第十三章新变革与创新管理新.docx
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第十三章新变革与创新管理新
第十三章变革与创新管理
学习内容
█什么是变革
█变革的力量
□外部力量
□内部力量
□管理者作为变革推动者
█变革过程的两种不同观点
□风平浪静观
□急流险滩观
□对上述两种观点的认识
█变革管理
□变革的类型
□应对变革的阻力
█变革管理中的新问题
□组织文化变革
□处理员工压力
█激发创新
□创造与创新
□创新的激发与培育
█本章小结
█思考题
学习目标
阅读和学完本章后，你应该能够：
01.对比关于变革的“风平浪静”与“急流险滩”两种观点。
02.描述管理者能对组织作些什么变革。
03.解释人们为什么会抵制变革。
04.列示降低变革阻力的策略。
05.说明促进组织文化变革的情境因素。
06.解释流程再造与变革有什么关联。
07.描述减轻员工压力的办法。
08.说明创造与创新的区别。
09.解释组织如何能激发和培育创新。
桑切斯—洛尔扎在教育员工认识变革的意义和必要性方面所面临的管理难题，绝不是这家公司独有的。
无论是大公司、小企业，还是大学或学院、州级和市级政府机构，或是军队，它们都不得不大大地改变以往做事的方式。
虽然变革总是管理者工作的一个组成部分，但它近年来已愈显重要。
本章将说明为什么变革如此重要，管理者如何管理变革。
我们还将阐述管理者用以培育创新和增进组织适应性的各种办法。
█什么是变革--------------------------------------------------------------------------
要不是为了推进组织变革（organizationalchange），即在人员、结构或技术方面的任何改变，管理者的工作会相对容易得多。
计划工作将简单得多，因为明天会与今天没多大差别。
组织有效设计的问题也可以得到解决，因为环境没有了不确定性，组织也就不存在适应的需要。
类似的，决策制定也会大大地简化，因为每一方案的结果都几乎可以绝对准确地加以预见。
确实，如果竞争者不推出新的产品或服务，顾客不产生新的需求，政府不对法规进行修改，或者员工的需要不发生变化，那么，管理者的工作就简单多了。
然而，情况绝不是如此。
变革是组织的现实。
变革管理是每一个管理者工作中不可分割的部分。
在本书这一章，我们将讨论与变革管理有关的若干重要议题。
█变革的力量--------------------------------------------------------------------------
第3章中已经指出，有外部和内部两种力量制约着管理者。
也就是这些同样的力量产生了对变革的需要。
让我们简要地考察一下形成变革需要的这些力量。
□外部力量
带来变革需要的外部力量有多种来源。
近年来，市场力量已经影响到像戴尔电脑这样的企业，因为盖特威公司、苹果公司、东芝公司参与了争夺消费者电脑订单的激烈竞争。
企业必须因应消费者需求的变化，不断调整自己，开发出新的个人电脑，并改变营销的策略。
政府法律和条例也是变革的另一常见动因。
例如，美国残疾人法案的通过，要求成千上万的组织（营利性的和非营利性的）重新安排休息室、增加斜坡道、拓宽门道及采取其他措施以方便残疾人进出。
电子签名与亲笔签名具有同等法律效力的新法案，也给组织带来了许多领域的变革。
技术也产生了变革的需要。
例如，昂贵的诊断仪器的技术改进，为医院和医疗中心创造了显着的规模经济。
工业生产的装配线技术也经历了重大的变革，如许多企业中机器人已经取代了人类劳动。
甚至在贺卡行业，电子邮件和互联网使人们送贺卡的方式发生了重大改变。
而劳动力市场的波动也迫使管理者进行变革。
比如，对网页设计人员和网站管理者的需要，使要雇用这些员工的组织有必要改变其人力资源管理工作，以吸引和留住这些急需的高技能员工。
经济变化当然会对几乎所有的组织造成影响。
例如，全球经济萧条的压力迫使许多组织变得更注重成本上的节约。
但即便在强势的经济环境下，诸如利率、联邦预算赤字和货币兑换率方面的不确定性，也都可能促使组织进行变革。
□内部力量
除上述介绍的外部力量以外，内部力量也会形成对变革的需要。
这些内部力量可能最初产生于组织内部运营，也可能产生于外部变化的影响。
组织战略的重新制定或修订，通常会带来一系列的变化。
例如，戈登·贝休恩（GordonBethune）接任了濒临破产的大陆航空公司的首席执行官后，他与全身心投入的员工们一道，通过推行一系列精心策划的重大的战略变革，使公司转变为运营顺畅的盈利的企业。
另外，组织的劳动力队伍也很少是不变的。
人员构成会在年龄、教育程度、伦理观念、性别等方面发生变化。
在一个老年经理人员比例不断增大的平稳组织中，可能需要对职务进行重组，以便留住位居低层的、富有进取心的年轻管理者。
报酬和福利制度可能也要作相应调整，以反映日益老年化的劳动力队伍的需要。
新设备的引进是变革的另一种内部力量。
随之而来的是员工的工作可能需要重新设计，同时还要对他们进行如何操作新设备的培训，或者会要求员工们在其工作小组内形成新的相互协作方式。
还有，员工的态度如日益增强的工作不满足感，可能会导致缺勤率上升、主动辞职增多乃至发生罢工。
这些事件常常又会反过来引起管理政策和实践的变革。
□管理者作为变革推动者
组织内的变革需要一种催化剂。
我们把作为催化剂起作用的并承担变革过程管理责任的人称为变革推动者（changeagents）。
任何管理者都可能成为变革推动者。
我们在讨论有关变革的内容时，通常假定变革是由组织内的管理者发起并协调实施的过程。
不过，变革推动者也可以是非管理者，比如人力资源部门的变革专家或者外部的咨询人员，他们的技能都可能有助于推行变革。
对大范围的变革来说，组织经常会聘请外面的咨询人员提供建议和协助。
由于这些人来自外部，他们将提供内部人可能缺乏的一种客观的视角。
不过，外部咨询人员通常对组织的历史、文化、操作程序及人员的认识非常有限，因此也有缺点。
外部咨询人员还经常倾向于主张比内部人更急剧的变革（这可能是利，也可能是弊），因为他们在变革推行后不必生活在各种反应中。
相反，内部管理者作为变革推动者时可能更深思熟虑，也可能更小心谨慎，因为他们必须与其决策的结果终日为伴。
㊣小测验
01.应对变革为什么是每一个管理者工作中不可分割的部分
02.哪些外部和内部力量导致了组织变革的需要
03.谁是变革推动者他们在变革过程中扮演什么角色
█变革过程的两种不同观点--------------------------------------------------------------
我们可以使用两个极为不同的比喻来描述变革过程。
一种是设想组织是一艘在风平浪静的海洋中航行的大船，船长和船员们都清楚地知道他们正开往何处，因为他们以前已经作了多次这样的航行。
只是偶尔遇到风暴时才会有变化出现，在其他平静、可预见的旅程中尽可放心享受。
另一种比喻则是把组织看做是在不断出现险滩的湍急河流中航行的小木筏，筏上有半打的船工，但他们以前从未在一起出航过，也完全不熟悉河流的情况，不了解最终的目的地，甚至情况可能更坏，他们得在漆黑的夜晚航行。
在这种急流险滩中，变化就是一种自然的状态，对变革的管理因此是一个持续的过程。
这两种比喻代表了对变革认知和反应的两种截然不同的方式。
□风平浪静观
直至20世纪80年代后期，风平浪静观（thecalmwatersmetaphor）一直可用来相当贴切地描述管理者当时所面临的情境。
库尔特·卢因（KurtLewin）的三步骤变革过程是这种观点的最好说明（见图13—1）。
解冻变革再冻结
图13—1变革过程
按照卢因的观点，成功的变革是可以策划的。
它要求对现状子以解冻，然后变革到一种新的状态，并对新的变革予以再冻结，使之保持长久。
现状可以看做是一种平衡状态。
要打破这一平衡状态，解冻就是必要的。
解冻可理解为对所需变革的准备。
可以通过以下三种方式实现解冻：
一是增强驱动力，这种驱动变革的力量能使行为脱离现有状态；二是减弱制约力，这种阻挠变革的力量使行为维持现有平衡状态；三是混合使用以上两种方法。
解冻一旦完成，就可以推行本身的变革。
但仅仅引发变革并不能确保它持久。
新的状态需要加以再冻结，这样才能使之保持一段相当长的时间。
除非增加最后—个步骤，否则，变革就很可能是短命的，员工又会返回到原有的平衡状态，也就是做事的原有方式中。
因此，再冻结的目的就是通过强化新产生的行为，使新的状态稳定下来。
值得注意的是，卢因的三步骤过程是将变革看做对组织平衡状态的一种打破。
现状被破坏以后，就需要经过变革而建立起一种新的平衡状态。
这种风平浪静观对今天组织的管理者所面临的环境而言，已不再合适了。
□急流险滩观
急流险滩（thcwhite-waterrapids）的比喻更适合我们在第3章讨论的不确定与动态的环境。
它也是与日益由信息、思想和知识主导的新时代的动态环境相适应的。
为帮助你获得一种关于组织在充满变化的环境中持续运营需要什么样的变革管理问题的真实感觉，不妨假设你进入一所高校，该校有着这样的规定：
每门课的学时各不一样。
很不巧，你注册时并不知道一门课会持续多长时间，它可能2个星期就结束，也可能需要30周。
另外，授课教师也可能不事先通知，而是在其愿意的时候便结束这门课程。
更坏的情况是，每堂课的时间长短不一样，有时20分钟，另一些时候可能持续3个小时，而下次课的时间安排完全由教师在上一次课堂中宣布。
对了，还有一点，每次测验均不作事先通知，你得在任何时候都做好应试准备。
你要在这样的学校中取得成功，你就必须具有足够的灵活适应能力，能对每次变化的情况作出迅速的反应。
那些过于刻板、反应过慢、不喜欢变化的学生，是不可能坚持下来的。
现在越来越多的管理人员逐渐认识到，他们的工作多少有些像这类高校中的学生所面临的状况，风平浪静假设下的稳定性和可预见性是不存在的。
对现状的打破绝不是偶然的，也不是暂时性的、可以返回到平静的状态的。
当今的管理者有许多都不能躲避急流险滩。
他们面临着不断的变化，需要面对各种无序状态。
这些管理者被迫在以前从未参加过的博弈中扮演角色，而博弈遵循的规则也完全在对局进展过程中来确定。
急流险滩比喻是否仅仅是一种夸张的假设不是!
大家已经预料到了这类混沌、动态的环境存在于高新技术产业中，然而，即便非高新技术产业的组织，也面临着不断的变化。
以马萨诸塞州一家运动鞋生产商康威公司（ConverseInc.）为例，在激烈竞争的运动鞋业务经营中，企业必须对各种可能局面做好准备。
儿童（主要的目标市场之一）对帆布面橡胶底轻便运动鞋的需要不再是一季度一换，他们希望能更经常看到新颖、独特的款式。
销售运动鞋的大型超级零售商正对制鞋商提出更多库存、迅速补货及帮助想法促销更多的鞋子等要求。
竞争已经日益白热化!
行业领先者如阿迪达斯公司（Adidas）、锐步公司（Reebok）、耐克公司（Nike）等不断地激化这场竞争。
康威公司的管理者知道，他们要想在这一行业中生存下来并取得成功，就需要变革。
因此，他们决定并推行了一系列的变革：
重振一度流行的粗帆布查克泰勒牌（ChuckTaylor）篮球鞋，使之再度流行；骋用新的形象代言人；开发适合骑车登山和滑冰的运动鞋；推行全公司范围的质量管理活动。
这些重大的组织变革对康威公司在其业务经营的急流险滩环境中求得生存发展至关重要。
□对上述两种观点的认识
是否每一个管理者都面临一种不断无序变化的环境呢不是的。
但不处于这一环境中的管理者的数量正在急剧地减少。
像无线通信、电脑软件行业、妇女时装行业中的管理者，都长期面临着一种急流险滩的经营环境。
这些管理者曾不无忌妒地看着另一部分的管理者，如银行、出版、石油勘探、航空等行业的管理者，长久地处于一种稳定、可预见的环境中。
然而，稳定、可预见的那些时光已不复存在!
如今，将变革看做是在一个平和、稳定的环境中偶然发生的干扰事件的组织，正面临着极大的风险。
组织有太多的事物在快速变化之中，没有这种认识的管理者只不过是在自欺欺人。
现今的商界已不同以往。
管理者必须时刻准备着对他们的组织或他们工作领域面临的变革实行有效的管理。
█变革管理----------------------------------------------------------------------------
豪马克公司是世界上最大的贺卡生产企业。
公司的管理者认识到，贺卡的购买者变了，尽管他们送贺卡的原因并没有什么变化。
这些管理者需要在组织中推行什么变革，以便满足顾客变化了的需求管理人员作为变革推动者，应该有强烈的动机发动组织变革，因为他们承诺并有义务改进组织的绩效。
发动变革包括识别需加以变革的组织领域，以及使变革过程进行下去的两大任务。
例如，豪马克公司管理者作出了许多重要的变革，包括建立公司自己的网站，用以销售公司生产的全部产品，特别是提供诸如失业、重染毒瘾等严肃主题的卡片，以及完整系列的宠物贺卡。
但识别变革的内容还不是变革管理的全部。
管理者还必须对变革的阻力加以管理。
下面我们先考察管理者可能作出哪些方面或类别的组织变革，而后探讨管理者如何应对变革的阻力。
□变革的类型
管理者能对什么进行变革管理者可选择的变革方案基本上有以下三种：
结构、技术、人员（见图13—2）。
结构变革包括改变职权关系、协调机制、集权化程度、职务再设计及其他结构变量。
技术变革包括工作开展的方式、所使用的方法和设备的改变等。
人员变革则是指员工的工作态度、期望、认知和行为的改变。
技术
人员
结构
图13—2变革的三种类型
结构变革我们在第10章已经探讨了结构问题，指出管理者在组织工作中的职责包括选择组织的正式设计、分配职权以及决定正规化程度等各项活动。
但这些结构决策不是一旦作出就一成不变的。
变化的条件或战略要求结构作相应的改变。
这样，管理者作为变革的推动者，就可能需要对结构进行修改。
管理者有哪些方案可用来改变结构这基本上与我们讨论过的结构和设计的内容相同。
用一些例子会更清晰地阐明这些内容。
请回顾第10章，我们从工作专业化、部门化、指挥链、集权化与分权化以及正规化几方面分析了一个组织的结构。
管理者可以对这些结构要素的一个或多个加以变革。
例如，可将几个部门的职责组合在一起，或者精简某些层次、拓宽管理跨度，以使组织扁平化和更少官僚机构等特征。
为提高组织的正规化程度，可以制定出更多的规则和程序。
而通过提高分权化程度，则可加快决策制定的过程，即便是组织“减肥”的精简活动也使组织结构发生改变。
另一个方案是对整体的结构设计作出重大的改变。
例如，西南贝尔公司与太平洋电信集团（现在改称SBS通信公司）的合并涉及了扩展许多员工职责范围的结构设计调整。
其他结构设计方面的变革包括从职能型结构向产品事业部型结构的转变，以及项目结构设计的创建等。
宝丽来公司替换原有的职能型结构，采用了一种按跨职能团队来安排工作的新型的结构设计。
技术变革管理者也可以对其用以将投入转换为产出的技术进行变革。
大多数有关管理的早期研究，如泰罗和吉尔布雷斯的研究，就是探讨那些着重于技术创新的变革努力。
你能回忆起来，科学管理是基于动作和时间研究来推进变革，以提高生产的效率。
今天，许多技术变革通常涉及新的设备、工具和方法的引进，以及实现自动化或计算机化等。
产业内竞争的力量，或者新的发明创造，常常要求管理者引入新的设备、工具或操作方法。
例如，位于新南威尔士的煤矿企业已经更新了掘煤方法，安装了更高效率的采煤设备，这些作业活动的变革带来了生产率的显着改善。
甚至美国防军也应用了先进的操作技术，其中包括三维射击训练装置以及野战军中发送电子邮件能力的培训等。
自动化是在某些活动中以机械取代人力的一种技术变革。
它开始于工业革命时代，现在仍是管理者可供选择的一个组织变革方案。
自动化已经在美国邮政服务领域的邮件自动分捡以及汽车业中使用程控的机器人取代蓝领工人的自动装配线上得到了推广（有时也遭到抵制）。
也许近年来最明显的技术变革来自管理当局努力扩大计算机化的应用范围。
现在许多组织都安装有复杂的管理信息系统。
例如，杂货店及其他零售店已经将条形码扫描仪与提供实时库存信息的计算机相连接。
没有计算机化的办公室也很少见了。
在BP阿莫科公司（BPAmoco），员工需要学会处理由于全企业范围信息系统的推行而产生的人员可见性与责任感问题。
这是一个整合的系统，它意味着员工在自己计算机上所作的一切都会自动通过内部互联网影响到其他计算机系统。
再以贝纳通集团（BenettonGroupSpA）为例，它应用计算机将意大利特雷维索外的制造厂与公司的各销售点和一个高度自动化的仓库连接了起来，该仓库仅配备19名员工，每天却能处理3万箱的货物。
人的变革最近30年来，在学术研究者和务实的管理者中间一直将兴趣集中在帮助组织中的个体和群体更加有效地一起工作。
组织发展（organizationaldevelopment，OD）这一词汇，虽然有时也用以泛指所有类型的组织变革，但更通常的是侧重于借以改变人员及人际间工作关系的本质和性质的各种方法或方案。
常见的组织发展方法如图13—3所示。
贯穿这些方法的一条共同主线是，它们都没法带来组织人员内部或相互关系的改变。
例如，柯达公司的前任首席执行官乔治·费希尔（GeorgeFisher）将各种形式的组织发展应用于提高员工的士气。
他前任的首席执行官倾向于专权，是不易接近的，费希尔则以尊重人、给予信任和支持、开放、共享权力以及参与等重建了这家企业。
通过非结构化的群体互动
来改变行为的一种方法
评价人的态度和认知，确定其中存在差距，并借助反馈小组中得到的调查信息来消除差距的一种方法
帮助团队成员在互动
中了解其他人是怎么
想和怎么做的活动
改变工作小组内各成员之间相互的看法、认知和成见
依靠一外部咨询者
帮助管理者认识人际关系过程是如何影响工作开展的方式
图13—3组织发展的技术
□应对变革的阻力
对于组织中的成员来说，变革可能是一种威胁。
组织会形成某种惯性，诱发人们反对改变现状，尽管这一改变可能是有益的。
人们为什么抵制变革呢需要做些什么来减少阻力呢
抵制变革的原因常言道，绝大多数人憎恨不能给他们自己带来利益的变革。
对变革的阻力已有许多报道。
人们为什么抵制变革一个人可能出于三种原因抵制变革：
不确定性、担心个人的损失，以及顾虑变革不符合组织的利益。
变革使已知的东西变成模糊不清和不确定的。
不管你多么不喜欢进大学念书，但你至少知道要做些什么，了解什么期待着你。
当你离开大学而步入就业新天地时，尽管你是多么急切地盼着这一天，你仍不得不冒一种已知与未知相对换的风险。
组织中的员工也同样面临这种不确定性。
例如，在制造厂中引入采用复杂的统计模型的质量控制方法，往往意味着许多质量控制检验员需要学习新的方法。
有些检验员可能担心自己学不会，因此在被要求使用新的方法时会产生敌意或作出很差的表现。
抵制变革的第二方面原因是担心失去已有的。
变革威胁到人们在现状中已作出的投资。
人们对现有系统的投资越多，就越会阻挠变革。
为什么他们担心失去地位、收入、权势、友谊、个人便利或其他重要的福利。
这点说明了为什么老年员工比年轻员工更加抵制变革。
年老的员工一般说来对现有系统的投资更多，因而调整到变革状态后失去的也更多。
阻力的最后一个原因是，有人顾虑变革并不符合组织的目标和利益。
要是一个员工相信变革推动者所提倡的新操作程序会造成产品质量或生产率下降，那他就极有可能反对这项变革。
而如果这个员工能正面地表达其反对意见（清楚地告知变革推动者，并提出证据），则这种形式的阻力就可能对组织有益。
减少阻力的技术当管理者确定了有害的变革阻力以后，可以来取哪些措施予以克服呢有六种策略供他们应对变革的阻力。
如表13—1所示，这六种策略包括教育与沟通、参与、促进与支持、谈判、操纵与合作、强制。
依据阻力的来源和类型不同，管理者可选用其中任何一些策略。
表13—1用以减少阻力的六种管理策略
㊣小测验
04.管理者能够在组织中进行哪些类型的变革
05.人们为什么会抵制变革
06.描述减缓变革阻力的方法。
█变革管理中的新问题------------------------------------------------------------------
诸如组织文化变革、持续的质量改进与流程再造，以及员工压力的处理等当今的组织变革议题，已成为管理者关注的关键问题。
当组织文化不再支持组织的使命时，管理者可以做些什么来改变组织的文化管理者如何有效地推行持续的渐进变革，以及急剧的变革对于当今动态环境所带来的压力问题，管理者又能做些什么来妥善地处理压力在这一部分，我们将分别对这些议题作一考察，并讨论管理者处理这些议题应当采取的行动方案。
□组织文化变革
组织文化是由相对稳定和持久的因素构成的（参见本书第3章）。
这一事实往往导致文化变革面临相当大的阻力。
一种文化需要很长一段时间才能形成，而一旦形成，它又常常成为牢固的和不易变更的。
强文化会成为变革的一种特别的阻力，因为员工已经融入这种文化之中了。
例如，宝洁公司的前任首席执行官杜克·即使是在最有利的条件下，组织文化的变革也常常需要经历多年的时间，而不是几周或几个月就能看出其变化。
对情境因素的认识什么样的“有利条件”可能促进组织文化的变革经验表明，文化变革最可能在具有如下全部或绝大部分条件的情形下发生：
1.大规模危机出现。
这可以成为动摇现状的一个震源，促使人们对现有文化的适应性产生怀疑。
具体例子如发生令人吃惊的财务亏损，丢失一个重要的顾客，或者竞争对手的一次重大的技术突破等。
2.领导职位易人。
新的高层领导可能被认为比原有的领导者对危机具有更强的反应能力。
而新领导往往会给组织带来一系列不同的核心价值观。
这里，高层领导既可以指首席执行官，也可能包括所有的资深经理人员。
3.组织新而小。
组织建立的时间越短，其文化的渗透力就越弱。
相似地与大型组织相对比，管理者在规模较小的组织中会更容易传播其新的价值观。
4.文化力弱。
某种价值观越是广泛共享并在成员中得到高度的认同，那么它就越难改变。
相反，与强文化相比，较弱的文化就具有更大的可变性。
这些情境因素有助于解释为什么一个像宝洁公司这样的企业会在重塑其文化时面临很大的困难。
在相当程度上，员工们喜欢以原有的方式来做事，他们并没有看到组织的问题有多严重。
如何实现文化变革现在我们要提一个问题：
如果情境条件是合适的，管理者如何推行组织文化变革其挑战是，首先要展示现有文化是无效的，然后推行新的“做事方式”，最后再强化新的价值观。
因此，需要有一个全面的、协调的战略来管理文化变革（见表13—2）。
表13—2文化变革的途径
也许你已经看到，上述建议是侧重于管理者变革无效文化所能采取的特定行动。
然而，遵从这些建议并不一定能确保管理者的变革努力会取得成功。
组织成员不可能让他们过去一直认同和遵循的价值观转瞬之间就烟消云散。
因此，管理者需要有耐心。
如果能产生文化变革的话，那也是迟缓的。
而且，管理者还必须时常警惕保护新的价值观，以免回复到原有熟悉的做法和惯例中。
□持续的质量改进与流程再造
我们知道，质量管理是管理者的重要工作，因为在当今的全球经济中，确保产品和服务的质量对组织的成功至关重要。
取得预期的质量水平时常要求人们工作方式的改变。
而管理者既可以借助持续的质量改进方案，也可以通过更为急剧的流程再造方法，以形成所希望的变革。
表13—3概括了这两种方式的主要差异。
表13—3持续的质量改进与再造的对比
持续的质量改进许多质量管理活动依赖持续的、小规模的、渐进的变革。
这些活动与风平浪静观是一致的。
因为这样，组织必须持续地找到解决所出现问题的更好方式，才能求得改进。
在这些类型的质量活动中，变革努力主要侧重于小修小改，即改进现有的工作活动。
这些要持续改进的工作活动基本上是没问题的。
持续的质量改进活动目的就是使各个员工不断地寻找改进他们现有工作方式的办法。
在这类质量活动中，基层人员参与
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