项目后评价报告50617.doc
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**项目后评价报告
一．项目概况：
**项目位于**、**与***三镇区交界处，占地约**平方米,容积率*，绿化率30%，总建筑面积约**万平方米,其中住宅建筑面积约**万平米，商业面积约*万平方米，*栋7层住宅、*栋11层中高层、*栋24层高层住宅，*栋3层联排别墅。
洋房主力户型为90㎡左右3、4房，120㎡以上4到5房；别墅主力户型190-300㎡，洋房*套，别墅*套。
是**集团在**地区打造的第一个房地产项目。
二．项目进度管理：
**项目一级节点计划
序号
项目
实际完成时间及
预调整时间
原计划
备注
1
取得《建筑用地规划许可证》
已完成
已完成
2
建筑设计单位确定
已完成
已完成
3
完成实施方案图纸
已完成
已完成
取得方案设计批文
20**-*-*（已完成）
20**-*-*
4
完成扩初设计图
20**-*-*（已完成）
20**-*-*
取得扩初设计批文
20**-*-*（已完成）
20**-*-*
5
完成报建施工图
20**-*-*（已完成）
20**-*-*
取得《建设工程规划许可证》
20**-*-*（已完成）
20**-*-*
6
全套施工图完（可用于施工招标）
20**-*-*（已完成）
20**-*-*
7
景观施工图完（可用于施工招标）
20**-*-*（已完成）
20**-*-*
8
总包单位确定
20**-*-*（已完成）
20**-*-*
较原计划滞后25天
9
取得总包（含桩基）《施工许可证》
20**-*-*（已完成）
20**-*-*
较原计划滞后2个月
土方开工
20**-*-*（已完成）
20**-*-*
10
基础施工完成
20**-*-*（已完成）
20**-*-*
较原计划滞后4个半月
11
地下室结构工程施工至0.00
20**-*-*（已完成）
20**-*-*（2014年底完成50%）
较原计划滞后4个半月
12
主体结构封顶
高层：
20**-*-*
别墅：
20**-*-*（已完成）
高层:
20**-*-*
别墅：
20**-*-*
较原计划整体滞后4个月
13
展示区开放
高层：
20**-*-*（已完成）
别墅：
20**-*-*（已完成）
高层:
20**-*-*
别墅：
20**-*-*
高层展示区提前20天完成，别墅展示区滞后3个月。
开盘
高层:
20**-*-*
别墅：
20**-*-*
高层:
20**-*-*
别墅：
20**-*-*
高层提前7天，别墅滞后2个半月
14
外脚手架拆除
高层:
20**-*-*
别墅：
20**-*-*
高层:
20**-*-*
别墅：
20**-*-*
预计滞后3个月（已考虑春节因素）
15
室外配套、园建
高层:
20**-*-*
别墅：
20**-*-*
高层:
20**-*-*
别墅：
20**-*-*
预计别墅滞后2个月，高层滞后3个月
16
竣工验收
高层:
20**-*-*
别墅：
20**-*-*
高层:
20**-*-*
别墅：
20**-*-*
预计高层滞后3个月，别墅滞后2个月
规划验收
20**-*-*（**政策要求先规划验收完成后才能竣工备案）
完成前提：
需与规划部门沟通有关售楼处、样板房、红线外停车位等不需按报建图恢复，若需恢复，需营销移交工作面后另预留2个月恢复时间
17
竣工备案
高层:
20**-*-*
别墅：
20**-*-*
高层：
20**-*-*
别墅：
20**-*-*
预计别墅滞后4个半月，高层滞后5个半月
18
入伙
高层：
20**-*-*
别墅：
20**-*-*
高层:
20**-*-*
别墅：
20**-*-*
预计别墅滞后4个月20天，高层滞后5个月25天
回顾整个项目的开发过程，在办理规划用地规划、建筑方案、电子报批、建设工程规划等环节时过程虽然不是一帆风顺，但还是提前10天取得《建设工程规划许可证》完成一级节点，人防、消防、防雷以及环评报建等事项也都能按计划完成，但在办理总包单位（20**年*月*日定标）招标时进度开始滞后，相应监理单位（20**年*月*日定标）招标也滞后，等定标后走完流程，然后办理合同备案、履约保函公证、开工条件审查，最后拿到《施工许可证》时进度已比原计划滞后两个月。
造成这一情况的主要原因是建设单位和总包单位都是第一次在**做工程，而**是全国办理开发办报建要求最严格的城市之一，大家初来乍到对**的法规、规范和办事程序了解不够透彻，同各方面的关系也没有及时建立，体现在办事过程上就是提交的资料、方案等总是不能一次通过，往往要反反复复修改几次才能符合要求，办事效率极低，最后导致基础施工完成时已比计划工期滞后了4个半月，而在后续的别墅地下室、主体结构的施工过程中同样还是因为没有与当地相关职能部门做好充分、全面的沟通，过于依赖施工单位和一些所谓中间人的能力，没有主动去获取信息，了解情况，局面一直非常被动直至因为别墅地下室问题被主管部门处罚，不但造成经济上的损失，而且还因此耽误了宝贵的赶工时间，以至于工期一直滞后，不能按集团原先制订的节点计划完成。
为了改变这一不利情况，集团、公司、项目部做了几方面的调整：
1.梳理计划，合理调整
项目部在集团产品管理部的帮助指导下，根据现场实际情况，对项目进度计划重新进行了梳理，在之前制订的节点计划基础上做了合理的调整，确保项目总体目标能够实现。
2.优化施工方案，突出重点，加大管理力度
为确保展示区开放，优化施工方案，重点突击5号楼施工，同时考虑到别墅区占项目用地大约三分之二，室外工程比较集中，人工湖等大开挖工程集中在别墅区，项目如不抢在雨季前完成，后续施工将十分困难，原计划别墅区外架拆除比高层晚1个月，将严重影响展示区的按时开放，计划编排不太合理。
项目部迅速调整施工部署，重点突出别墅区进度，经过各方努力，别墅外架比原计划提前1个月拆除，为项目整体目标实现提供了保障。
在合理调整计划、方案的同时强化管理，一方面通过工程例会、专题会议、约谈等方式把施工单位的弦绷紧，形成高压，另一方面，切实解决相关单位困难，包括技术支持、提供场地，现场激励，并及时与相关单位负责人甚至法人保持沟通联系，至上而下，全方位推动落实，使得各单位工作的积极性、主动性都被激发，最终售楼处于2015年7月15日实现开放，为营销蓄客争取了充足的时间。
在主体进度滞后近5个月的情况下，迅速采取措施，有保有压，突出重点，高层五号楼样板房8月10日移交装修，9月26日实现开放，比原计划提前一个月，为营销创造了有利条件。
3.加强协调，主动出击，彻底改善周边关系
**与**存在地区差异，村、镇、市三级联动管理，这样一来管理频度和强度加大，项目各单位也自打小算盘，斤斤计较，加之潜规则的存在，成本也大大提高。
为了改变前期被动局面，工程部和项目部主动与市规划、建设，房管等部门互动联系，建立直接关系，并加强与村镇相关部门联络，摆脱中间环节，争取主动；与此同时要求各参建单位，加强协调形成合力，改变以往高层单位与别墅单位各自为战的局面，在项目统一领导下一致对外，这样一来成本大大降低，关系反而理顺，在后面所有市、镇、村级检查都符合要求，各级关系也都相处融洽。
尤其在办理预售证时，高层区单位与别墅区单位共同出击，形成合力，实现别墅、高层交楼标准一次性验收，一次性通过，这样不仅大大降低费用，也为办理预售证争取了时间，为项目顺利开盘提供了保障。
验收方面，因为同房管部门建立了良好的关系，所以在进行竣工验收测量报告（实测）时，在7号楼两个商铺（目前为营销中心）未按报建图纸恢复的情况下，经过协调与沟通，顺利通过市房管局的测绘成果备案，并取得《房屋测量成果实测报告书》，同时完成****项目别墅区与高层区交楼标准样板房检查，在9号楼未办理复工手续的情况下，一次性通过市住建局质监站和房管科的现场检查。
并于20**年*月*日顺利通过市规划局的规划验收，取得批复，20**年*月*日取得市住建局批复的《竣工验收备案证》，提前10天完成一级节点。
三.质量管理：
1.项目建设过程中严格执行集团制订的现场标准化管理，严把安全质量关，做到“样板先行”，严格按标准化流程管理。
特别是对原材料进场的使用控制，对于重点的材料，做到每一批材料进场都必须由监理及我部专业工程师到现场验收，非合同指定品牌的材料将予以退场，最大限度上确保了工程质量。
完善各项检查制度，加强对监理单位的管理。
2.通过建立微信群平台方式，创新管理手段，把各相关人员紧密联系在一起，把质量安全问题及时通过图文直播出来，让相关单位和人员无从推诿，这样一来，问题的处理更加及时有效；就施工过程中发现的重要问题和矛盾，要求相关专业人员及时召开工程专题会议针对性解决问题，同时明确责任主体，限期整改闭合。
3.鉴于我司在其他项目中经常出现的室外管道质量问题，为了控制施工质量，敦促施工、监理各方各负其责，项目部专业工程师特地制定了室外管网施工隐蔽验收的规定。
规定要求室外管网施工隐蔽验收须附照片，未附照片的工程量一律不予确认。
此举对施工单位形成强大压力，促使其管理人员及监理加大了管控力度，管网施工质量得到明显提升和保障，取得了较好的实效。
4.考虑到**项目购房客户多为**投资客，交楼入伙面临困难更为艰巨，就此，项目部提前组织物业相关人员进场，扮演小业主身份，分户分专业进行交楼查验，问题分类汇总，明确责任单位，限期整改闭合，追究处罚责任单位。
同时作为大业主，项目部严把最后一道关口，实行“一票否决”，施工单位任何质量安全问题整改不到位，验收视为不通过，并停止相应工程款支付。
通过采取以上措施，**项目未发生一起大小安全事故，工程质量问题返修整改率达到百分之百，**市、镇、村级质量、安全检查全部达标。
四．进度、质量的经验总结：
1.项目发展总体进度计划的管理
项目发展总体进度计划是项目发展的“纲”，编制总体计划一定要结合项目特点，集以往经验和集体智慧，认真推敲，对要求时间较长的材料采购，材料认样、设计样板等工作要提早跟进，做到未雨绸缪。
同时因为报建工作手续繁多，环环相扣，整体统筹安排也至关重要，所以应对每项报建环节的流程非常熟悉，才能高效快捷地完成每项报建工作，特别是在在新进入的地区施工时要主动、积极的了解当地的办事流程，与相关部门建立良好关系，多进行沟通，为今后开展工作打下坚实的基础。
2.与公司各部门的协调。
设计出图计划及物资采购计划必须按照项目制定的项目发展计划来制定。
同时项目应充分发挥对业务部门的推动作用，避免过程中跟踪不够，待提交成果时间临近，相关工作还未安排的事件发生。
3.各施工单位之间的协调
总包单位是施工单位的核心，总包作用发挥不出来，工程进展会很慢也很不协调，要利用总包去管理分包，可以减轻甲方的压力和节约精力，但也要进行监督，要遏制显失公平的事情发生，要支持分包不能让分包处于绝对的弱势，开展工作才会顺利。
由于甲方直接分包的单位太多，协调、配合工作量很大，主要是通过开协调会或相关人员现场碰头的方式来做好协调、配合工作，为了减少扯皮，各分包单位刚进场就应做好以下工作：
组织相关单位审图，解决图纸冲突，明确收边收口的责任划分；明确管理制度，严格执行，先严隐患少，先松后严难。
4.对监理的管理
质量控制中一定要坚持施工单位的自检在前，监理的检查在中，甲方的检查在后，这样不仅检查了质量，同时也对监理的工作起到了监督和检查作用。
对监理公司要按公司标准化流程进行培训和考评，不达标者严禁任用，增强监理人员的责任心和危机感。
同时要发挥监理的主观能动性，一方面激励他们，充分相信他们，另一方面要加强对监理的监督，对监理做出的不适当事宜及时予以纠正，采取问责制。
5.环境施工与总平
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