漱口水、洗发精、护发素、柔软剂、洗涤剂，到咖啡、橙汁、烘熔油、蛋糕粉、土豆片等多种行业。
二是许多产品大都是一种产品多个牌子。
以洗衣粉为例，他们推出的牌子就有汰渍、洗好、奥克多等近十种品牌。
在中国市场上，香皂用的是舒肤佳，牙膏用的是佳洁仕，卫生巾用的是护舒宝，仅洗发水就有飘柔、潘婷、海飞丝三种品牌。
要问世界上哪个公司的品牌最多，恐怕是非宝洁公司莫属。
宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。
这样，每个品牌都有自己的发展空间，市场就不会重叠。
以洗衣粉为例，宝洁公司设计了九种品牌的洗衣粉：
汰渍、洗好、格尼、达诗、波特、卓夫特、象牙雪、奥克多和时代。
他们认为，不同的顾客会从产品中获得不同的利益组合，如有些人认为洗涤和漂洗能力最重要；有些人认为使织物柔软最重要；还有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特点，于是就利用洗衣粉的九个细分市场，设计了九种不同的品牌。
宝洁公司就像一个技艺高超的厨师，把洗衣粉这一看似简单的产品，加以不同的佐料，烹调出多种可口的大菜。
不但从功能上加以区别，还从心理上加以划分，赋予不同的品牌个性。
通过这种品牌策略，宝洁占领了美国洗涤剂市场55%的市场份额，这是单个品牌所无法达到的。
宝洁公司的多品牌策略如果从市场细分上讲是寻找差距的话，那么从营销组合的另一个角度看是找准了“卖点”。
这是美国广告大师罗瑟·瑞夫斯提出的一个具有广泛影响的营销理论，其核心内容是：
广告要根据产品的特点向消费者提出独一无二的说辞，并让消费者相信这一特点是别人没有的，或是别人没有说过的，且这些特点能为消费者带来实实在在的利益。
在这一点上宝洁公司更是发挥得淋漓尽致。
以宝洁在中国推出的洗发水为例，“海飞丝”的个性在于去头屑，“潘婷”的个性在于对头发的营养保健，而“飘柔”的个性则是使头发光滑柔顺。
在中国市场上推出的产品广告更是出手不凡：
“头屑去无踪，秀发更干净”的广告语，在消费者心目中树立起“海飞丝”去头屑的信念；“含丝质润发素，洗发护发一次完成，令头发飘逸柔顺”的广告语，深化了消费者对“飘柔”飘逸柔顺效果的印象；“瑞士维他命研究院认可，含丰富的维他命原B5，能由发根渗透至发梢，补充养分，使头发健康、亮泽”的广告语，从各个角度突出了“潘婷”的营养型个性。
从这里可以看出，宝洁公司的成功之处，不仅在于在一般人认为没有缝隙的产品市场上寻找到差异，生产出个性鲜明的商品，更值得称道的是能成功地运用营销组合的理论，将这种差异推销给消费者，并取得他们的认同，进而心甘情愿地为之掏腰包。
传统的营销观念认为，单一品牌延伸策略便于企业形象的统一，减少营销成本，易于被顾客接受。
但从另一个角度来看，单一品牌并非万全之策。
因为一种品牌树立之后，容易在消费者当中形成固定的印象，从而产生顾客的心理定势，以美国Scott公司为例，该公司生产的舒洁牌卫生纸原本是美国卫生纸市场的佼佼者，但随着舒洁牌餐巾、舒洁牌面巾、舒洁牌纸尿布的问世，使Scott公司在顾客心目中的心理定势发生了混乱--“舒洁该用在哪儿?
”一位营销专家曾幽默地问：
舒洁餐巾与舒洁卫生纸,请问哪个品牌是为鼻子设计的?
结果,舒洁卫生纸的头把交椅很快就被宝洁公司的CHARMIN卫生纸所取代。
可见,宝洁公司正是从竞争对手的失败中吸取了教训,以其品牌策略克服了顾客的“心理定势”这一障碍，从而在人们心目中树立起宝洁公司不仅是一个生产象牙牌香皂的公司，还是生产妇女用品、儿童用品以至于药品、食品的厂家。
1、宝洁公司在中国市场上采用的品牌策略是（）。
A、统一品牌策略B、多品牌策略C、个别品牌策略
D、制造商品牌策略E、品牌重新定位策略
2、以洗衣粉市场为例，宝洁公司采用的目标市场策略是（）。
A、差异性营销策略B、无差异性营销策略C、集中性营销策略D、大量营销
3、由上题可知，这一目标市场策略的优点是（）。
A、成本经济B、经营风险得到分散C、能更好地满足市场深层次的需求
D、能增加企业产品的销售量E、竞争优势明显
4、由案例可知，宝洁公司的市场细分是以（）进行的。
A、人口因素B、心理因素C、行为因素D、地理因素E、用户规模
5、宝洁公司洗发水产品的品牌策略优势在于（）。
A、占用更大的货架面积，增加销售机会B、提高市场占有率
C、可以满足不同偏好消费者群的需要D、有助于企业内部开展竞争，提高效率
E、节约了大量的广告费
6、“头屑去无踪，秀发更干净”的广告语，体现了“海飞丝”洗发水的（）
A、市场定位B、市场机会C、附加产品D、促销组合
7、文中美国Scott公司采用的品牌策略是（）
A、多品牌策略B、统一品牌策略C、个别品牌策略D、分类品牌
西南航空公司的成功之路
背景分析
二战结束后，美国经济进入高速发展的繁荣期。
在世界第三次科技革命的推动下，航空业等新兴工业蓬勃兴起。
60年代末，美国GNP高达9，741亿美元，人均收入为2，579美元。
生活水平的提高使人们对交通工具有了更高的要求，而飞行以及快速舒适的特点受到广泛青睐。
60年代中期，美国有约7条国内定期航线。
但当时的大航空公司更热衷于跨洋长途飞行，对短程空运业务则不屑一顾。
而国内日趋频繁的商务旅行与美国过于广阔的疆土使短程运输业变成了有利可图的“战略性机会窗口”。
1967年，克莱尔律师与罗林·金在餐桌上发现了这个窗口。
他们以56万美圆建立起西南航空公司，开始了在大航空公司夹缝中生存。
成功的营销策略
1968年，西南航空公司成立后，只将精力集中于得克萨斯州之内的短途航班上。
它提供的航班不仅票价低廉，而且班次频率高，乘客几乎每个小时都可以搭上一架西南航空公司的班机。
这使得西南航空公司在得克萨斯航空公司市场上占据了主导地位。
尽管大型航空公司对西南航空公司进行了激烈的反击，但由于西南航空公司的经营成本远远低于其他大型航空公司，因而可以采取价格战这种最原始而又最有效的竞争手段。
不论如何扩展业务范围，西南航空公司都坚守两条标准；短航线、低价格。
1987年，西南航空公司在休斯敦一达拉斯航线上的单程票价为57美元，而其他航空公司的票价为79美元。
80年代是西南航空公司大发展的时期，其客运量每年增长300％，但它的每英里运营成本不足10美分，比美国航空业的平均水平低了近5美分。
西南航空公司在选择准战略性机会窗口后，低价格是保证它打赢这场战争的关键。
为了维持运营的低成本，西南航空公司采取了多方面的措施，在机型上，该公司全部采用节省燃油的737型。
这不仅节约了油钱，而且使公司在人员培训、维修保养、零部件购买上均只执行一个标准，大大节省了培训费、维护费。
同时，由于员工的努力，西南航空公司创下了世界航空界最短的航班轮转时间。
当别的竞争对手需用l个小时才能完成乘客登机离机及机舱清理工作时，西南航空公司的飞机只需要15分钟。
在为顾客服务上，西南航空公司针对航程短的特点，只在航班上为顾客提供花生米和饮料，而不提供用餐服务。
一般航空公司的登机卡都是纸的，上面标有座位号，而西南航空公司的登机卡是塑料的，可以反复使用。
这既节约了顾客的时间又可节省了大量费用，西南航空公司没有计算机联网的订票系统，也不负责将乘客托运的行李转机。
对于大公司的长途航班来说，这是令顾客无法忍受的，但这恰恰是西南航空公司的优势与精明之所在。
它选择并进入这样一个狭小的战略机会窗口，使大型航空公司空有雄厚的实力却无法施展。
正如一位大型航空公司的经理所说：
“它（西南航窒公司）就像一只地扳缝里的蟑螂，你无法踩死它。
”西南航空公司是在确保控制成本、确保盈利的条件下拿起价格武器的。
为了降低成本，它在服务和飞机舒适性上做了些牺牲。
但是，只要质量、安全、服务不是太差，顾客是欢迎低价格的。
因此，如果一家企业可以提供比竞争对手低的价格，同时既不影响服务或产品质量，又能保持一定的利润，那么它就是具有了极强大的优势。
而中小企业通过对战略性机会窗口的选择，是可以达到这一境界的。
对于服务类企业来说，对自身及外界各基本要索进行深入分析，建立起战略性服务观是在竞争中处于不败之地的关键。
到1993年，西南航空公司的航线己涉及15个州的士34座城市。
它已拥有141架客机，这些客机全部是节油的波音737，每架飞机每天要飞11个起落，由于飞行起落频率高、精心选择的航线客流量大，所以西南航空公司的，经营成本和票价依然是美国量低的，其航班的平均票价仅为58美元。
而当西南航空公司进入加利福尼亚州后，几家大型航空公司不约而同地退出了洛杉矶一一旧金山航线，因为它们无法与西南航空公司59美元的单程票价格展开竞争。
在西南航空公司到来之前，这条航线的票价高达186美元。
西南航空公司的低价格战略无不胜，1991年，当克莱尔发现已找不到竞争对手时，他说：
“我们已经不再与航空公司竞争，我们要与行驶在公路上的福特车、克莱斯勒车、丰田车、尼桑车展开价格战。
我们要把高速公路上的客流搬到天上去”。
在西南航空公司的发展过程中，克莱尔一直坚持稳健的发展战略。
对于实际弱小的中小企业来说，四处出击乱铺摊子的“游击战”是无法取得战略性胜利的。
克莱尔主张集中力量，稳扎稳打，看准一个市场后就全力投入进去，直至彻底占领该市场，他拒绝了开通高利润的欧洲航线的邀请，坚定不移地坚守短途航线，以避免与大航空公司兵刃相见。
克莱尔对开通航线的城市也有着严格的标准，对每天低于10个航班客运量的城市，西南航空公司是不会开辟航线的。
1、由案例可知，西南航空公司的目标市场营销战略的选择是（）
A、无差异性营销B、差异性营销C、集中性营销D、对抗性营销
2、这一战略选择的缘由是（）
A、财力不足B、质量与服务稍弱C、竞争对手强大
D、顾客增长趋势E、得到新顾客的费用很低
3、这一战略选择的优点是（）
A、可以节省成本费用B、经营的风险较低
C、有利于树立和强化企业形象及产品形象D、适应市场的能力较强
E、能在目标市场上建立巩固的地位
4、西南航空公司这一战略的成功，是因为它坚持了（）
A、短航线B、低成本C、高质量
D、高频度E、高获利
5、西南航空公司在航空市场的成功也是其正确定位的成功，它的定位策略是（）
A、避强定位B、对抗定位C、填补定位D、逆向定位
6、在航空市场上，西南航空公司属于（）
A、市场领先者B、市场挑战者C、市场跟随者D、市场补缺者
7、由上一问题可知，西南航空公司获得市场竞争优势的有效途径是（）
A、进攻市场B、提高市场占有率C、专业化经营D、多角化经营
8、克莱尔说：
“我们已经不再与航空公司竞争，我们要与行驶在公路上的福特车、克莱斯勒车、丰田车、尼桑车展开价格战。
我们要把高速公路上的客流搬到天上去”。
这句话反映了（）
A、大航空公司已无法与之竞争B、竞争环境发生了改变
C、西南航空公司的目标市场改变D、西南航空公司的经营策略调整
霸王洗发水能否成为洗发水市场的霸王
中国是目前世界上洗发水生产量和销售量最高的国家。
2007年中国洗护发产品的销售额已接近250亿元，目前，市场容量渐趋饱和，增长速度开始减慢。
预计未来五年，中国洗护发产品年均增长速度将保持在1.8%左右。
在中国的洗发水行业中存在2000多家生产厂家，500多个品牌的竞争，呈现出三分天下的格局。
宝洁公司占据着中国洗护发市场的霸主地位，麾下的四大品牌飘柔、潘婷、沙宣、海飞丝与联合利华旗下的力士、夏士莲构成国内洗护市场的第一军团；花王公司、德国汉高、丝宝集团等占据第二军团；大部分国产品牌则处在第三军团。
广州霸王化妆品有限公司的霸王产品，以中药世家为品牌核心，以发扬传统中药文化为理念，坚持中药养发的产品路线，成为国内日化企业深度发掘中药文化的代表，从推出第一款产品开始，霸王就坚持产品的中药养护特色；严格选取各种天然中草药精华，结合祖传秘方精制而成。
其产品在外观上传统而不失时尚，而且成份天然温和，从头发“养生”角度考虑也是最佳选择。
2007年，霸王推出了天然植物系列的多个产品，针对各种不同发质和头发问题，有霸王防脱洗发液、霸王乌发快中药精华洗发液、霸王染烫护理中药精华洗发液等，甚至还有霸王牙膏。
助推了中药养发市场的进一步壮大。
在产品策略上霸王打天然概念，突出的特点就是防脱、乌发固发、受损修复、去屑等等这些消费者最为关心的功效。
在价格策略上，霸王的价格在同类洗发水中走的是中高价路线，目的是为了突出其高品质。
在渠道策略上，霸王在终端的推广都有声有色，在终端有庞大的推广队伍、专业的终端物料设计队伍、培训队伍、表演队伍；流通则利用终端操作架构起的各地方办事机构和人员基础，突破了一直以来流通品牌缺乏市场跟进、很难精耕细作的软肋，实施深度分销，如走在卖场里随处可见“霸王墙”、“霸王堆”、“霸王养发节”主题活动，还有热情专业的导购“霸王花”、自有终端建设部专业设计的广告背贴、POP、吊牌等等，充分展示出了作为一个强势终端品牌发展的欣欣向荣和逐鹿终端的霸气。
在传播策略上，成龙的加盟和在央视大力度的媒体宣传快速提升了产品的知名度，通过“名品+名人”的路线，特别是成龙的现身说法，更进一步激发了消费者购买的信心，借助成龙的影响力和强大的媒体投入，霸王品牌很快传遍了大江南北。
1、由案例可知，我国目前洗发护发用品市场的特点是（）
A、市场趋于饱和B、销售量增速有限C、行业竞争激烈
D、销售量增速较大E、行业领先企业已经形成
2、由此可知，目前我国洗发护发用品行业处在生命周期的（）
A、导入期B、成长期C、成熟期D、衰退期
3、行业的领先者宝洁公司，在洗发护发用品市场上采用的是（）
A、无差异性营销策略B、差异性营销策略
C、集中性营销策略D、大量营销策略
4、这种目标市场营销策略的不足是（）
A、营销成本大B、经营的风险高C、造成企业顾此失彼的现象
D、产品之间产生互斥和替代E、市场竞争力不强
5、由案例可知，宝洁公司在洗发护发用品市场上，采用的品牌策略是（）
A、统一品牌策略B、个别品牌策略C、品牌延伸策略D、多品牌策略
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