华为的战略分析 1.docx
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华为的战略分析1
3.华为公司发展战略分析
3.1华为公司概况
3.1.1华为公司介绍
华为技术有限公司成立于1987年，专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。
目前正专注于3G（WCDMA/CDMA2000/TD-SCDMA）、NGN、光网络、xDSL、数据通信等几个领域，希望通过持续投入和努力成为这几个领域的全球领先者。
华为目前有员工24000多人，其中外籍员工3400多人。
2009年华为全球销售收入1491亿元人民币（约合218亿美元），同比增长19%。
营业利润率14.1%，净利润183亿元人民币，净利润率12.2%。
根据收入规模计算，华为已经成功跻身全球第二大设备商。
2010年，华为销售收入达1852亿元（人民币），同比增长24.2%，这使其进一步稳固了全球第二大综合通信设备提供商的位置。
而一旦在2011年继续保持20%的增长，华为将在规模上超越爱立信，成为全球最大的综合通信设备商。
2011年上半年，华为实现销售收入983亿元，同比增长11%；实现营业利润124亿元。
华为首席财务官孟晚舟表示，借助终端和企业业务的增长，预计华为在今年全年将完成1990亿元的销售收入华为的产品和解决方案已经应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。
华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。
华为在全球建立了8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网络遍及全球，服务270多个运营商，产品已经进入德国、法国、西班牙、巴西、英国、美国、日本、埃及、新加坡、韩国等70多个国家。
据Dittbemer统计，华为NGN（NextGenerationNetwork，新一代网络）系统全球市场占有率18%，全球排名第一，交换接入设备全球出货量连续3年局第一；据Gartner统计，华为DSL（DigitalSubscriberLine，数字用户线）出货量全球排名第二；据RHK统计，华为光网络市场份额全球排名第二；华为是全球少数实现3GWCDMA商用的厂商，已全面掌握WCDMA核心技术，并率先在阿联酋、香港、毛里求斯等地区获得成功商用，跻身WCDMA第一阵营，成为全球少数提供全套商用系统的厂商之一。
华为坚持在自主开发的基础上进行开放合作，现在已经与摩托罗拉、英特尔、ALTER、SUN、微软等世界一流企业广泛开展技术与市场方面的合作。
华为在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理，财务管理、质量控制等诸多方面，与HayGroup、PWC、FHG等公司展开了深入合作。
经过多年的管理改进与变革，以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施，华为具备了符合客户利益差异化竞争优势，进一步巩固了在业界的核心竞争力。
3.1.2发展历程
2010
·全球部署超过80个SingleRAN商用网络其中28个已商用发布或即将发布LTE/EPC业务。
·在英国成立工业和信息化部署节能自愿协议。
·获英国《经济学人》杂志2010年度公司创新大奖。
2009
·无线接入市场份额跻身全球第二
·获得IEEE标准组织2009年度杰出公司贡献奖。
·主要产品都实现资源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多个新能源供电解决方案站点。
·率先发布从路由器到传输系统的端到端100G解决方案
2008
·首次在北美大规模商用UMTS/HSPA网络，为加拿大运营商Telus和Bell建设下一代无线网络
·全年共递交1737件PCT专利申请，据世界知识产权组织统计，在2008年专利申请公司排名榜上第一。
2007
·赛门铁克合作成立合资公司，开发存储和安全产品与解决方案。
·与GlobalMarine合资成立合资公司，提供海缆端到端网络解决方案。
·在2007年底成为欧洲所有顶级运营商的合作伙伴
2006
·华为推出了新企业标识。
新标识体现了华为聚焦、创新、稳健、和谐的核心价值观。
·在06年香港ITU展上，华为推出了基于AllIP网络的FMC解决方案。
·作为全球移动软交换市场的领导者，华为移动软交换出货量居全球第一。
·摩托罗拉和华为UMTS联合研发中心在沪成立，开发UMTS技术。
2004
·与西门子合作成立合资公司，开发TD-SCDMA解决方案。
·获得荷兰运营商Telfort价值2500万美元的合同，首次实现在欧洲的重大突破。
1999年
·在印度班加罗尔设立研发中心。
该研发中心分别于2001年和2003年获得CMM4级认证、CMM5级认证。
1997年
·推出无线GSM解决方案。
·于1998年将市场拓展到中国主要城市。
1992年
·开始研发并推出农村数字交换解决方案1990年
·开始自主研发面向酒店与小企业的PBX技术并进行商用。
1988年
·创立于深圳，成为一家生产用户交换机（PBX）的香港公司的销售代理。
3.2华为公司外部环境分析
3.2.1宏观环境分析（PEST分析）
宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。
对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。
简单而言，称之为PEST分析法。
（1）PoliticalFactors----政治法律环境
中国政府的作用。
自80年代以来，中国电信服务业经过放松价格管制，打破独家垄断和管制机构改革和产业重组为内容的三阶段改革，突破了原来政企合一、行政性独家垄断的体制框架，初步形成了各类业务咋基础网络层次上的数家竞争格局。
在电信设备产业方面，电信设备产业在政府的支持下经历了数字交换机阶段、GSM阶段和3G阶段，实现蛙跳式追赶，为中国企业进入电信市场打开看大门。
1996-2000年，华为响应国家“走出去”战略积极开拓海外市场。
华为高层得以亲自考察了外国的市场，做市场调研，收集市场和技术信息，回国后再结合咨询公司更加详尽的资料，组织专业人士对国际市场的进程进行研究和规划。
在2000年以后，华为完成了市场开拓初期的任务，形成了比较完备的全球市场体系和产品体系。
此时华为非常需要中国政府出口信贷的支持。
和中兴一样，华为积极地参与了由中国国家领导人率领的企业家代表团，每次出访几乎都带来了中国政府为了促进双边合作、扩大中国企业销售的出口信贷政策，而且重点是支持重大合作项目。
华为近期还获得了政府出口信贷资金的支持，在官方的中国进出口信用保险公司的支持下，先后从中国进出口银行获取了6亿美元出口信贷用于扩展海外业务，从中国国家开发银行获得了100亿美元的授信额度。
（2）EconomicFactors----经济环境
社会经济结构——产业结构。
世界信息经济和互联网产业的迅猛发展，为通信设备制造业提供了难得的发展机遇和巨大的发展空间，使其成为目前发展速度最快的行业之一。
中国电信业重组后，3G建网逐步展开，TD、CDMA和WCDMA的建设尤其快速壮大，市场规模有望继续扩大，这给通信设备商，尤其是中国厂商带来了巨大的机会。
2008年，中国的通信投资建设丝毫没有减少，仅在大型网络建设和投资就超过1600亿元人民币，而在2009年，这一数字达到了3400亿元，不得不说，这给通信设备制造商带来了难得的契机。
而在国外市场，2008年开始的金融危机，使得西方富国纷纷出现财政困难，频频减少对通信设备的投入，这就却给低产品价格的华为公司设备带来了机遇。
拿以前频频碰壁的北美市场为例：
华为拓展北美业务始于2001年，到目前为止，华为在北美市场共拥有8个办事处，1000名雇员，但是北美业务的突破却迟在了2008年。
当时华为北美区CTO查理·马丁称：
“华尔街的金融风暴给华为一个最佳的市场机会，我们已经大大增强了在北美市场的专注度，我们对前景感到欣慰。
”所以就整体而言，整个通信设备制造行业处于一个产业比较成熟的阶段，有些产品已经进入衰退期，例如固话网络，而有些产品正处在成熟期，比如说GSM/CDMA产品、软交换产品、宽带网络等等，而也有些产品正处在成长期，比如说UMTS、光网络、移动数据业务，还有一些处在初创阶段，比如说LTE、100G传输网络等等。
（3）SocioculturalFactors---社会文化环境
近年来，中国逐步成长为世界最大的移动电话市场，但无论是在国内还是国外市场上，中国手机制造商始终都在追赶世界大品牌的脚步。
2010年，这一情形终于有了变化。
以下几个数字就能说明问题：
据市场调研公司iSuppli统计，深圳华为位列第九。
2009年，内地3家主要移动运营商开始提供3G服务，中国企业也借此占据了大部分国内市场份额。
iSuppli的分析师蒂娜·丁（TinaTeng）说。
蒂娜还指出：
“中国企业要想打入更成熟的市场，就必须生产出品质卓越、性能稳定的智能手机。
”虽然西方消费者对中国品牌所知甚少，但西方电信运营商和中国知名品牌的关系却十分密切。
近年来，华为和中兴向全球各大运营商出售网络设备，获利颇丰，现在它们希望凭借这种良好关系开拓手机市场。
“华为基建是我们的坚强后盾，”华为终端公司首席市场运营官维克托·徐（VictorXu）说。
华为终端是华为集团子公司，主要生产新型Ideos智能手机等产品。
尽管徐先生也承认，短期内中国企业还无力在高端智能手机市场与国际品牌竞争，但针对无法负担高级品牌的消费者仍能开创出有利商机。
（4）TechnologicalFactors---技术环境
随着数字化生存真正来临，在宽带网络必将更加普及的基础上，每个人的社会化属性进一步放大，世界更加扁平化。
在授权范围内，任何人均可随时随地平等获得需要的信息，不为信息海洋与壁垒困扰。
同时，互动视频成为信息的主导表现形式。
信息载体的发展历经“文字、图片、声音、视频”过程，视频是信息表达最直观的形式，ICT基础设施的完善、宽带的普及和服务的云化，将促进人们从使用“语音+文字”向使用“视频与图像”转变。
另外，手机的智能化，业务应用的云化，网络的宽带化，信息通信产业将从以网络为中心全面转变为以用户为中心，从面向终端设备的服务转变为以使用终端设备的人为中心的服务，使用户个性化得以充分展现。
在以个人电脑取代大型机为代表的第一次IT产业革命之后，云计算已经引发第二次IT产业革命，从以个人电脑为中心的计算模式发展为以数据中心和网络为依托的网络化计算模式。
支撑这一变革的是IT技术与CT技术的深度融合以及从“购买产品”向“购买服务”的商业模式转变。
3.2.2竞争对手分析
（1）思科系统公司分析
思科系统公司（CiscoSystems,Inc.），是互联网解决方案的领先提供者，其设备和软件产品主要用于连接计算机网络系统。
经营范围几乎覆盖了网络建设的每个部分：
组成互联网和数据传送的路由器、交换机等网络设备市场现在几乎都由思科公司控制。
由于网络信息每四个月就增加一倍，需要更新、更快的网络传输设备支撑，这意味着思科的市场还在不断膨胀，从而使思科的市场成了最受欢迎、增长最快的公司。
目前互联网上近80%的信息流量经由思科系统公司的产品传递。
思科已经成为毋庸置疑的网络领导者。
思科系统公司目前在全球拥有35000多名雇员，2004年的营业额超过220亿美元。
然而，思科系统公司2011年7月18日宣布，将裁员6500人，约为其员工总数的9%。
这是思科5月份宣布计划裁员数千人以削减成本、提高利润的后续行动。
此前，思科CEO钱伯斯7月13日确认将实施裁员，并对思科的业务运营进行改进。
思科预计，累计税前重组费用不会超过13亿美元，包括解雇金及其他一次性离职福利。
这对华为来说，应该是一个莫大的利好消息。
（2）Juniper网络公司分析
Juniper网络公司（中文名：
瞻博网络）致力于实现网络商务模式的转型。
多为创始人均来自思科，当年带走了思科大量的技术核心，令思科损失惨重。
之前他们的业务核心还都在北美，04年的时候他们把NETSCREEN收购了，所以近几年在亚洲尤其是中国市场也火了，优势业务在防火墙上。
公司的客户来自全球各行各业，包括主要的网络运营商、企业、政府机构以及研究和教育机构等。
Juniper网络公司推出的一系列联网解决方案，提供所需的安全性和性能来支持全球最大型、最复杂、要求最严格的关键网络。
目前，Juniper仅在中国设有办事处，未设立分公司，它不仅是华为的主要竞争对手，同样也是思科的主要竞争对手。
（3）爱立信公司分析
爱立信无线设备全球市场占有率33%，技术先进，在业内属于技术和商业模式的引领者，有最为强大的科研能力，早在2005年就发布了节能降耗的基站产品和与电信运营商共同运营的商业模式等等，成为华为等业界竞争者的模仿对象。
在近期的“2010中国通信人才发展论坛”上被评为“最佳雇主”。
（4）摩托罗拉公司分析
对于摩托罗拉，可能只能说是“廉颇老矣”，业绩的连年下滑，使其出售了无线网络部门，以获得一笔不少的现金流。
而这块资产本身是盈利的，所以对于收购者—诺西网络来说，是非常有吸引力的，并且诺西可以通过Moto在北美和日本市场的现有市场份额和影响力扩大自己的市场规模，所以这次的交易对诺西来说，应该是个不错的买卖。
3.2.3华为公司外部机遇与威胁
（1）机遇Opportunity
第一，华为公司处在一个快速增长、有着巨大市场的通信产业中，人们交流的需求与日俱增，电信设备制造行业有着丰厚的超额利润。
再加上中国电信业的落后，设备提供能力的空白，使得国家把提升电信业的技术水平作为了发展重点。
华为公司最初只是销售程控交换机、赚取价差，但任正非在掘到第一桶金以后，敏锐地发现了这一行业的巨大潜力，投身通信设备的研发中去。
第二，凭着军人背景的坚忍不拔，和国家的扶持政策，再加上改革开放以来积累的财力物力和整个中国经济大幅度的增长，可以说华为的机遇是市场给的，但市场是要靠竞争、靠实力去拼来的，所以说机遇是留给有准备的人的。
第三，中国研发成本的低廉，人力资源成本的低廉给华为带来了巨大的成本优势。
据统计，华为研发部门的人均费用为2.5万美元/年，而欧洲企业研发部门的人均费用大概为12万～15万美元/年，是华为的6倍。
华为研发人员年均工作时间大约为2750小时，而欧洲研发人员年均工作时间大约1300～1400小时，人均投入时间之比为2∶1。
因此，华为在产品响应速度和客户服务方面反应较快，这是其能以弱胜强的核心优势。
也成就了华为交付成本和交付效率在业界形成良好口碑。
第四，近十年来，发达国家的经济发展大不如前，物美价廉的“中国制造”产品大大走俏。
而2008年由美国引发的金融海啸更是导致欧美运营商节省开支，使依赖于欧美市场的海外第一阵营设备商业绩大幅降低。
在这个机遇下，华为、中兴脱颖而出，不但分享了亚太市场，更是利用其“性价比”，使得欧美市场份额进一步提高
第五，中国政府给予了通信产业众多扶持政策。
华为是中国第一家通信行业的民营企业，因此国家和政府给予华为的政策性支持起到了至关重要的作用。
（2）威胁Threats
第一，来自通信行业的威胁。
目前有种说法：
通信设备制造业已经慢慢变成了夕阳产业，技术能力过剩、服务过剩和终端用户固有消费习惯的惯性使得电信运营商盈利能力的下降，这就必将影响设备制造商的收入和利润情况。
第二，来自人民币升值、通胀的压力。
华为公司目前的销售收入超过75%来自海外，如果人民币持续升值，必将削减华为的竞争力。
第三，来自同行竞争的威胁。
通过合并和并购，电信设备制造商已经渐渐形成竞争集团，但显然华为被排除在外。
来自竞争对手的联合打压，如果华为准备不足的话，是很有可能伤筋动骨的。
3.2.4华为外部环境分析评价矩阵
经过对华为公司外部环境的综合分析，可以建立影响外部环境因素的矩阵分析表，更直观的看出华为外部机会与威胁的加权分数利于比较。
（见表3.1）
表3.1华为外部环境因素矩阵分析表
华为外部环境因素矩阵分析
机会
外部环境关键因素
权重
分值
加权分数
国家政策扶持
0.13
4
0.52
中国经济的腾飞
0.15
4
0.6
快速增长、有着巨大市场和超额利润的通信产业
0.2
5
1
中国研发的低成本
0.1
3
0.3
物美价廉的“中国制造”产品在发达国家市场大大走俏
0.09
3
0.27
威胁
电信运营商能力的下降，必将影响设备制造商的盈利情况。
0.06
4
0.24
人民币升值、通胀的压力
0.05
4
0.2
来自竞争对手的威胁
0.12
2
0.24
来自某些国家的政治壁垒
0.1
2
0.2
总分
1
31
3.57
总分
1
31
3.57
3.3华为公司内部环境分析
3.3.1华为公司价值链分析
确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。
虽然价值链的每项活动，包括基本活动和支持活动都是企业成功所必经的环节，但是，这些活动对组织竞争优势的影响是不同的。
在关键价值活动的基础上建立和强化这种优势很可能获得成功。
明确价值链内各种活动之间的联系。
价值链中基本活动之间、基本活动与支持活动之间以及支持活动之间存在各种联系，选择或构筑最佳的联系方式对于提高价值创造和战略能力是十分重要的。
明确价值系统内各项价值活动之间的联系。
价值活动的联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业与企业的价值链之间。
华为公司行业价值链模式图，见图3-1。
图3-1华为公司价值链图
（1）流程重整
华为以市场管理、集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）和客户关系管理（CRM）为主干流程，辅以财务、人力资源（HAY）等变革项目，全面展开公司业务流程变革，引入业界实用的最佳实践，并建设了支撑这种运作的完整IT架构。
（2）组织变革
华为从产品线变革开始，以公司经营管理团队及战略与客户常务委员会作为实现市场驱动的龙头组织，强化Marketing体系对客户需求理解、战略方向把握和业务规划的决策支撑能力。
同时，华为通过投资评审委员会（IRB）、营销管理团队、产品体系管理团队、运作与交付管理团队及其支持性团队的有效运作，确保以客户需求驱动华为整体的战略及其实施。
（3）质量控制和生产工艺
华为聘请德国FHG帮助进行生产工艺体系的设计（包括立体仓库、自动仓库和整个生产线的布局），从而减少了物料移动，缩短了生产周期，提高了生产效率和生产质量。
（4）财务管理
2007年，华为启动了IFS（集成财经服务）项目，该项目覆盖了华为全球所有关键财经领域，将进一步提升华为管理运营能力并支持未来业务拓展，有助于华为与领先运营商建立更加全面深入的合作关系。
（5）供应链管理
华为持续建设柔性的供应链能力，赢得快速、高质量、低成本供货保障的比较竞争优势。
建设了扁平化的制造组织，高效率、柔性地保障市场要货需求。
华为认真推行集成供应链（ISC）变革，保证新流程和系统的落实。
华为实施了质量工程技术，供应链能力和客户服务水平得到持续改善，发展与主要供应商的合作伙伴关系，加强采购绩效管理和推行基于业界最佳实践TQRDCE的供应商认证流程。
3.3.2华为公司核心竞争力分析
华为公司特有的不可被复制的核心竞争力按重要性进行排列:
第一，研发能力、产品差异性；第二，企业文化；第三，普遍客户关系。
（1）研发能力
a）低成本研发。
2005年春季，欧洲著名的欧文咨询公司的总裁和我会谈，他是个财务专家，问我：
华为的优势在哪里？
我回答他：
研发的低成本。
在中国，每年毕业300万的工科大学生，华为可以在里面招聘优秀的学生来华为工作，在中国一个研发工程师的工资是欧洲的三分之一到四分之一，而法定工作时间是欧洲工程师的1.5倍，而同时中国人勤奋，还经常加班加点。
而研发费用的80％以上是人力资源成本，所以，华为投入1块钱研发，相当于欧洲公司投入10块钱。
也就是我们的研发成本是欧洲公司的十分之一。
b）高质量研发。
从“华为”知识战略制定的角度：
每年把不少于公司收入的10%投入并将研发经费的10%投入新技术预研；从研发人员数量看，拥有研发员工51000多名，占公司总人数的46％，其中，有1400多人专职从事中长期技术研究工作；从研发成果看：
迄今为止，华为已累计在全球申请专利40148件。
其中，国外专利申请达到8279件，已获得授权3060件，而且85％的外国授权专利是在欧美发达国家获得的。
从以上两个方面，可以看到“华为”的非常之强的研发能力，此外，这两个方面也是其研发能力的源泉。
正是因为有公司战略的支持得基础上，有着超强的研发能力队伍，并且对研究出的专利技术都申请专利技术保护，因而使研发能力对公司对公司的发展和进步做出了不可估量的贡献，也是这个公司在不断发展信息技术世界保有很强生命力的的源泉。
这种能力是其他企业不可复制的。
（2）企业文化
就像“海尔”公司一样，“华为”也有着属于自己的独特的企业文化，例如“毛泽东思想”、“狼性文化”、“军事化管理”、“床垫（加班）”文化、等一系列新式的企业管理文化。
不仅于文化资源，更是有着强大的精神力量，让这个企业能够应对未来的困难，走的更远。
重要的是华为的企业文化，华为文化主要是两点：
第一，奋斗文化；第二，不让雷锋吃亏。
简单地说：
你奋斗，就有好的回报，就有发展成长的机会。
有急着去采访参观华为时，记下了企业的两个标语：
“准时上班就是准时进入工作状态”、“简单的事情重复做就是专家，重复的事情简单做就是赢家”。
华为的企业文化也不是一成不变的。
当春晚的《千手观音》轰动之时，任正非也有感于这个节目，决定把狼性文化改为“千手观音”文化。
如残疾人一样在不利的条件下依旧坚持拼搏舞蹈动作舒展流畅，体现了职业化，所以强调员工在工作时要有职业素养；每个人都默契表演强调了团队间的合作；另外这些舞蹈演员是聋哑人在收到赞誉时也听不到，以此强调无论华为在外界有什么赞誉，也要充耳不闻，保持平常心，认真工作。
（3）普遍客户关系
有一个举措，让大家觉得匪夷所思。
因为自2000年电信分家后，运营商的采购权上收，地市公司基本没有采购权，省公司的部份采购权也上收，大部份项目开始集中采购。
西方公司以前只做总部和省公司的关系，常常受到华为等厂家的蚕食。
形势似乎对西方公司有利；当时，华为这种遍布地市的网络受到挑战。
自然而然想到的是收缩地市公司的销售服务网络，况且当时拓展国际市场也大量需要有经验的销售人员。
任总反其道而行之，提出把战壕修到离客户最近的地方去，在每个地市建立客户服务中心，加强在地市一级城市的营销服务网络，以前的销售经理转变为客户代表，也就是代表客户来监督提高华为的服务水平。
客户一有问题，就能在身边和华为的工程师沟通。
每当集中采购时，地市公司这些使用单位会提出需求和意见，显然，华为会是最终使用单位的第一选择。
这就是华为提倡的普遍客户关系。
不像西方公司只瞄准决策者做工作，华为构筑的是决策者、技术人员、使用者、经营部门、财务部门等等全方位的客户关系。
华为在做国际市场时，也继承和发扬了这种普遍客户关系的工作方法，无论是运营商的测试人员以及普通的工程师到总监、CTO、CEO，华为员工都有全方位的接触。
让客户感受到尊重。
华为的领导力素质模型第一点就是发展客户的能力，其定义是：
这是一种致力于理解客户需求、并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。
3.3.3华为公司的内部优势与劣势
（1）优势Strength
a）华为拥有通信设备制造业界最为全
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