人力资源管理现状分析及对策.docx

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人力资源管理现状分析及对策

作者：

陈玲玲

来源：

《时代经贸》2011年第16期

【摘要】本文分析了当前企业在人力资源管理中存在的一些问题，从不同角度分析了存在的原因，并在此基础上，提出了一系列完善人力资源管理的对策。

【关键词】人力资源管理；问题；对策

现如今，绝大多数的中国企业都跟随了时髦，将原本的“人事部”、“劳资科”换上了“人力资源部”的部门标示牌，虽说人力资源管理是从人事管理的发展而来的，但是，人力资源管理不是人事管理的代名词，是否随着部门铭牌的变换也变换了人事管理的理念，开始做“人力资源管理”，这就很难说了。

一、大多数企业的人事管理现状

现在仍然有许多的企业信奉销售成绩和营业收益代表一切，对于人力资源管理没有开发或是仅限于短期能创造利润的开发，传统的“人事管理”的观念根深蒂固，漠视对人力资源与人力资本的投入，人才价值观十分淡薄。

不乏少数的职场人，都经历过或者正在经历“师傅带徒弟”的方式，应用“直线型”的组织结构，奉行“管家”式的管理模式，然而，在竞争激烈、高速发展的今天，传统的人事理论、方法已经不能满足企业发展对人力资源的要求，我们不难看到，仍然有很多的管理者都还在做“人事管理”，采取的管理方式往往是事后的补救措施，这在很大程度上影响了企业的发展，制约了全员综合素质的提高。

领导权力过分集中，沟通不畅，透明度差，“被代表”、“被要求”甚至“一票否决”仍不同程度地存在。

二、企业人力资源管理存在的问题

事实上，人力资源管理在我国出现的时间不长，水平还不高，固然问题不会少，以下就几个方面作浅显的分析：

（一）管理者对于人力资源管理的意识不到位

一般的管理者对人力资源的认知还停留在人事管理阶段，反应到人力资源管理工作中，基本就是员工考勤、奖惩制度、工资分配以及与公司内部员工有关的事务性工作上，一系列的管理就是按照上级命令和法规去执行、督促，以事为中心，而不是以调动员工的工作积极性和创造性出发，来规范企业和员工的行为，以求员工发展和组织目标的实现。

此外，很多企业往往是将相互联系的几个阶段人为分割的孤立管理，强调以个体为中心，这种低层次的人力资源管理理念很难对企业的发展壮大起到显著的支持作用。

此外，实施人力资源管理的不少企业，缺乏专业的人力资源管理者，经常在招聘网站见到类似“财务兼人事”岗的招聘，由非专业人员担任人力资源管理职务，这完全有悖于现在人力资源管理科学化、正规化、专业化的发展要求。

（二）忽视人力资源战略规划

很多企业制定企业发展战略规划的时候，往往会忽略对人力资源的规划，缺乏对目前人力资源管理状况的客观认知，忽略制定与企业发展战略规划匹配的人力资源规划，没有意识到应该按照企业发展规划去制定人力资源规划，不重视发现选用优秀的人才，现有的人员的工作技能、整体素质也得不到发展，难以调动员工的工作积极性，也无法开发现有员工的潜能，减缓甚至是阻碍着企业的战略目标的实现。

（三）忽视企业各级管理者的培养

企业发展的好与坏，管理者的功用是非常关键的，他们直接影响到企业人力资源的开发与管理，直接关系到企业的生存与发展，员工要是遇到个只会用老一套的管理者，方式方法陈旧，不注重新知识、新技能的学习，又如何来指导员工，这终将导致企业的人力资源发展陷入停滞状态。

企业的成功取决于领导者的综合素质，大量事实也证明，，加强培养各级管理者的素质是十分重要的，拯救了危机中的破产企业的管理者，往往都是那些素质高、管理水平优秀的职业经理人，他们经过层层选拔与培养，注重自身的提升，这样的人才才是提高整个企业管理水平的有力推动者。

（四）人才资源开发投入缺乏

据某网站调查表明，半数以上企业几乎基本停止了人力资源开发的投入，调查原因显示，很多管理者认为，人力的培训需要大量且长期的投资，又担心投入的人力、物力没有回报，更担心人才不能长期为他们服务，到头来“竹篮打水一场空”，落得为别人做嫁衣的下场。

这种观念必然导致对人力资源的投资不足，员工缺少培训，造成人员素质无法提升，无法形成企业发展特有的人力资源竞争力。

更甚者，有些企业人才济济，可是企业不能为这些人才提供展示才能的机会，不给予投入，加以培养，最后这些人才成了摆设，被束之高阁，造成人才的极大浪费。

（五）绩效考核体系不科学

现代企业人力资源管理中，绩效考核机制虽已被普遍应用，由于绩效考核的实施者本身对绩效管理的认知就有限，缺乏科学的绩效管理体系，绩效考核等同了于绩效管理，还有企业停留在道德、素质、纪律遵守的考核，考核内容跟企业的经营发展目标相脱节，对员工的考评完全是凭管理者的主观意向，走形式在所难免，难以依据科学的考核结果对员工进行全方面的激励，绩效考核没收到预期的效果。

此外，绩效考核的结果应多方面应用，才能调动职员的工作热情、积极性、创造性，留住核心人才。

（六）企业文化缺少引导性

有些企业不善于营造企业文化，企业文化浮于表面，致使企业文化所具有的动力，导向性，凝聚性和方向性等未能得到充分的利用，未被重视和有效应用，职工的责任感和忠诚度轮空。

三、改善和提高企业人力资源的建议

鉴于目前人力资源管理管理过程中存在着上述问题，笔者提出如下对策：

（一）必须摆脱传统的人事管理，走科学管理的道路

我们不应只是喊着“以人为本”的口号、高举着制度文化的大旗，却没有真正意识到人才是企业赖以生存和发展的最根本的基础，制度文化则是企业成败兴衰的有力保证。

建立健全人力资源管理制度，以“人”为中心，以“员工”为中心，遵从员工的权利，增加人力资源管理的投

入，促进员工在岗位上成才。

（二）管理者必须树立正确的人力资源管理观念

真正的人力资源管理视“人”为资源，信奉“对人力资本的投资收益率要高于一切其他动态的投资收益率”，建立专业的人力资源管理机构，只有规范的机构设置才能制定出科学的管理目标，从而对目标分解，建立健全机制。

人力资源管理是对人才的“选用育留”，以人为中心，把人视作是组织健康发展的特殊资源，为人才提供和创造条件，使其主观能动性和潜能得以充分发挥，不允许人才的浪费和滥用权力破坏组织的积极性和创造性。

有别于传统的人事管理，人力资源管理是把一系列的工作有机的联系起来，进行全过程的统一管理，把组织内部成员作为一个整体来考虑管理，强调以团队为中心。

（三）制定战略性人力资源规划的意义

首先在观念上要给予人力资源规划以足够的重视，人力资源规划在企业中的主要作用是用于指导企业未来人员配备满足业务发展的需要，人力资源规划要结合企业发展战略规划去制定，并能够考虑到公司内部的经营方向和经营目标，以及公司外部的社会环境、地域因素等对人力资源的影响，作出相应的调整，并且，在制定人力资源规划时，前瞻性的判断是非常关键的，比如说人才需求或是企业发展对人力资源的配套要求。

此外，要建立符合企业未来发展需要的系统的人力资源管理制度，引导人力资源管理与公司发展战略的相融合，推动整个公司人力资源的发展。

（四）建立培训系统，构建学习型组织，加大人力资本投入

市场竞争的白热化，学习型的组织越来越被认可，构建学习型性组织，实现知识共享，鼓励跨部门合作研究，开发全员的创新思维，其中最重要的一项就是培训的开发。

首先，我们的

企业管理者应该认识到培训的开发投入是能够为企业带来更大回报的一项投资；其次，识别培训需求，依据部门、工作岗位以及个体差异性等实际情况，设计不同的培训计划，做好培训的动员工作，灌输培训的意义，调动管理者参与培训的积极性，营造学习型工作氛围，要学以致用，反复的实践，将有用的知识固化下来，转变为自身的知识技能；另外，专业的人力资源管理人员更要主要吸收科学的管理知识，这样才能够更好的为员工提供内部咨询和服务；再则，培训结束后，要及时总结，找出适合企业发展的管理方法和管理工具，也要根据培训的实施情况，定期审查和评价，进行适应性调节，让培训的成果真正体现在个人绩效与企业绩效的提高上；最后，在借鉴先进的管理理论和技术时，不应全盘照搬，而应该吸纳适合企业发展的有益理念和方法。

总之，重视人力资本的投入，通过各种方式的培训与学习，使企业的人力资源得到保值或者增值，有利于企业文化的传承，也有利于组织的稳定发展。

（五）健全绩效考核制度，活跃企业气氛

绩效考核是一把双刃剑，做好了可激活整个企业；反之，会产生许多问题，进而导致许多意想不到的结果。

健全绩效考核制度，人力资源部以及其他的管理者必须做到以下几点：

第一，了解绩效管理的正确理念，绩效管理不是“奖优罚劣”，而是“奖励优秀，帮助后进”，绩效管理最终实现的应该是组织、经理人以及员工的共赢；第二，设计一个有效的绩效评估体系。

从企业整体经营目标出发，层层分解到部门，到各个岗位，确保每个岗位都有目标，每个岗位的目标都与企业的经营目标相关，这样，岗位绩效同部门以及组织绩效都能联系在一起，使员工利益与企业捆绑在一起。

当然，绩效评估体系一定要全面完整，体现其公开性、公正性和公平性；第三，随时随地的绩效辅导，绩效辅导关系着绩效管理的成败，在绩效管理实施的过程中，绩效辅导就是对员工进行的一种有计划、有目标、有步骤的培训，有步骤的帮助、培育、提升员工，绩效辅导也是体现一个经理人是否优秀的重要环节；第四，为考评者提供培训，以使他们对被考评者作出正确的评价，激发员工的积极性、创造性；第五，绩效考核成绩一定要强制分布，打破企业绩效考核的“趋中效应”，避免走形式，帮助员工真正的认识自我，认识到自己的差距与改进的空间。

（六）加强企业文化建设

企业文化建设是人力资源管理的重要内容，企业应该树立组织、管理者和员工的“共赢”价值观，只有树立共赢的价值观，才能舍弃不适合企业发展的旧观念、老做法。

企业还应营造尊重人才的氛围，强调每一个岗位在企业发展中的重要性，强调团结一致、合作共赢。

搭建宽松的沟通平台，使员工逐渐认同组织，最终形成团队文化，促进核心人才合作互动。

还要从各个方面考察员工的满意度，注意协调员工的期望与企业所能提供的回报之间的平衡。

好的企业文化能够深入人心，可以让文化引导员工行为，紧密拉近员工与企业的感情；成功的企业文化可以激发人才的热情，形成为实现目标的合力，还可以留住和吸引住人才，一定程度上，比物质的激励更为有效。

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作者简介：

陈玲玲，女，江苏南京人，东南大学MBA在职研究生，现供职于江苏省房地产发展实业有限公司。