企业实施会计电算化失败的主要症结doc.docx

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企业实施会计电算化失败的主要症结

我国会计电算化工作已经走过了近20个春秋，特别是近两年计算机性能价格比快速提升，财务软件技术日趋成熟，企业信息化管理需求日前迫切，越来越多的企业着手实施会计电算化工作，但从实施的效果来看，实现真正甩掉手工帐的企业比例并不高，究其原因，笔者认为症结在以下几点。

症结一：

忽视与企业信息化建设规划的关系

企业在实施会计电算化时往往只从财会部门的局部出发，缺乏企业信息化建设一盘棋的指导思想，忽视与企业信息化建设规划的衔接关系，使得电子财务系统的建设难以与企业管理信息系统建设融合对接，最终被迫放弃原有的电子财务系统，在新的企业管理信息系统的建设中重新构建电子财务系统。

市场经济环境中，企业在住处化管理需求的拉动、和计算机性能价格比迅速提升、企业管理软件技术日益成熟的推进下，越来越多的企业开始着手信息化建设，电子财务系统作为企业管理信息系统的组成部分之一，必须纳入企业信息化建设的整体规划，充分考虑与企业信息化建设规划的衔接才有生命力。

症结二：

选择财务软件存在随意性、认识偏差和条块保护主义

选择财务软件是企业实施会计电算化工作的重要环节，直接关系到企业会计电算化工作的成败。

企业在选择财务软件的过程中存在三个误区。

误区之一是有财务软件就可以实现会计电算化。

财务软件是不同于其他应用软件的特需软件，之所以称之为特需软件，是因为，财务软件是部分财务会计制度的载体，关系着国家财务会计制度的贯彻执行。

同时，财务软件有许多技术问题，如操作系统分为多用户分时系统、网络系统、单机系统、，网络系统分为Novel1平台和WindowsNT平台，数据库系统分为PC数据库（如Fox系列、Cliper）和专业数据库（如Oracle、Sybase），有国产的财务软件、也有外国进口的财务软件，有软件接口问题，也有技术发展趋势问题，等等，可以说在企业选择财务软件时要考虑的因素很多，需要做充分的认证，但事实上企业在选择财务软件的过程中进行充分论证的并不很多。

财务软件的选择应当遵循一定的原则。

第一是企业的客观需要。

不能脱离实际情况好高骛远、贪新求全，要考虑企业财务工作的规模、软硬件费用和技术承受能力。

第二要看软件开发商的实力和商誉。

要选择那些技术力量雄厚、售后服务体系健全，有良好商誉口碑的软件开发商，特别是以财务软件或企业管理软件开发销售为主业的软件开发商，因为售后服务是商品财务软件可用性的首要保障条件，以财务软件和企业管理软件开发经销为主业的软件公司，其业务收入主要依赖于财务软件和企业管理软件的销售，比较注重软件质量和服务，软件的后续升级维护有较好的保障，相反，如果财务软件开发经销在其公司的业务构成中处于从属地位，这个财务软件就有可能寿命不长，如果有一天这个公司放弃了财务软件继续开发的计划，就会使企业失去技术支持，陷入被动境地，最终导致其电子财务系统建设的失败。

第三要看该软件用户群大小和经营期长短。

用户群大、经营时间越长的财务软件，经过大量用户的检验和长时间的磨练，其质量是不用置疑的。

误区之二是商品财务软件太贵，功能不能满足企业的需要。

一套财务软件价格在万元至几万元，对于一般企业，似乎有几个懂计算机操作或计算机专业的人，自己开发财务软件更划算。

过去商品财务软件匮乏，企业搞会计电算化必须自己开发软件，现在商品财务软件品种丰富、技术趋于成熟，国家对商品财务软件管理日趋规范，如果企业仍然坚持自己开发财务软件，在某种程度上讲是一种小农经济的思想。

事实上，采用商品财务软件对于一般工商企业来说是更好的选择，用商品财务软件建设企业电子财务系统，比企业自己开发财务软件优点更多。

第一，建设周期短、简便易行。

由于不需要自己开发软件和调试软件，一般在半年至一年内就可以完成建设工作。

第二，商品财务软件功能比较规范，错误较少，因为商品软件在正式推向市场之前已经通过了财政部门的评审，而通过评审的前提条件是经过系统的测试和修正完善。

第三，财务软件的升级换代和维护由软件开发商负责，企业可以甩掉开发维护这个技术包袱。

选用商品财务软件，当计算机软、硬件技术或会计制度出现重大变革，需要重新编写财务软件程序时，企业只需要支付较少的软件升级费用就可以解决问题。

而自行开发软件必须自己重新编程，在时间上很难满足会计工作不间断的要求，往往因此而导致企业电子财务系统瘫痪。

至于商品财务软件功能不能满足企业的需要，也要一分为二地看问题，一是企业自身财务基础工作是否规范，二是所选择的财务软件是否留有标准数据接口，只要有数据接口，企业就可以把自己开发的程序模块与商品财务软件实现连接，比全部软件由自己开发容易得多。

误区之三是商品财务软件的条块保护主义。

我国商品财务软件在一些地区和行业系统中存在不同程度的保护主义色彩。

不同地区、不同行业各自为阵，指导企业或指令企业采用某种财务软件，在某种程度上讲，限制了企业按照自己信息化规划选择财务软件的权利，这未必是一件好事情。

目前国产商品财务软件品牌多达200多种，蛇龙混杂，一些技术力量薄弱的小软件公司一旦失去地区或行业保护就会难以为继，就会导致一部分企业的会计电算化工作中断。

这既不利于会计电算化的推广，也不利于会计电算化管理。

建议财政主管部门严格控制新商品财务软件的评审，引导财务软件企业进行有序的合并重组，在软件质量、功能和售后服务体系建设上下功夫，尽快提高我国商品财务软件的技术水平。

症结三：

不适应电子数据处理环境下财会工作的组织管理

我国会计电算化教育和培训工作只有几年的历史，主要讲授财务软件系统分析设计和计算机基本操作，而对电子财务数据理论及其对财务工作的影响研究得较少。

企业财会部门的负责人和财会人员并不十分清楚电子财务系统与人工财务系统的根本差别，对电子财务数据的基本特性及其对财会工作组织管理的影响认识不够。

一些企业实施会计电算化失败的原因，正是其财会负责人或财会人员不适应电子数据处理环境下财会工作的组织管理，忽视对人——机关系的协调处理，不熟悉电子财务数据环境下企业财会工作的组织与控制，导致系统不能稳定、连续运行而造成的。

当前，实施会计电算化的企业多，而真正能够甩掉手工帐的少，就是这种不适应的写照。

企业实施精益生产改善的实现步骤与策略4

企业实施精益生产改善的实现步骤与策略

来源：

六西格玛网发布时间：

2008年11月17日

精益生产的改善首先需要明确工厂实施精益应实现的目标、车间实施精益应实现的目标以及员工实施精益应实现的目标。

而精益生产的改善的步骤需要:

1、建立目标价值流-纵观全局;2、局部改善-创建连续流;3、流动改善-让物流流动起来;4、系统改善-创建均衡拉动系统.

一、工厂实施精益应实现的目标

1,客户的定单及时地传递到生产线或最后工序，工厂据此进行生产，成品立刻出货，库存基本没有。

能进行按定单生产的流动生产线。

2,实现生产周期时间的缩短，目标是让生产周期时间等于产品加工时间，使生产的周期时间比客户要求的交货期还要短，这样就能够进行平准化

（均衡化）生产，生产就可以迅速对应量的变化和品种的变化，也就形成了JIT的生产（只在必要的时候-时机、只以必要的数量、只生产“现在”

必要的产品）。

注：

（生产周期时间=搬运时间+产品加工时间+检查时间+滞留时间）

3,建立流动生产线，使中间在制品的库存最小.

4,不断深入推进一个流化。

实施JIT和自働化；在整齐有序的流动中，强有力的生产现场管理，质量监控,有极高的生产效率和低成本能力，改善

建议活动持续。

二、车间实施精益应实现的目标

1,目视管理使可视化做到位。

有异常发生时能迅速发现和处理对应.

2,从省人化（减人）向少人化，打破定员制思维不断推进改善，能根据生产量的变动，高效率地调整人员配置，生产效率不减而人员能灵活调整。

3,实现标准作业，标准作业的核心是产品以能销售的速度进行工作，工作饱和度，保持稳定（平准化、均衡化），确立起生产无过多也无不足的管理体制，这涉及到运行组织机制、指令机制、人员素养习惯、人员积极性行动风格等方面。

标准作业的修订根据需要随时进行，原则上每月1次。

4,先选择一个车间,采取单元式流水线生产,物料的传递方法以一个流为

原则，各工序间实现同期化，没有多余的中间在制品，必要的标准持有量除外。

在很难实现1个流的设备型生产线上，以最大限度的极小批量进行生产。

5,生产以后工序领取的方式进行，原则上工序和工序之间运用看板连接。

全部工序形成一个一气贯通的没有浪费的流动，防止过多生产。

6,对应工序内品质不良、部件材料不良、设备故障、短暂停顿、小故障等的对策和预防对策能够彻底建立和应用。

建立品质保证的生产工序，工序内不良为0化。

7,指导外包供应商、零部件供应商的信息传递手段看板化，提高QCD水平，提高的持续改善的能力并有体制保证，达到部件材料无停滞地JIT地供给。

三、员工实施精益应实现的目标

1,工序工位及其周边物料的放置方法，放置场地都有明确的规定（定位），没有多余。

5S做得到位，设备备件地板等没有脏污，安全和工作环境没有问题，工作场所很清爽很利落。

2,作业标准化在各工序工位齐全，作业按标准作业进行，充满节奏感，人员动作中没有浪费，标准作业的修订也及时进行，加工时间缩短不断改善。

3,对作业人员的培训和教育做得好，实现多能工化。

作业人员是能力水平极高的技能团队，管理人员能密切把握实际状况，进行公正公平的人事管理，及时评价及时使用人才。

4,管理者的持续改善意识和愿望很高，不断向更高水平、新标准挑战，热心于对人员的教育培训，在职培训做得扎实。

5,整个现场改善愿望强烈，员工的改善提案多，实现提案制度和小组活动。

四、实施精益生产必须清楚回答的关键问题:

1、建立目标价值流，纵观全局

（1）什么是节拍时间？

根据客户的需求及整条价值流可用的工作时间来计算

（2）准备建立一个成品超市，还是直接交付？

（3）在哪些工序可以采用连续流进行加工

（4）什么地方需要采用库存超市来控制上游工序的生产？

（5）在生产链中的哪个点是定拍工序，可以计划安排生产。

定拍工序的下游的所有工序应该是一个连续流

（6）在定拍工序，如何平衡不同产品的生产？

（7）在定拍工序，生产计划与成品的取货看板的单位量是多少？

pitch

（8）价值流中哪些工序需要进行改善？

（单元布局、减少换模、提高机器的正常运转率等）

2、局部改善-创建连续流

（1）如何选择产品系列？

（2）节拍时间如何计算？

（3）生产一件产品有哪些步骤？

（4）如何测定工作步骤的工时？

（5）设备是否满足节拍时间的要求？

（6）如何选择合适的自动化水平？

（7）如何安排设备的布局以达成单件连续流？

（8）如何确定操作人员人数？

（9）如何分配工作？

（10）如何下达生产计划？

（11）当客户需求波动时，定拍工序应如何调整？

3、流动改善-让物流流动起来

（1）为每个零件做计划（PFEP）应该包括哪些信息？

（2）如何保持PFEP的整体性？

（3）外购件超市设置在哪里？

（4）每种零件在超市里应该保存多少，多大的存储空间？

（5）如何运作外购件超市？

（6）如何将零件从外购件超市运送到生产单元？

（7）生产单元如何向外购件超市发送信号：

何时运送零件？

送什么？

（8）如何开动物料流动系统？

（9）如何长久保持精益物料流动系统所带来的成果？

（10）如何进一步找出浪费并予以消除？

4、系统改善-创建均衡拉动系统

（1）哪些产品应该保持成品库存？

哪些产品只按客户确认的订单生产？

（2）各个型号的产品库存量应该是多少？

（3）如何管理成品超市？

（4）在价值流的哪一点安排生产计划？

（5）如何在定拍单元均衡拉动？

（6）如何传递需求到定拍单元并形成拉动？

（7）如何管理定拍单元上游的物流和信息流？

（8）如何设定超市的标准库存量并取货拉动？

（9）如何控制超市上游的批量生产的工序？

（10）如何将均衡拉动系统扩大到其它产品系列的价值流？

（11）如何坚持并执行均衡拉动系统？

（12）如何持续改善均衡拉动系统？