初探从企业竞争看独特的盈利模式.docx

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初探从企业竞争看独特的盈利模式

初探从企业竞争看独特的盈利模式

初探从企业竞争看独特的盈利模式

摘要：

随着市场竞争的加剧和企业的不断成熟,企业开始重视对市场竞争和自身盈利模式的研究。

独特的盈利模式是企业的核心竞争力,一个企业即使拥有先进的技术和人才,如果没有独特的盈利模式,也很难生存。

从盈利模式的构成

要素着手探讨了如何打造企业独特的盈利模式。

关键词:

盈利模式;利润源;利润点

一、引言

创造利润是所有企业的职责所在,持续盈利是企业长盛不衰的必备条件。

只有获得了利润,企业才能够奖励员工,帮助他们成长,才能投资于新产品,拓展新业务和利用新技术。

企业要想盈利就必须找到企业的盈利模式。

盈利模式是企业在市场竞争中逐步形成的企业赖以盈利的商务结构及其与之对应的业务结构。

其实质是企业如何能够用相对较少的费用达到较多的销售收入与盈利的特定运营方式。

一个成功的企业,除了必须拥有人力资源、资金、物流、操灵活的组织结构和优秀的管理团队外,还必须拥有适合自己的独特的盈利模式,没有合适的盈利模式,企业就没有稳定的现金收入,这样在经营过程中,企业就会经常出现业绩大幅波动的现象。

在市场竞争的初期和企业成长的不成熟阶段,企业的盈利模式大多是自发的,也就是说企业虽然盈利了,但对自己的盈利模式不明确不清晰。

随着市场竞争的加剧和企业的不断成熟,企业开始重视对市场竞争和自身盈利模式的研究。

但是也并不是所有企业都有找到盈利模式的幸运。

二、企业竞争的七大法宝

1、游击营销

游击营销的理念是由美国资深营销专家杰伊·莱文森首创的，是教导中小企业如何用微薄的营销预算以小博大，吸引消费者目光的方法。

经过近20年的理论发展和实践，已经成为非传统和反传统营销的代名词，并且衍生出一系列的反传统营销策略，与传统营销方法分庭抗礼。

传统营销主要以电视、报纸、大型户外广告等大的媒体来建立品牌知名度，而游击营销则重视品牌与消费者之间的互动，善于创造独特的传播模式。

竞技比赛中，以弱胜强，以小搏大的例子虽然屡见不鲜，但在企业营销活动中，如何让小企业面对拥有资金、品牌、人员素质优势的大公司？

笔者认为，小企业“应以集中兵力打运动战为主”。

由于对手强大，小企业没有实力与之进行正面交锋。

小企业的“运动战”，强调的是运动，要让企业不断地运动起来，让竞争对手摸不着自己的方向，看不见也打不着。

2、自主创新

国家商务部的统计数字显示，来自中国产地的商品已经成为国外反倾悄调查的主要对象。

不仅反倾悄的范围不断扩大，而且次数也在逐年增加。

之所以出现这样的不利局面，一个主要的原因，就是产品虽然由中国企业生产，但多数不是以中国企业的自主品牌销售，而是贴着外国企业的商标。

结果是，按照产地标准被认定为中国制造的产品，按照品牌却不是中国的。

如此一来，利润大半被进口商赚走了，却把责任推给了只得到一些加工费的中国企业。

有此可见，拥有自主创新才是企业的生存王道。

3、质量优先

自主创新的前提，是企业具有一套自己的质量控制和保障体系。

没有完善的质量标准，自主创新也只能是无源之水。

因此，必须唤起我国企业经营者的质量意识。

质量意识不仅包括产品质量，也包括管理质量等;不仅要求按照国际公认的产品质量体系进行生产，而且要通过自身的自主创新，建立得到国家认可的自己的质量体系。

只有具备了这样的实力，有了稳定的质量保障体系，有了强大的自主创新能力，中国企业才能真正走出国门，走向国际。

也只有达到了这样的程度我们才能说，中国的企业是国际化的企业，我国的国家也才能真正

成为国际贸易大国。

4、雇主品牌

雇主品牌具有以下五个特点:

（1）是潜在员工和在职员工心目中的一种声望。

这种声望在人力资源市场上就像一块磁石,吸引求职人才的向往,而在企业内部则有利于增强员工的忠诚与献身精神。

（2）在招聘时作为候选人选择的一种尺度。

人才在选择企业时会更加倾向于品牌雇主。

（3）能类似于产品品牌一样的管理和培育。

（4）雇主品牌也是一种无形资产,雇主品牌一旦塑造就能形成一定的品牌效应。

（5）最重要的是有非常强的凝聚力,有助于企业吸引和保留员工,这是其最大特点。

雇主品牌能增强员工的忠诚度,降低员工流失带来的成本,提高生产效率。

一旦企业形成雇主品牌,构架起雇主与雇员之间的情感桥梁,则能大大提高雇员在企业中的工作满意度、文化认同感和工作责任感,使员工愿意留在组织中。

雇主品牌能提高组织美誉度,降低招聘成本甚至薪酬成本。

品牌形象在人才市场就犹如一块磁铁,始终吸引那些关注该品牌的人才。

它可以确保公司在潜在的优秀雇员中享有知名度,使公司成为优秀人才的第一选择,是一种将公司推销给优秀人才的方式。

5、专利法规范

没有市场竞争，经济就不可能搞活，但市场竞争并不是让企业变成动物家园，弱肉强食。

实施专利法或专利收费的积极作用，就是避免企业之间进行恶性竞争，或无序竞争。

让参与竞争的企业更有序，大家都愿意遵守游戏法则，使企业之间既有竞争也有谦让，不要让所有企业都去争夺同一块蛋糕，让企业死得更快。

认真执行专利法是避免企业过分竞争的有效法则，也是鼓励企业自主创新的好方法。

6、依法保护商业秘密

商业秘密作为企业的无形资产，能够使企业获得竞争优势，给企业带来更大的经济效益。

因此，商业秘密常常成为被侵害的对象，导致有些企业因此而失去竞争优势，面临停产、歇业甚至因此破产倒闭。

企业如何依法保护好自己的商业秘密，确保自己在市场竞争中的优势地位，是每个企业均无法回避的重大课题，亦是企业竞争致胜的法宝。

7、优质服务

《成功之跺宁—美国最佳管理企业的经验》一书的作者小罗伯特·H.沃特曼和托马斯·口·彼得斯在总结优秀公司的成功经验时，得出了这样的结论:

不管是不是像国际商用机器公司（犯M）或迪斯尼公司那样醉心于服务，所有优秀公司看来都充满着强大的服务精神。

我们的一个重要的结论是:

不管这些公司的业务是金属加工、高新技术，还是汉堡包，它们始终把自己规定为服务性企业，都以优质的服务作为自己成功的关键性因素。

三、盈利模式的构成要素

企业盈利模式的设计必须考虑几个关键要素。

它们是利润源、利润点、业务活动、组织。

几乎所有企业的盈利模式都是以某一两个要素为核心的各要素不同形式的组合。

利润源是接受企业产品和服务的消费者群体。

他们是企业利润的唯一源泉。

好的企业利润源,一是要有清晰的界定,没有清晰界定的利润源往往是不稳定的;二是要有足够的规模,没有足够的规模,企业的业务规模必然受到局限;三是企业要对利润源的需求和偏好有比较深的认识和了解;四是企业在挖掘利润源时与竞争者比较而言有一定的竞争优势。

利润点是企业利润源购买的本企业产品和服务,好的利润点是客户价值最大化与企业价值最大化的结合点,它要求一要针对目标消费群的需求偏好,二要为构成利润源的客户创造价值,三要为企业创造价值。

利润点反映的是企业产出。

企业业务活动的结构和内容,即指企业开发、生产、吸引、供应满足利润源需要的产品或服务的一系列业务活动及其结构。

企业发现利润源、界定利润源、为利润源生产产品和服务以及吸引利润源,需要实施一系列业务活动,通过这些活动,企业和客户双方的需要才能得到满足。

组织是商务活动和业务活动的组织形式,企业通过组织形式将有价值的商务结构和业务结构加以固化,也是企业盈利模式的固化和组织保证。

好的盈利模式必须通过一定的组织形式和组织职能加以确认,只有这样,才能保证盈利模式的稳定性。

四、打造独特的盈利模式

成功的盈利模式要能提供独特价值。

现在大体上可以归纳为八种市场盈利模式：

1、垄断超额利润模式。

少数属于国有主导控制的非充分竞争行业的企业，独占或者部分占有优势市场资源，享有价格话语权、市场供求决定权和调节权，获取行政赋予的垄断地位带来高额利润。

2、市场份额优势利润模式。

比如格兰仕空调奉行这种盈利模式，强调产品市场份额占据了行业的主导地位，当好“龙头老大”，同行竞争对手只好看眼色行事，唯马首是瞻，市场占有高份额带来高利润。

3、功能扩展延伸利润模式。

企业产品市场份额尚不占绝对控制优势，通过拓展延伸项目使客户得到更多的价值，使其成为相对的市场优势。

有时候这个独特的价值可能是新的思想;而更多的时候,它往往是产品和服务独特性的组合。

这种组合要么可以向客户提供额外的价值;要么使得客户能用更低的价格获得同样的收益,或者用同样的价格获得更多的利益。

胜人一筹的盈利模式是难以模仿的。

4、服务增值利润模式，5、渠道整合优化利润模式。

任何一种产品都要通过合适的通路送到消费者手中，分销渠道的合理化、最佳化，是形成利润链必不可少的条件。

6、产品创新领先利润模式。

随着产品同质化导致报酬递减的势头出现，适时推出新产品获取新的高额利润，是众多企业普遍采用的盈利模式。

7、品牌拉动利润模式。

品牌的影响力在于诱发消费者的购买欲望，为企业形成无形的市场竞争资本，进而扩大利润源。

8、成本制胜利润模式，企业靠低成本、低价格的优势，赢得市场的主动权，确保实现预期利润目标。

企业在产品价格行情竞争中玩赢一把，那只能获取暂时的胜利，一时之痛快，可是谁能创新盈利模式，就会在一个相当长的阶段上独领风骚，雄踞行业领袖宝座。

中国商人历来重视盈利模式的创新，翻开民族工商业的史册，那些声名显赫的企业背后都有一部创新盈利模式的发迹史，比如说“前店后场”模式，晋商的汇通天下的“票号”通兑模式，曾经鼎盛一时。

常规上，下面四种方法有助于企业创新盈利模式。

·挖潜法———也叫补短板法。

从业务经营价值链最薄弱点进行规划设计。

最薄弱的地方往往是利润储藏最多的地方，你的企业突破了这个“瓶颈”，利润就会流向你的企业。

·捷径法———也叫直线法。

从业务起始点到利润点的最近通道进行规划设计。

几何学原理是两点之间最近的连线是直线，减少通道的中间环节，能够获取更大的利润。

·倍增法———也叫翻番法。

从已经卓有成效的盈利模式入手进行规划设计。

通过复制、扩张、拓展等一系列的经营方式，在最短的时间内强化利润成倍增长的动力。

·堵漏法———也叫修补法。

从控制成本之处入手进行规划设计，整合营销，强化管理，控制成本，确保利润率。

置身于全球经济危机恶浪滔天的冲击中，企业能否在盈利模式上与时俱进、推陈出新，是企业综合管理素质的体现，更是老板管理创新能力的标志。

因为一个全新的盈利模式，无不闪烁着综合实力、理念智慧和知识信息的光芒。

与其相反，落后过时的盈利模式不仅不能带来利润，还会成为企业成长的包袱和陷阱，弄好了拾人牙慧挣点小钱，反之则陷入浪费资源、低效率的怪圈。

企业通过确立自己与众不同,如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等,提高行业的进入门槛,从而保证利润来源不受侵犯。

比如,直销模式,人人都知道其如何运作,只要企业愿意,都可以模仿戴尔的做法,但能不能取得与戴尔相同的业绩,就很难说了。

这就说明了好的盈利模式是很难被模仿的。

总之,成功的盈利模式必须能够突出一个企业不同于其他企业的独特性。

这种独特性表现在它怎样界定顾客、界定顾客需求和偏好、界定竞争者、界定产品和服务、界定业务内容,吸引客户以创造利润。

而且它的各个部分要互相支持和促进。

　1.寻找有特色的利润源

独特的利润源主要来自企业对产品和服务所面向的消费者群体的独到的理解。

首先,企业必须清晰地界定产品或服务的最后使用者———顾客;其次,企业需要对消费群体进行细分———市场细分,并针对不同细分市场顾客的偏好提供独特的产品和服务;最后,在可能的情况下,在市场细分的基础上,对消费者群体进行更进一步的细分———微型分割。

微型分割可以细致到每位顾客得到的专门服务。

这个机会由消费者群体日益发展的多样性和技术革新引发。

它们支持目标高度的市场营销,提供改进、沟通和服务。

2.好的利润点应具备三个要素

首先,它应该能够满足不同细分市场中顾客的需求偏好。

当一个顾客对一项产品或服务,与竞争者相比较后感到强烈的满意时,偏好就比较高。

顾客对一家公司的产品或服务并没有特殊的喜好,但是该公司的产品或服务与其他竞争者比较却有所不同,顾客也可能转变为高度偏好。

相反地,顾客对一个产品有强烈偏好,但是该产品与其他产品相区别的感觉微弱,也可能导致顾客对多项产品的忠诚。

其次要为顾客创造价值。

顾客价值是顾客购买产品或服务时预期收益与成本之间的差异。

在共同创造价值的过程中,企业和顾客的目标是怎样创造价值,这是顾客价值三个变量相互作用的结果,即特定的顾客需求、产品或服务的品质以及总成本。

企业努力为顾客创造价值,使顾客价值最大化就是使顾客的需求恰当满足、商品品质尽量高、总成本尽量低,也就是总效应最大。

需求、品质和成本不仅仅与特定产品或服务有关,还贯穿于有顾客参与的五个过程,这五个过程是购买、使用、转售、处置产品或服务来实现需求、共同创造。

因为发达的通讯技术,这五个过程都提供了增加顾客满意度、实现顾客价值最大化的机会。

产品或服务的品质与顾客需求匹配得越好,这一过程创造的顾客价值越多。

最后,它应该能为企业创造价值。

企业向消费者提供产品或服务的最终目的是希望它们能够带来利润即为企业创造价值。

从这个意义上讲,寻求好的、有特色的利润点就是要打破现有价值系统的均衡。

不能做到这一点,所有的产品或服务无非是在原有的价值系统内使利益相关者各方进行零和提高,企业所增加的价值就是顾客或其他利益相关者所失去的。

但是在即定的条件下,任何一方都不会做出价值让步,受损的一方总可以找出许多方法来避免损失。

所以,作为产品或服务供应商应该能够在一个完整的价值系统内进行帕累托改进,也就是说既为顾客创造价值,同时也能为企业带来利润。

3.精心安排业务结构

一个企业的业务结构可以分为三个层面,即核心业务、增长业务和种子业务,如何恰当地安排这三层业务链,关系到一个企业是长盛不衰,还是昙花一现。

核心业务就是直接影响近期业绩、提供现金流维持企业存在的那些业务,增长业务是正在崛起的新业务,具有高成长性,并且有代替第一层面的潜力,并最后代替第一层面。

第三层面的种子业务,也就是需要精心培育,重点选择,为将来做准备的业务。

如果企业精心构造了三层业务链,就可以说这家企业从业务安排上就获得了持续利润增长的业务结构,但很多拥有三层业务链的企业并没有成功,这是因为三层业务链的平衡管理,本质上讲不仅是对业务的安排,同时也是对企业文化的挑战。

4．构建有特色的组织

许多事情都是可以被模仿或照搬的,但是,创造一个积极高效而又难以被模仿的团队,对竞争对手来说是一种进入的壁垒。

组建这样一个团队需要考虑几方面的内容。

首先创造出一种团队精神,它是在所有成员中建立信任所必不可少的。

其次要提高效率,为了使每一个人了解他的团队伙伴,要求建立一些办事的规则和程序。

团队应该在细节上诸如既定的目标、工作时间达成一致。

可以采用平衡计分卡的方法,在赢利率、顾客满意度、团队精神等方面调整监控。

一个没有活力的组织很容易僵化,而僵化的组织是不可能有特色的。

在知识经济时代,企业要根据时代的发展趋势,不断进行组织创新,才能保持组织的活力与特色。

五、盈利模式的创新

随着市场化程度的加深,大多数行业都不能依赖垄断的力量获得超额利润。

市场经济的本质就是各个经济主体之间的自由竞争,通过竞争实现产业的健康发展。

在市场经济的发展过程中,企业开始被要求在激烈的竞争中,提高自己的经营管理水平,增强对市场变化的适应能力与响应速度,培育自己的核心竞争力。

与此相一致,很多企业在过去的经济环境中所形成的传统盈利模式已经开始与当前的市场环境格格不入,盈利模式创新被越来越多的企业提到日程上来。

任何一种盈利模式都不可能持续地为企业带来利润,企业必须随着宏观经济环境与行业发展趋势的改变不断进行盈利模式创新。

有专业数据显示,目前与人民生活相关的500多种产品中,供大于求的占80%,几乎没有什么是供不应求的。

一句话,如今的企业面临的已不再是暴利时代,而是精耕细作的微利时代。

在微利时代,机会不是最重要的,重要的是企业必须要有独特的商业模式,或者有特色的产品或服务。

当企业面临微利时代时,更需要对盈利模式进行研究,不断创新,不断完善。

如今,高度竞争的市场和大量的信息已经使供应商的权利转移到客户一方,客户成为经济活动的中心。

在新的环境中,成功的企业是那些以客户为中心进行思维、认识到客户的关键需求并以新的盈利模式来满足这种需求的企业。

六、盈利模式转变任重道远

中国企业向“基于独特盈利模式”的转型任重而道远。

如果做不到这种转型，中国企业将会越来越成为全球产业链中的加工车间和跨国公司的附属企业，中国企业和企业家将得不到全球的尊重与认可，中国的企业管理思想将会在全球主流思想界被边缘化，而整个中国即使其GOP总t还会继续快速增长，但在本质上则将转化成为全世界最大的生产设施和廉价劳动力的出租基地。

但我们相信，终究将有一大批中国企业成为这场深刻的转型的最终成功者，一批企业家将担负起这种责任并最终因此而享有盛誉。

在我们的视野中，不仅已经有了华为、中集、联想、海尔—它们正在为这场前所未有的转型而努力甚至是在冒险，而且我们还看到了一大批也许还不太知名的企业—创门同样具有成为世界级企业的梦想并且正以坚定的意志向着这一目标而不懈地努力着。

只要有这样一批企业，一批企业家，那我们一定可以期待中国版的

丰田、索尼、三星、现代将会出现在世人面前。

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