第1章 战略管理总论.docx
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第1章战略管理总论
第一篇企业战略管理经典案例
●战略管理总论
●企业战略分析
●企业战略规划
●企业战略选择
●企业战略实施
第一章战略管理总论
第一节企业战略涵义
一、企业战略的涵义
由于在企业战略理论的发展中，出现了众多的理论流派，从而对于企业战略的概念从不同的方面进行描述。
认识下面几种主要的概念描述，有助于加深对企业战略的理解。
1.安索夫的企业战略理论
安索夫是美国战略理论中资源配置战略学派的代表人物，他在《从战略计划走向战略管理》一书中，首次提出了“企业战略管理”的概念。
安索夫指出：
企业战略管理是把企业的战略发展问题作为一个多因素和多层次的整体复杂系统来处理。
既重视技术经济方面的环境因素，也重视企业自身的内部结构条件以及文化、政治和法律等各方面的变化发展可能产生的各种影响，并且还把战略计划的制定、控制与实施结合成一个统一的动态管理过程。
安索夫从企业战略计划在实施阶段怎样才能获得成功着手，以环境—战略—组织三者为支柱，建立起了企业承包经营战略管理的基本框架模式。
表1-1 环境的湍流与战略模式
安索夫认为，企业等组织在作用于环境的活动中，扩大产品——市场范围等企业家的活动和市场活动，统称为“战略活动”。
战略活动可分为若干类型和模式，并称之为“战略的推动力”，也可称为“战略模式”。
“战略模式”可分为五类：
稳定型、反应型、先导型、探索型、创造型。
与环境的湍流测评情况相结合，可用表1-1反映各种战略模式应对环境变化的情况。
安索夫认为，组织的基本要素有：
组织的开放性、能力、文化修养、渴望或目的、权力结构以及战略领导等六项。
2.明茨伯格关于企业战略的论述
明茨伯格教授认为，在企业的经营活动中，管理者在不同的场合以不同的方式赋予企业战略以不同的内涵。
明茨伯格提出企业战略的五种定义，即计谋、计划、定位和观念、模式。
（1）战略是计谋
明茨伯格主要是指通过公布企业的战略或战略意图，向对手宣布本企业的竞争意愿和决心，以及相应将采取的竞争性行动，从而对竞争对手形成一种威慑作用，阻止对手正在准备实施的、有可能对本企业产生不利影响。
在迈克尔·波特发表《何为战略》一文，引起了企业战略理论界的重视。
迈克尔·波特指出“竞争性战略就是要做到与众不同。
它意味着要仔细地选择一组不同的经营活动来表达一种独特的价值理念。
”“战略就是创造一个惟一的、有价值的、涉及不同系列经营活动的地位。
如果最理想的地位仅有一个，那就根本不需要战略。
公司面对一件简单而又紧要的事，就是发现并抢先占有战略以赢得竞赛。
战略定位的实质就是选择与竞争对手不同的经营活动。
迈克尔·波特的论述中特别强调战略的定位，强调要做到与众不同，而经过战略上的深思熟虑，确立与众不同的战略定位，往往可以出奇制胜，获得竞争优势。
（2）战略是计划
战略是强调战略为一种实现特定目标而进行的有意识的活动。
根据这个定义，战略具有两个本质属性：
一是战略是在企业开展经营活动之前制定的；二是战略是有意识有目的地开发的。
（3）战略是一种定位
明茨伯格指出，战略最重要的是，战略应对一个组织在环境中正确确定自己的位置，从而使上述各项行为在正确的定位之下来进行。
根据这一概念，战略过程包括：
①要确定企业应该进入的经营业务领域。
②战略需要确定在选定的业务领域内进行竞争或运作的方式。
③通过战略的实施，使组织能处于恰当的位置，保证自身的生存和发展。
（4）战略是一种观念
作为一种观念，强调的是企业最高层管理人员和董事会成员，必须具备战略的头脑，并通过其战略思维，产生各种适应环境发展或引导环境发展的观念，从而保证企业的活力。
这种观念往往体现在上述人员对环境及其发展的正确认识上。
这种认识通过一系列活动渗透到组织中的全体成员中，形成共享，就会从根本上影响企业的经营活动。
（5）战略是一种模式
明茨伯格强调，战略体现为一系列的行为，战略反映了企业长期行为的连贯性，由企业长期行为模式所导向，并强化企业的行为模式。
实际上，企业有两种战略行为：
计划好的战略行为和突发的战略行为。
那么战略模式实际上有以下几种情况：
设计好的战略，通过战略实施，最终实现了战略目标；原来设计的战略，由于种种原因没有能够实现；由于环境中出现了原先没有考虑到的情况，采取了种种突发的战略，而且最终得以实现。
总之，其将整个战略看做是一种“行为流”的运动过程。
3.加里·哈梅尔和Ｃ·Ｋ·普拉哈拉德的战略概念及有关的战略理论
他们的论文《战略意图》和《竞争核心能力》赢得了麦肯锡奖。
按照他们的观点，战略的制定应该是由未来倒推到现在，要确保自己不被想象力更强的竞争对手所取代，最好的办法就是首先构想出创造商业价值的新方法，首先奔向未来。
4.迈克尔·波特的战略概念及有关理论
加里·哈梅尔和Ｃ·Ｋ·普拉哈拉德在论述战略意图这一概念时指出：
战略意图是战略发展框架的核心，“战略框架可以指明通向未来之路，而为旅途提供情感和知识能量的却是战略意图。
方向感、探索感和使命感，这三者是战略意图的显著特征。
二、企业战略的构成要素
安索夫认为，企业战略是由经营范围、增长向量、竞争优势和协同作用这四个要素构成的。
其所产生的合力，就成为企业的“共同的经营主线”。
1.经营范围
经营范围是指企业从事生产经营活动的领域。
其所要解决的主要是两方面的问题：
（1）企业目前所处的经营领域是否有充足的机会，保证企业的生存和发展，因而对是否仍应处在这一经营领域作出决策。
（2）企业应进入何种经营领域，以获得充分发展的空间。
在确定企业的经营范围时，对企业的产品和市场范围应该按分行业来描述，因分行业则是大行业中具有共同特征的产品、市场、技术和使命的集合，能够较明确地为企业确定经营范围提供分析的基础。
2.增长向量
增长向量又可称为成长方向，规定了企业在产品和市场的结合方面的移动方向。
表1-2是企业增长向量矩阵。
（1）市场渗透战略
市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组合而产生的战略，其要点在于扩大现有产品的销售量。
通过扩大产品使用者的数量、扩大产品使用者的使用频率、改进现有产品的特性以吸引新用户几种方法达到上述目的。
这种战略表面上看风险最小，但如果市场发展对企业产生一些不利因素时，可以成为风险最大的一种战略。
这些因素有：
该企业在市场上只有微弱优势，出现了多个强有力的竞争对手；管理者把精力集中在现有事务的处理上，可能错过了更好的投资机会；顾客需求的改变导致现有目标市场需求的缩减；某项重大技术突破使原有产品的销路化为乌有。
（2）市场开发战略
市场开发战略由现有产品开辟新市场组合而成。
它至少包括两个方面：
①扩大市场半径，即企业在巩固原有市场基础上千方百计使产品从某一地区走向全国，由城市深入农村，甚至打入国际市场等。
②在原有市场上挖掘潜在的需求，主要是根据消费者的需要，对产品结构、性能等方面的因素进行改进或提高。
这种战略比市场渗透战略的风险大。
由于这种战略不能降低因客户减少或技术上落后而导致的风险性，因此，只能作为一种短期战略。
（3）产品开发战略
产品开发战略是在原有市场上，改进产品、增加品种、以新产品取代老产品。
实施这一战略时，当企业推出的新产品不适合原有市场顾客的需要时，会产生较大的风险。
因此，当企业决定采取这一战略之前，一定要对顾客是否会接受新产品进行市场调查，作出较准确的判断。
（4）多样化战略
多样化战略是用新开发出的产品去占领新开拓的市场。
采用这种战略应考虑：
①现有的资源及市场情况，要深入研究应采用哪种类型的多样化战略，企业领导要高瞻远瞩，坚决抵制某些经营领域的短期利益诱惑。
②要处理好多样化经营与专业化生产的关系。
3.竞争优势
企业在市场竞争中与竞争对手发生激烈的对抗，而决定输赢的关键就在于何者拥有强大的竞争优势。
战略学家迈克尔·波特的三种基本竞争战略即成本领先、别具一格和集中一点提出了企业竞争优势的基本框架。
4.协同作用
协同作用是指企业在战略的制定和实施的过程中，必须努力寻求各种类型的共同努力。
一般来讲，企业战略的协同作用可分为四类：
（1）投资协同作用
投资协同作用产生于企业内各经营单位联合利用企业的设备、共同的原材料储备、共同研究开发的新产品、以及分享企业专用的工具和专有技术。
（2）作业协同作用
作业协同作用产生于充分地利用已有的人员和设备，共享由经验曲线造成的优势等。
（3）销售协同作用
销售协同作用产生于企业的产品使用共同的销售渠道、销售机构和推销手段。
（4）管理的协同作用
管理的协同作用是贯串于上面三种协同作用之中的、涉及企业素质和能力的核心协同作用。
第二节企业战略特征
一、长期性
企业战略应从企业的长期生存和发展为出发点，研究众多战略问题。
企业战略的长期性特征，要求企业把战略的制定和实施的定位放在未来。
二、全局性
企业战略的突出特征是对全局的把握。
以战略的全局性为出发点，企业战略必须根据企业总体发展的需要而制定，其所追求的是企业的整体效果，因而是一种总体决策。
局部决策和行动是企业总体决策的有机组成部分，企业应谋求短期效率和长期效能的结合。
三、竞争性
企业在激烈的市场竞争中，必须参与两极对抗或多极对抗，企业战略的竞争性就是非常显著的特征。
如果在双方已经制定了某种战略，尚未开始正式进入竞争的局面时，也许竞争的胜败可能在那时已经决定了。
企业经营者必须时刻关注战略的竞争性特征，以防在对手采用意料之外的奇招或怪招时措手不及。
四、创新性
企业战略区别于以往多年度计划或长期计划的一个重要方面就是创新性。
企业为了生存和发展，就必须不断地强调开辟新的经营领域，做新的事业。
只有“创造性的毁灭”贯串于企业战略管理的全过程，企业才能在激烈的市场竞争中不断地重塑自己的未来。
五、风险性
企业战略管理必然充满着风险性。
企业战略的制定是建立一种能够对风险的程度作出某种判断，并对风险的后果作出评价，然后作出是否参与冒险的决策。
六、应变性
企业战略是对未来环境作出的一种应对。
首先，在战略中设计多种应变对策。
其次，企业可能影响未来的环境，甚至以自身的创新在某种程度上引领环境的变化。
这也需要在战略制定和实施过程中认真予以考虑。
第三节企业战略管理过程
一、企业战略管理的涵义
企业战略管理是企业对于全局性的发展方向作出决策，并通过组织、领导和控制等职能，保证发展方向得到有力贯彻的一系列管理工作。
1.由企业高层领导人负责，各级管理人员参与，以正确的战略思想为指导。
2.通过企业外部环境分析，寻求环境中存在的机会和可能发生的威胁；通过企业内部条件分析，用优势和劣势评价企业现有的和未来能够具备的能力。
3.选择和确定企业的长远发展方向、战略目标和企业各个层次的战略；制定和选择实现目标的战略计划和行动方案，并加以实施。
4.在战略实施过程中，要认真地分析、评价企业战略的实施情况，进行有效地控制；当企业的环境和企业内部条件发生变化，或者发现原先制定的战略存在不足之处时，企业应及时研究和进行战略变革与战略转移。
战略问题研究判定企业中战略问题需要有一定的标准，其主要内容是：
问题的重要性；问题与战略相关的程度；能否对问题采取行动；问题的紧迫性。
企业高层管理人员按照这四条标准，确定企业的战略问题，并对其进行管理。
战略问题管理过程一般分为六个阶段：
第一阶段判定问题：
企业可以从相互依存和影响的环境因素与企业各职能领域之间的变化上找出问题，并判定其对整个企业的影响。
第二阶段评估问题的重要性：
企业应将战略问题整理分类，按重要程度加以排序。
最重要的战略应由企业总部作详尽分析；一般重要的战略可放在经营单位或事业部作详细分析；而一般性的问题只需加以注视即可。
第三阶段分析问题，其方法主要有：
（1）战略问题寿命周期分析。
管理人员从过去、现在和将来等方面，分析问题的发展趋势。
这种方法适用于企业全面综合地描述比较大的问题。
（2）战略问题分解。
管理人员将战略问题逐层分解，以便更有针对性地收集有助于作出判断的数据，研究各个层次的问题以及其对企业战略的影响，以便更为系统和翔实地掌握企业的战略问题。
（3）假设分析。
管理人员从相关利益群体角度，对战略问题提出正反两方面的假设，然后再评定这些假设的重要程度和可靠程度，以便将注意力集中在最重要并且可靠的假设上，供管理人员制定战略时参考。
第四阶段提出与战略问题相关的战略：
如果这些问题所牵涉的面较广，则应考虑制定总体战略；如果问题只涉及职能部门，则可制定相应的职能部门的战略。
第五阶段战略实施。
第六阶段衡量与反馈。
二、企业战略管理过程
企业战略管理过程包括战略制定、实施和评价企业战略的全过程。
企业战略管理致力于对于市场营销、研究与开发、生产制造、财务会计及计算机信息系统的综合管理，以实现企业的战略目标。
企业战略管理由三个阶段构成，即战略制定、战略实施、战略评价和控制。
三、企业战略管理各阶段的内容
1.企业战略管理各阶段的主要内容为：
确定企业任务，分析企业环境中的机会和威胁，分析企业内部条件中的优势和弱势，建立企业战略目标，制定供选择的战略方案，以及进行战略决策。
2.战略实施要求企业建立年度目标、制定政策、配置资源，以便使企业制定的战略能够得到落实，实现预定的战略目标。
战略实施需要有一整套保障手段，包括培育支持战略实施的企业文化，建立有效的组织机构，制定预算，建立和使用信息系统，以及建立激励员工的报酬体系。
3.战略评价与控制，是战略管理的最后阶段。
战略评价包括考察企业战略的内在基础；将预期结果与实际结果进行比较；采取纠正措施以保证行动与计划的一致。
在战略评价的基础上，进行有效地战略控制。
首先分析战略是否按照原计划在进行；然后需要分析原定的战略是否取得了预期效果。
四、企业战略管理的层次
1.企业总体战略
企业总体战略需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调，是企业战略中最高层次的战略。
其着重考虑改进效能的问题。
2.经营单位战略
经营单位战略是在战略经营单位、事业部或子公司层次上的战略。
其主要针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域里有效地进行竞争。
为了保证企业的整体竞争优势，各经营单位要有效地控制资源的分配和使用。
同时，经营单位战略还要协调各职能层的战略，使之成为一个统一的整体。
此战略着重考虑改进效能的问题。
3.职能部门战略
职能部门战略，是企业内主要职能部门的短期战略计划，使职能部门的管理人员可以更加清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略中的责任和要求，有效地运用研究开发、营销、生产、财务、人力资源等方面的经营职能，以保证实现企业目标。
着重考虑改进效率的问题。
实用案例1
索尼：
为何你的品牌套路开始失效
没有任何一家公司有权利永远生存下去，而不需要通过不懈的奋斗来争取。
这一原则同样适应于索尼，现在看来完全想依靠一块光鲜亮丽品牌而维持自己的生意是不现实的，也是不可能的，搞不好亮丽的品牌也会失去光泽。
索尼这个最有战略号召力的公司在众多的领域开始遭遇失败。
在等离子彩电市场，先锋、日立的技术已经逐渐超越了索尼，先锋和索尼在日本国内的销售比达到了4∶1。
在液晶彩电领域，韩国三星已经在索尼的传统领地北美地区将索尼封住，索尼开始节节败退。
在手机领域诺基亚、摩托罗拉共同把持了市场；在中国，三星一直占据高端市场，在全球，更是挤进了全球手机五强之列；而索尼的手机则处于萎靡窒息状态。
在中国，三星手机和液晶显示器等电子类产品的市场占有率逐年攀升，索尼爱立信手机一直在亏损。
今年春季（1～3月份），索尼电子业务出现1161亿日元巨额营业赤字，加上市场对索尼的前途感觉模糊，引发了日本股市的巨幅震荡。
有舆论认为这象征着日本经济已经面临一个重大转折，实际上我们真正应该考虑的是，索尼这种标杆型的公司在新的竞争年代遇到了什么样的挑战，我们还应该不应该继续把它作为榜样，新的竞争年代组织到底需要什么样的新战略？
索尼一直被理论界认为是独特的战略赢得了独特的胜利，尤其是在日本的公司大多匍匐在效率面的竞争而不能突围的时候，索尼的经验更加难能可贵。
它的胜利在于它有独特的战略：
针对不同顾客生产不同的电子产品然后高价销售，并用独特的方法进行市场营销，强调产品技术的原创性。
经营效率竞争要求把相同或者相似的活动做得比竞争对手更好，而战略竞争的本质是以区别于竞争对手的方法展开商业竞争活动。
如果生产所有品种的产品满足所有市场的需求，占有所有顾客的最好的方法是相同的，那么经营效率决定公司的业绩效率，然而对经营活动进行取舍可以使公司能够在它选定的位置上取得独特的成本于顾客价值。
索尼50年来的胜利其实就是这种战略的胜利，但是，在50年后索尼各条战线遇到了麻烦。
是战略理论出现了问题，还是索尼出现了问题？
实际上是索尼对待战略的方式上出现了问题。
战略从来都不是静态的，因为市场是变化的。
一种战略不可能保持一个静态企业的持续胜利吗？
这个公司必须进行持续的、新的定位，以保持自己永久的战略差异性，这才是企业获得胜利的根本。
索尼的战略已经遇到了挑战，它的战略已经开始模糊，这是因为在很多领域内它与其他很多公司已经没有什么两样，并且有很多公司已经超过索尼，索尼是进行重新战略定位的时候了。
索尼在几十年前率先从日本大公司杂货铺式的经营模式中突围，获得了几十年的胜利，面对新的竞争必须进行新的产业取舍和原有产业的突破，也就是说必须进行新的战略定位，任何的修修补补都没有用。
因为从现在看，索尼实际上在众多对手的围攻下掉进了效率面竞争的陷阱，在这样的环境中索尼是没有任何优势的，因为它的成本是最大障碍。
索尼的战略优势的衰退给信息时代的全球竞争提供了五点启示。
第一是市场已经转变为“不间歇化的市场”。
市场创新主体增多，具有技术优势的企业都不可能垄断技术，消费者接受新产品的速度加快。
这个新的市场是一个速度的市场也是一个创新的市场，这样的市场不可能给一个企业更多的时间让你一劳永逸，没有，根本就没有了，进入这样一个新的市场就等于开始没有终点的速度与创新的比赛。
第二是永远的有活力的新产品。
成功的企业首先是产品的成功，失败的企业也就是产品的失败，索尼的衰落的实质就是其产品竞争力的衰落。
优秀的品牌保证不了没有竞争力的产品的胜利，有竞争力的产品却能保证品牌的长盛不衰，一个企业要长盛不衰必须保证自己的产品永远有竞争力，永远不要期待自己的著名品牌会保佑自己的产品什么，品牌对产品的信用担保期限是零秒。
因此，我们千万不要认为我们创造了一个好品牌，然后可以在产品创新上休息一下，这已经是历史的陈旧的观念了。
第三是永远的低成本。
设定好的战略，找到差异化的市场空间，并不意味着就找到了高成本的理由。
即使你有独特的东西，品牌的溢价幅度正在变小，即使你独特，更独特与成本更低的产品已经在一边等着你了。
新的市场要求更大的创新与更低的成本，即使是研发的成本难以缩减。
但是，索尼以往的高成本高价格的模式肯定已经落后了。
第四是最快的速度。
光有创新和低成本是不够的，必须具有超前的速度。
速度已经成为像技术、成本等物质要素一样或者说是更为重要的要素。
在这样的时代，产品、成本有竞争力，但没有速度所有的活动也都是白搭。
优秀的企业不是在市场上与竞争对手搞肉搏战，而是在你还没有反应的时候，我已经行动，在你行动的时候我已经收获了，速度保证了自己永远不跟竞争对手呆在一起。
索尼到现在为止仍然具有超常的创新能力，但是，这种能力并没有保证自己在很多产品上胜利，缺少的东西就是速度。
第五品牌营销是持续的沟通流，而不是想起来就有忘记了就没有的散打战役。
品牌的优势永远是在现在，现在有优势并不等于今后就有优势。
索尼就犯了这样的毛病，创造出一个好的品牌，然后停下来期待这块金子招牌照耀未来，现在看是极大的错误。
案例测评
根据上述案例，请回答以下问题：
1.索尼品牌套路失败的原因（）
A.忽视了战略的全局性
B.忽视了战略的创新性
C.忽视了战略的应变性
D.忽视了战略的长期性
2.索尼品牌采用的独特战略是（）
A.重点集中战略
B.市场开发战略
C.维持战略
D.差异化战略
3.索尼公司摆脱目前困境的重点在于（）
A.进行新的战略定位
B.加强质量管理
C.降低成本
D.提高生产效率
4.从此案例可以看出索尼应采取的具体措施有（）
A.不断创新的战略
B.永远有活力的新产品
C.永远低的成本
D.最快的反应速度
实用案例2
麦当劳：
有效实施管理控制
1955年，克洛克在美国开办了第一家麦当劳快餐店，然后迅速发展，在每个州都建立了连锁店，并于1967年在加拿大开办了首家国外分店。
至1983年麦当劳在美国国内的分店已超过6000多家，并将业务拓展到了全世界40多家，在全球范围内广受欢迎。
麦当劳可以说形成了自己的快餐文化，每天都有1800多万人光顾麦当劳。
其实，麦当劳菜单上的品种并不多，都是一些美国人常吃的“汉堡包”、“炸薯片”之类的食品，并无什么特别之处，而且几十年一贯制，在品种上几乎没有什么改变和创新。
那么，是什么吸引人们趋之若鹜，百食不厌呢?
说起来很简单，人们爱吃快餐，图的就是其快捷方便、价格低廉、新鲜可口、清洁卫生的特点，而麦当劳公司正是以几十年一贯的优质服务，赢得了大众的喜爱。
在快餐业中，保证产品质量和服务水平是成功的关键。
道理虽然简单，但其管理和控制的难度是很大的，尤其是像麦当劳这样的大型连锁店，在世界各地拥有上万家分店，要保证始终如一的优质产品和服务，其管理和控制的难度可想而知。
因此，麦当劳在采取连锁经营这种方式实现规模扩张的同时，非常注重对各连锁店的管理和控制工作，制定了一整套周密、完善的管理办法，强调从原料的生产到加工、烹制程序及售卖乃至厨房布置一条龙的标准化严格管理。
使麦当劳的顾客，无论在世界各地的哪一家分店，享受的产品和服务都是没有差别的。
麦当劳公司通过授予特许权的方式来开辟连锁店，目的是采用这种激励机制，使分店经理人员成为麦当劳的合伙人，分享其经营利润，从而把工作干得更为出色。
这种制度在无形中对其扩展的业务产生了约束和控制的作用。
另一方面，麦当劳公司在出售其经营特许权时非常慎重。
总是通过充分的调查和了解，选择恰当的人选，对已获得特许权的经理人员，一旦发现不合要求，就当机立断，撤销授权。
法国的一家麦当劳分店，就因为在快速服务和卫生方面不合标准，尽管盈利丰厚，还是被撤销了经营权。
麦当劳公司认为，如果不采取这样严格的控制，一家分店产生的不良影响会影响其他分店的生意，从而损害整个公司的声誉。
麦当劳公司花费大量的时间和精力，对快餐店的日常工作，如制作汉堡包、炸薯条、清理餐桌等进行了细致的工作分析和研究，找出了各项工作的最佳操作方式，编制成详尽的程序规则和质量控制标准，要求世界各地的麦当劳经营者和员工都严格按照这些规程，进行标准化、规范化的作业。
为确保这些规章制度都能得以准确地理解和执行，公司还开办专门的培训中心——汉堡包大学，所有的经营者都要在这里接受为期一个月的培训，然后再对所有工作人员开展培训工作。
为保证每项规章制度都能严格地贯彻执行，麦当劳公司总部的管理人员经常对世界各地的分店进行巡回检查、监督和控制，一旦发现问题，立即解决；另外麦当劳公司还要求各分店及时向总部上报有关成本、利润方面的信息，以便及时掌握各分店的经营状况和出现的问题，并长期对各分店的经营业绩进行考评。
麦当劳还非常注重营造独特的企业文化，他们提出了“质量超群、服务优良、清洁卫生、货真价实”的口号，并使这个口号所体现的价值深入人心，使这个被全体员工认同和遵守的价值观成为公司独特的管理控制手段。
这种组织文化的建设活动不仅在各分店上上下下的员工中进行，而且还因其文化价值观符合广大顾客的最大利益这一特点，被顾客所接受和津津乐道，从而成为麦当劳公司上下、内外共享的文化价值观，使公司的利益和消费者的利益达成了一致，从而成为公司管理控制工作中减少摩擦
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