浅析国美品牌发展战略.docx
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浅析国美品牌发展战略
学年论文
浅析国美营销策略
指导老师：
高鹏斌
学号：
070350117
姓名：
李燕
时间：
2010.6.15
浅析国美品牌发展战略
走进国美
公司概况
企业简介
国美电器有限公司成立于1987年元月一日，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。
本着“创新务实、精益求精”的企业理念，依靠准确的市场定位和薄利多销的经营策略，得以蓬勃发展。
目前，国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、成都、重庆、西安、郑州、沈阳、青岛、济南、广州、深圳、武汉、杭州、昆明、福州、宁波、大连、石家庄、哈尔滨、包头、无锡、长沙、太原、长春25个城市以及香港等地区拥有直营店130余家，10000多名员工，多次蝉联中国商业连锁三甲。
成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。
2003年国家商务部公布的2003年中国连锁经营前30强，国美电器以177.9亿元位列第三，同时位列家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。
在长期经营实践中，国美电器形成了独特的商品、价格、服务、环境四大核心竞争力。
全面引进了彩电、冰箱、洗衣机、空调、手机、数码摄照、IT、数码等产品，使所经销的商品几乎囊括所有消费类电子产品。
大单采购、买断、包销、订制等多种适合家电经营的营销手段，保证了国美家电的价格优势。
完善的售后服务体系、高素质的售后服务队伍和一整套完善的售后服务制度体系是国美电器的规模化经营的基础。
国美电器先后获得北京市消费者协会授予的“售后服务信得过单位”，中国消费者协会的“诚信单位”等荣誉，2004年，国美重新整合服务理念推出“彩虹服务”，成为中国流通企业首家拥有自己独立品牌服务体系的商家。
同时，国美电器在全国各地推出了精品旗舰店，积极致力于为消费者提供放心
企业发展
基本概述
国美电器在其发展的过程中，不断的通过收购等手段来快速扩张店面网络规模，扩大自己的市场份额。
在2006年成功收购上海永乐生活家电，2007年12月成功并购北京大中电器之后，其门店数量达到空前的规模，成为国内家电连锁企业中门店数量最多的一家。
但是受2008年的黄光裕事件及金融危机的影响，其2009年发展战略以调整优化门店网络为主，谨慎开店，关闭经营情况较差的门店，目前国美已关闭其经营情况较差的门店150余家，而且这种情况还在继续。
截止2009年11月底，国美电器本年度共关闭门店169家，新开门店47家，实际净减少店面122家。
截止2009年11月底，国美、永乐、大中三品牌在国内共拥有1114家门店，仍然是门店数量最多的家电连锁企业。
主要历程
1987年元旦，国美电器在北京宣布成立。
1999年，开始全国连锁构建京津沪架构。
2001年，国美电器进驻陕西省西安市，成立西安市国美电器有限公司。
2003年，国美电器在香港成立子公司，截止目前拥有约4家门店。
2003年，国美电器店面数量过百。
2004年，国美电器在香港成功上市。
2005年4月，收购哈尔滨黑天鹅电器共10家门店。
2005年8月，收购深圳易好家共15家门店。
2005年11月，收购武汉中商共10家门店。
2005年12月，收购江苏金太阳电器共8家门店。
2006年，国美电器在澳门开设门店。
2006年7月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，将永乐180家门店纳入旗下，使得其在江浙一带的网络布局更加完善。
2007年12月，国美全面托管大中电器，将大中约80家门店收入麾下，确立了其在京津地区的霸主地位。
2007年，国美与贝尔斯登银行启动私募基金。
2007年12月，国美收购陕西蜂星通讯店，并购涉及通讯行业。
2007年12月，收购大通北方共5家店面，并购进驻二三级市场。
2008年2月，国美高价通过第三方控股三联商社。
2008年5月，国美电器成功收购陕西蜂星电讯。
2008年12月23日，国美集团董事局主席黄光裕因涉嫌经济犯罪，被拘留调查。
2009年1月16日，黄光裕辞去董事职务，并终止董事会主席的身份，陈晓接任董事会主席的国美职务，并兼任行政总裁，国美电器正式进入陈晓时代。
2009年06月23日，停牌逾七个月的国美电器在香港复牌。
国美文化
国美使命
——成就品质生活
国美愿景
——在2015年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一
核心价值
——企业利益高于一切
敬业感恩诚信正直知行合一立规兴业追求卓越
核心价值是国美全体员工的共同信仰。
国美相信只有坚持这六项核心价值，才能在未来的发展中保持正确的方向，才能真正成为世界级的优秀企业，才能获得企业的可持续发展，最终实现企业基业常青。
经营之道
——创新开放合作竞争
经营之道是国美经营的基本指导原则，是对过去成功经验的总结，是对企业未来生存必备条件的系统认知。
国美经营的成功与否，取决于企业是否具备足够的创新能力，是否能够保持持续的开放心态，是否能够与上游厂家密切合作，是否能够在竞争中不断获取竞争优势。
人才理念
——品德为先文化认同选贤用能公平竞争
业绩导向奖惩分明团结协作共同成长
人力资源是公司的第一资本，国美始终重视人才队伍建设。
国美坚持以“品德为先、文化认同”的原则选拔人才；坚持以“选贤用能、公平竞争”的原则任用人才；坚持“业绩导向、奖惩分明”的原则考核人才；坚持“团结协作、共同成长”的原则培育人才。
国美精神
——待客如友快乐服务言行必果敢于负责
创新务实精益求精
待客如友、快乐服务是国美的服务精神。
国美人视客户为朋友，以服务客户为最大的快乐，以主动、细致、严谨、周到的服务使客户感受快乐。
言行必果、敢于负责是国美的执行精神。
国美人必须不折不扣地执行公司的各种规章制度和行政命令，做到言必信、行必果，敢于负责。
创新务实、精益求精是国美的工作精神。
国美人必须脚踏实地、关注细节、持续学习、点滴改善。
国美象征
——鹰
翱翔的雄鹰象征着国美的文化品格，是所有国美人的精神图腾。
鹰的品格体现了国美人的坚忍不拔，不惧险阻；目光敏锐，行动迅猛；高瞻远瞩，志向远大；渴望创新，勇于变革。
国美人坚韧不拔、不惧险阻，犹如鹰击长空，风霜雨雪挡不住它追求的翅膀，电闪雷鸣动摇不了它高远的心。
无论是刚刚起步创业时的激流险滩，还是连锁拓展过程中的层层壁垒，都无法阻挡国美人前进的脚步。
国美人目光敏锐，行动迅猛，犹如雄鹰展翅、一击即中。
国美的工作风格始终是雷厉风行，表现在行为中就是善于思考、善于行动。
作为国美的员工，对工作要勤于思考，快速反应。
国美人高瞻远瞩，志向远大，犹如高飞天际的雄鹰，眼前不是小小的枝头，而是整个天空。
国美开创了中国家电零售连锁事业，与中国家电产业的振兴休戚与共；国美的目标是振兴民族产业，开拓国际市场，成为家电零售行业世界第一。
国美人渴望创新，勇于变革，犹如雄鹰主动拔羽断喙、重新飞翔。
国美勇于变革旧的习惯、旧的传统，放下包袱，学习新事物，不断追求更高的目标，开创新的未来，这是国美长期屹立于优秀企业之林的保证，也是国美永葆活力的保证。
组织管理体系
国美体系
国美的三层管理模式
国美现有的连锁店，均采用了“正规连锁”或“加盟连锁”的经营形态，它们都由国美总部或分部全资经营，国美电器连锁系统组织结构纵向设立，分为三个层次：
图：
国美管理体系结构图
总部：
负责统一管理，实行经营方针、经营规划、工作计划、人事、培训、采购、财务、保险、法律事务、店铺的选择、设计及装修、商品配置与陈列等工作的规划、服务、调控和发展等各项管理职能。
地区分部：
依照总部制订的各项经营管理制度和规定，负责对该地区的各门店实行二级业务经营及行政管理，并实施对所属门店的监督、指导、服务、沟通等功能，同时接受并服从总部各职能部门的职能管理。
门店：
接受并服从总部及地区分部的领导和职能管理，依照总部制订的各项经营管理制度和规定，负责对本门店实施日常经营管理。
基本职能是商品销售、进货及存货管理、绩效评估。
这种组织结构兼顾了以职能划分和以经营区域划分两种组织架构的优点：
一方面，能够突出业务重点，确保高层主管的权威性，并使之能有效地管理组织的基本活动；而且符合活动专业化的分工要求，能够有效地发挥员工的才能，有利于管理目标的实现；另一方面，把一部分责权下放到地方，可以鼓励地方参与决策和经营使其能够直接面对本地市场的需求灵活决策。
为了配合公司在全国市场布局战略的实施，提高组织的运行效率，避免机构臃肿、大而无当局面的出现。
国美先后于2002年、2003年对企业组织结构进行了两次大的调整，以试图寻找到企业高效增长的途径。
2002年下半年国美尝试了“采销分离”和“A.B分区管理”的组织改革方案。
以往的“采销合一模式”往往造成以进定销，采购既管买又管卖，浪费企业有限的资源，商品周转率低，而且容易滋生腐败；而实行“采销分开模式”，销售中心为了完成消费任务必然会对采购部门提出相关要求（好的产品、低靡价格以及齐全产品体系等）。
这样，采销双方都有压力，相互制衡，极大地提高了商品周转的效率。
另外，通过销售区域分开管理，分解了市场开拓任务，明确了责权，促进了企业内部竞争，增强了企业对区域市场环境的适应性，保证了总体目标的有效实现。
2003年国美再次调整机构，将A、B区合并，保留“采销分离模式”。
A、B区合并后，更便于总部对各个分部的统一化管理。
同时，也便于公司综合使用人才，选贤任能，充分发挥团体作战能力，使管理机构更加精练、更加充实，各部门的人员配备比以前大大地提高了。
而“采销分离模式”的保留则意味着国美将今后经营侧重点放在提升销售能力上。
因为国美意识到从上游挤压资源的做法已经没有多少空间，国美今后的发展可能更要建立在产品分析、服务增值以及市场预测的基础之上了。
盈利模式
．众所周知，家电零售商之间的价格之战是时有发生的，低廉的价格就是卖点就是优势。
据有关资料统计，家电行业的毛利率与其他行业相比是极低的，平均水平在5%-6%之间。
国美想要单靠国美电器的家电零售来赚取利润，实施扩张似乎有点难度。
2004年借壳上市之后，黄光裕建立了国美三根链条式的混业公司集团模式：
第一根链条由电器零售和房地产企业构成，这根链条以鹏润房地产、国美电器（上市公司控股65%的子公司）为主，是经营获利的实业基础；
第二根链条由从事内部资金调配的投资企业构成，这根链条以鹏泰投资、鹏润投资、国美投资为主，是公司集团内部现金流动的平台；
第三根链条由从事资本运作的上市公司构成，承担放大公司集团经营实体财富效应的使命。
这才使得国美在短期内脱颖而出，成为家电零售企业的龙头。
总之国美的主要赢利来自于国美电器的非主营业务收入和在房地产投资上的巨额利润连个方面：
（1）非主营业务赢利模式
a）传统零售商的赢利模式是通过提高销售规模来增加自己对供货商的议价力，从而降低采购价格，用薄利多销的方法获取差价以达到赢利的目的。
b）国美还强调吃供货商的非主营业务赢利模式，即国美以低价销售的策略吸引消费者从而扩大销售规模，低价带来的赢利损失并非由国美独自承担，相反的国美将其巧妙地转嫁给了供货商，以信道费、返利等方式获得其他业务利润以弥补消费损失
这一商业模式的核心是国美带有垄断特性的渠道资源。
正是由于拥有庞大的管道，国美才可以在压榨供货商的赢利模式基础上，不断巩固和强化渠道资源，从而获取更多的利润。
（2）地产与家电零售结合（1+1>2）
由于我国零售业短期现金流大而利润较薄；房地产业长期沉淀资金，但一旦启动销售，则可能立即获得较高利润。
在国美电器的发展中，国美电器与鹏润地产（黄光裕的房地产业公司）进行互补，共同发展。
国美电器扮演了资金渠道的角色，家电零售业的利润相当低，只为追求此种薄利而不断扩大规模是不可能的；而鹏润地产则扮演了利润产生的角色，他产生的利润又反过来支撑了国美电器的快速发展。
黄光裕进入房地产业实际是在进行资源整和，有了固定资产和高额利润，再返回来为家电零售的发展提供资金保障，这成为国美电器发展成功的最重要因素之一。
国美4P分析
产品
在商品的方面，国美的做法是因地制宜，在不同的城市采取变通得办法，通过低成本，多样化的促销俘获消费者的心，从商品采购到销售。
国美实行全过程的商品管理，通过适销对路的产品，巧妙的产品组合，成功的实现销售。
商品差异化
国美正在成为一家国际企业，不同的国家和地区由于经济文化的不同，对商品的需求也千差万别，在国内销售好的产品在国外不一定好，在北京销售好的商品，在广州不一定好。
因此国美想要在世界范围内取得成功，就必须不断调整商品组合，以适合当地顾客的需求。
国美主要通过两种方式，不断调整产品组合：
a）充分的市场调研和销售分析，国美在进入x个市场之前，都会进行市场调研，主要是消费水平，消费偏好，居住情况以及生活习惯等多各方面。
在进入市场之后会根据不同商品的销售情况，调整商品组合，满足需求，并以最大程度的扩大销售量，赚取利润。
b）与生产制造商合作，销售利用先进技术生产的最新商品，国美经常进行招标采购，商家可以主动影响或引导厂家的产品设计行为，从而使厂家生产出“更满足消费者需求”的商品。
商品线
在国内的国美店里，其商品组合，除了传统的彩电、空调、冰箱、洗衣机外，还有手机、电脑、时尚数码、影音家电、小家电、厨卫家电和办公器材等商品系列。
其中：
时尚数码商品包括：
数码相机、光学相机、数码摄像机、录音机、MP3、CD、MD、MP4、复读机、电子辞典、点读机等
电脑系列包括：
台式电脑、笔记本、一体机等
影音家电系列包括：
家庭影院、迷你音响、音箱、碟机、收音机、功放、收录机等
小家电系列包括：
抽湿机、美容器、电熨斗、吸尘器、电动牙刷、电吹风、剃须刀、加湿器、电暖器、电风扇、空气净化器、美发器、按摩器等
厨卫家电系列包括：
煮蛋器、电饼铛、酸奶机、抽油烟机、灶具、电磁炉、消毒柜、微波炉、电饭煲、电火锅、电压力锅、电烤箱、面包机、加工机、搅拌机、榨汁机、豆浆机、早餐机、咖啡壶、热水器、浴霸、净水器、饮水机、电水壶、电蒸炉等
办公器材系列包括：
电话机、多功能机、时尚用品等
国美店内主要产品品牌图：
价格
早在2000年，国美便只身挑战国内彩电峰会的限价。
当时，针对彩电不断
降价挤压生产厂家利润的情况，国内康佳、TCL、创维、乐华、海信、熊猫、厦
华等数十家彩电企业举行了“中国彩电企业峰会”，制定“彩电最低限价”，而国
美独独不予理睬，连续数个周末推出特价彩电，迫使彩电峰会成员的产品相继在
国美大幅跳水。
在此期间，熊猫、长虹先后停止向国美供货以表示抗议，而国美
依然坚持降价策略，并取得了最后的胜利。
低价策略已经成为国美迅速占领市场的一把利器。
天天低价的“国美模式”也逐渐成为很多商家效仿的对象。
那么国美的低价究竟是从哪里来的呢?
来自于国美的低进价和低成本，一下从这两方面分别讨论。
国美的低进价主要是指生产制造商的低的供应价格，这是由于国美的渠道特点和采购模式双方面决定的。
a）渠道特点
国美的产品大部分都是从生产厂商那里直接购买的，撇开了中间商，与生产企业的直接交易使得交易价格普遍低于其他零售业。
其渠道模式在一定程度上决定了其低价格。
国美建立自己的供销模式，摆脱中间商的环节，直接与生厂商合作，从根本上降低了采购成本。
同时，国美以承诺销量取代代销形式，与多家生产厂家达成协议取得更多的优惠政策和优惠价格，并且将厂家的价格优惠转化为自身销售商的优势，以较低价格占领了市场。
销路畅通，与生产商的合作关系更为密切，采购的产品成本比其他零售商低很多，为销售铺平了道路。
b）采购模式
国美电器在全国有许多连锁店铺，但是全部统一采购，规模效应使得厂商给予更低的折扣，大大降低了采购价格。
家电连锁企业的快速发展，改变了传统渠道成员的地位，零售商家取得了流通渠道中的支配权，也决定了其与厂商议价能力的增强。
国美就凭借着其在家电行业渠道中的霸主地位，通过向厂商收取进场费、店庆费、促销费，以及自行决定商品销售价格及进货价格，将绝大部分成本转嫁给了生产厂商。
低成本则是国美的价格的另一个原因：
a）低采购成本
当“集中采购和统一采购”系统在国美实施后，其采购成本大大降低。
首先集中大批量采购，议价能力大大提升，供应商唯恐失去国美这么一个大客户，所以国美拿到的价格低于其他零售商的价格。
统一采购使国美和旗下的永乐等区域零售商绑定在一起，采购统一性使国美和永乐的采购成本都降低，同时又避免重复采购，又可以优化采购的物流路线，降低了整个采购链的成本。
其次国美的低成本还与其采购方式：
招标采购、定制商品、包销买断有关
b）低物流成本
当建立物流信息系统后，采购过程中的物流成本明显降低，这得益于物流信息系统对采购路线的优化和对库存的管理，减少了无效的采购次数和保持稳定的库存成本。
从而降低了整个采购链的成本。
其次国美采取自建网络和委托第三方物流相结合的方式，从而既保证了快速的物流服务，又节省了初期投资，国美不需花一分钱，就可以建立起满足物流配送的运输大队。
渠道
随着国内家电企业市场竞争日趋激烈，对抗性不断增强，企业的营销活动必须更加深入化和细致化，不仅要有创新的产品、优惠的价格、有效的促销活动和完善的售后服务，而且必须要有强大的渠道。
渠道已成为企业最重要的资源之一，渠道的创新和整合已成为历史发展的必然趋势。
国美适时的出现恰恰迎合了这种趋势，抓住了这个时代特点。
用价格冲击制造业开拓进货渠道
国美首先是从进货渠道上采取直接从生产厂商供货的方式，取消了中间商、分销商这个中间环节，降低了成本也就降低了产品价格，把市场营销主动权控制在自己手中。
2004年3月，国美与格力电器的斗争正源于此，因格力空调是从销售公司给国美供货，国美无法获得更为优惠的价格，因此在空调销售旺季国美将格力空调在其卖场暂停销售，其实这正表明了以格力为代表的传统代理销售渠道模式与以国美为代表的连锁销售渠道模式之争。
其次是采用诸如大单采购、买断、包销、订制等多种适合家电经营的营销手段，也就保证了价格优势。
国美是国内几乎所有家电厂家最大的合作伙伴，供货价一般都给得低；另外，以承诺销量取代代销形式。
他们与多家生产厂家达成协议，厂家给国美优惠政策和优惠价格，而国美则承担经销的责任，而且必须保证生产厂家产品相当大的销售量。
承诺销量风险极高，但国美变压力为动力，他们将厂家的价格优惠转化为自身销售上的优势，以较低价格占领了市场。
销路畅通，与生产商的合作关系更为紧密，采购的产品成本比其他零售商低很多，为销售铺平了道路。
同时采用全国集中采购模式，优势明显，国美门店每天都将要货与销售情况通过网络上报分部，分部再将各门店信息汇总分销的优势直接转变为价格优势进行统一采购，因其采购量远远超过一般零售商，使其能以比其他商家低很多的价格拿到商品。
国美有专门的定制、买断产品，价格自然比一般产品要低。
第三是国美将降价的部分影响转嫁到生产厂商上，因为销售一定量的产品国美就可以从生产厂家获取返利，因此国美电器的销售价格有时都可以比厂家的出厂价相同甚至更低。
在2003年，国美电器在进货渠道上就进行大胆探索，全面互动营销充分整合厂家、商家、媒体、社会评测机构以及消费者等资源，发挥了巨大的市场能量。
2004年，国美开始重新审视和缔造新时期厂商关系，整合营销渠道，倡导“商者无域，相融共生”的战略联盟，以发展的眼光加强联盟伙伴之间广泛持久的联系，并且相互帮助、相互支持、相互服务，通过资源共享、专业分工、优势互补，更好地服务于消费者，最终达到战略协同、合作致胜、共存共荣的目的。
这个观点到了众多家电制造企业的广泛认同，这似乎也标志着一个由家电零售业带领前进的中国家电业发展时代正式到来。
销售渠道的建设
国美借助于进货渠道的整合，在汲取国际连锁超市成功经验的基础上，国美电器结合中国市场特色，确立了“建立全国零售连锁网络”的发展战略。
到2004年年底，国美电器将基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同时扩展到较为富裕的二级市场，并致力于用2—4年的时间占有中国家电市场20%的份额。
以下是针对不同的市场的不同加盟形态对比分析：
销售渠道
一级市场
二、三级市场
适合店铺
直营连锁
加盟连锁
竞争点
在以自己店铺为基础的规模采购
采购管理等多方面的竞争
管理难度
小
大
企业性质
单纯的家电零售连锁企业
家电零售连锁企业的管理企业
利润结构
产品加价利润和现金流流通利润
特许加盟店的加盟费用等
管理人才需求
小
大
促销
广告促销
早在上世纪80年代后期，国美电器总裁黄光裕开始经营电器的时候，大部分企业还没有广告意识，在这种情况下，国美率先做了报纸广告。
当时，报纸广告价格相对较贵，而且当时国美电器经营规模也较小，做广告能否收到相应的回报，也是需要斟酌的问题。
当时黄光裕找到了《北京晚报》报社，要求做中缝广告，而当时北京晚报是没有中缝广告的，黄光裕创建并利用了报纸广告新的形式。
此后，国美电器就固定地在每周五的报纸中缝上，把国美的价格信息、产品信息登载出去，取得了非常好的效果。
随着国美电器不断的发展，产品线越来越广，广告的信息量越来越大，报纸中缝广告已经无法满足其信息量的要求了。
国美就把中缝的信息广告换成整版的价格、活动内容广告，逐步形成了今天国美电器的广告。
而且消费者也形成了阅读的习惯，要买家电，就会拿报纸查询广告信息。
国美电器经历了20年的发展，已经成为家电零售行业的龙头企业其行业优势已广为人知，国美品牌已被广大消费着熟知，国美电器的报纸广告也随市场发生了质的变化。
早期报广特点
中期报广版式特点
现在报广特点
商品价格发布为主，通过商品的品类及价格优势吸引消费者购买，无固定品牌识别区及版式设计。
（版面形式:
黑白中缝，以文字表述为主）
在商品价格发布的同时，设计了简单买赠促销活动区，提高商品优惠力度，吸引消费者购物，有固定的品牌标识区及差异化的版式设计。
（版面形式：
套红整版，文字表述同时配以公司特有的图形装饰）
商品报价区精简，加大了促销活动区，细分了优惠幅度，完善了品牌形象区，添加了增值服务区。
（版面特点：
彩色整版，以图形装饰为主包装商品及促销信息，展示公司品牌属性。
）
国美广告图例：
国美促销三招
第一招是“动摇军心”。
国美在新店开张前１～４个月内在当地媒体多次大幅刊登招聘启事和广告，招聘启事允以高薪厚禄动荡当地家电渠道人员军心，广告则承诺消费者“天天低价”。
第二招是“开业震慑”。
国美在开业前均要精心策划推出“特价机”：
如市面上２９寸平面彩电还是3000元上下时，国美能推出699元的特价机，极端的时候甚至推出过一元的“特价机”，造成开业人山人海，场面火爆。
一旦成为当地新闻后，国美再组织媒体通篇报道，围绕这种势头层层击破消费者心理防线，“震慑”对手。
第三招则是“高举高打”，以领导者的姿态制造“事件营销”，控制供应商。
比如2000年7、8月份国美成功阻击彩电价格联盟，2001年4月举办“国美空调流行趋势发布会”，2002年7月举办“中国手机高峰论坛”，最近又在宣称“优惠券”是商家欺骗消费者的手段，国美将直接降价而不是用“优惠券”让利于消费者。
所有这些目的都在强调一点：
国美代表着主流，要想做一个
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