企业变革变革创新.docx

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企业变革变革创新

变革与创新

宇宙之中永恒的不变就是“恒变”。

全球经济从二战以后的大量短缺，发展到目前已是过剩。

就拿国内来说，曾几何时，大部分的商品还是处在从不应求的状况，现成已是演变成大部分的商品严重过剩，而且随着现有企业不断的扩张及新企业的竟相投入，未来中国的市场竞争，几乎可以确定，只会加剧不会变缓。

20世纪70年代之前，全球还处在短缺经济时代，企业之间的竞争少，尤其几个工业化国家除了美国之外均受到二战的严重破坏，因之美国企业在市场大量的需求下，形成了以生产为导向，赚取大量的利润，独霸全球市场。

70年代日本制的产品开始以价廉物美的姿态逐步在全球市场侵蚀美国原有独霸的市场，但高傲的美国人还缺乏警觉。

80年代初期，美国纺织、钢铁、造船、汽车业的霸主地位相继易手，或面临严重威胁，美国企业才惊醒：

再不变就来不及了！

因之才有诸如80年代的TQM（totalqualitymanagement）、购并（merge&acquisition）、目标管理（managementbyobjectives）,90年代的BPR（businessprocessreengineering）、顾客满意度（customersatisfactoryindex）等管理理论的相继出笼，且是一波接一波地，其中的即在于对抗日本企业咄咄逼人之势，采取管理变革，重新建立竞争优势。

随着二十一世纪的进一步发展加入WTO，以往的关税壁垒将逐步撤消，全球的经济将更加的一体化，别人的商品很容易进得来，我们的商品同样也容易出口到别的国家。

问题是谁的商品或服务更具有竞争力，谁就能赢得市场要想赢得核心的竟争力，根本问题在于，人力资源的潜能及价值是否能得到充分的开发，经营思想及管理方法是否能不断地变革及改善。

近年来，我们到处可以看到“变革”这两个字，也不管是大企业还是小企业，几乎同时提出“创新”的经营战略。

变革也好，创新也好，也就是我们所谓的求新求变，要变得更新更好。

当今全球经济舞台上闪闪生辉的美国与日本，凭借的就是“变革的意识”。

日本企业如丰田公司（TOYOTA）的名言是：

“要从干毛巾里挤出水来”他们是一点一滴地变革；而美国地企业习惯于挑战传统进行大变革，耐克公司（NIKE）自己没有一个生产工厂，却能成为全球第一大运动用品商，同样也带给我们很多启示。

反观国内的企业，在追求得更多更大的同时，要想羸取更长远的竞争地位，也要在企业文化经营战略、管理方法、产品求新求好、销售市场上不断地采取变革战略。

在变革过程中，经营理念变革、管理思想变革、组织变革、人事变革、策略变革，都是文化上的变革，它们变了，企业文化自会跟着变革。

就变革的形式来说，全球在经营及管理上的做法可以归纳成两个比较不同的模式：

一是美国式的变革：

其做法是把现在的状况适当地“归零”，采用新的方法，接受新的方法，或是说放弃旧有的做法，重新建立新的方法。

像BPR就是代表。

二是日本式的改善：

其做法是在现有做法基础上，对任何事情持怀疑态度，运用科学的管理方法做改善工具，“持结不断”地使其更完美，也就是plan、do、check、action（PDCA）不断地滚动管理循环。

美式的方法侧重“创新”，所以反映出来的是在经营战略、产品战略、销售战略上的领先。

日式的方法侧重于“求实”，所以反映在品质方面、效率方面、成本方面也就占有优势。

国内的经营环境这20年来变化相当大，但是相当比例的企业在经营思想上还是有着相当的差距。

我想企业应在因应外在环境不断变化的情况下，适时地采取应有的变革，才能成为市场上的赢家。

（一）经营理念的变革

现在的市场经济已由早前的供不应求演变到现在大部分商品均处于过剩阶段，企业因应的策略往往是扩大产量以制约成本，并通过加强广告促销来加大市场的覆盖面。

同样的产品，同样的档次，不断扩大产量，最后也只有走向供需更不平衡，只好无止境地打价格战。

日本企业为了生存与发展，就不得不调整竞争策略。

调整高速得以成功，更要归功于他们有着世人所称道的品质与服务。

顾客要的是“价廉物美随着消费意识的抬头，价格已不再是市场竞争的主要因素，经营策略应从大量生产的策略，变革到创新的策略、品质的策略，何况没完没了的价格竞争需要有成本的控制能力做支持，最大的成本来源还在于损失、浪费方面所造成的成本增加，尤其以品质方面的损失更巨。

（二）管理思想的变革

行为的动机来自于思想、理念，你怎么想，往往就会怎么去做，你有时会很奇怪地看到一些企业简介，这些简介往往标榜着有几家子公司、厂房有多大、机器有多少等，传递的是硬件资产信息，而鲜有对人力资源资产做努力的提及。

21世纪是个知识经济时代，企业的硬件资产所病重的价值将由人的价值来决定。

松下电气公司除了有好几间培训教室外，每个制造课更有自己的培训教室，这才让人深深的体会到什么叫做“欲造物，先造人”的企业文化了。

国内的企业除了少数的优秀企业外，能有培训部门和机制的还是不多，但大部分的企业主管们都会说我，他们很重视培训，问题是真的重视，就得“付诸行动”。

国内的企业十多年来发展相当迅猛，这是全世界有目共睹的，但是在企业规模日渐扩大了以后，失控的现象也日益严重，究其原因除了外部环境的改变之外，对企业内部来说管理思想是否能同步做调整，更是主要因素。

（三）组织的变革

组织变革指的是组织重组（organizationalrestructuring）仗要怎么打，阵容要先排出来，毕竟组织的策略目标需要通过组织来达成。

许多企业对组织架构的设置只懂得模仿别人，但对为何（knowwhy）要这样设置并不全然了解，造成的现象是组织的设置不能反映企业的战略意图。

这是必须的变革之一。

规模扩大的同时，不少的企业其组织功能还是停滞在小企业时代的功能，并未能因应外部竞争及内部扩大后组织功能的需要，并导入科学管理的功能，使企业更具有竞争力。

形成的现象是量变质不变，就好像一个人从小孩子到成人，表面看起来身高体重明显增加，但是看不到知识与智慧的增加，这种人不容易成功。

这是必须的变革之二。

在我们的企业里，这是最常见的事，也是造成企业人际关系复杂，效率低落、内耗增多的主要因素。

常见的有：

官多兵少

有职务的人太多，执行工作的人又太少，企业的架构呈头重脚轻，企业运作处处要开会协调，开会又不见得有结果。

幕僚繁多

幕僚有幕僚的功能，但是过多的莫僚易于形成官僚现象，再者，幕僚的权责较不明确，且对直线管理（linemanagement）系统功能的发挥会产生一定的障碍。

人海战术

要增产，第一个想到的就是要增加人、增加机器设备所以人就不断增多，无穷尽地供应。

曾有家国内知名的电脑企业组团到台湾去参观，回来之后问，“为什么他们的材料、设备及流程与我们一样，况且我们人工成本比他们低得多，但是同样的产品价格他们可以卖，我们卖就得亏本？

”这之间的关键就是一个人的“产值”，人的产值反应一个人的“价值”，可以一个人做的事为何要两个人呢？

增加产值的方法不一定要增加人，增加效率、提升品质才是成功的企业选择的做法。

（四）人事变革

现代管理的真谛应是选对人、培养人使其更有能力，然后付给其更大责任。

具备了能力才能负更大的责任，也才能谈到授其权力，才能为企业创造更大的价值。

反过来说，一个没有能力的人，或是说负不起责任的人，你就不能把责任交给他，否则小则影响企业的发展，大则威胁企业的生存。

外部竞争力是内部竞争力的延伸，内部竞争力来自于每个岗位需要“有才又肯干”又懂得不断学习的人。

现时大部分的企业主管，心境都很复杂：

一方面，商业机会很多，只要能加快脚步就可以成为明日的“帝国”；另一方面，又得面临另外一个现实，虽然团队里面有不少的得力爱将，但同时也有几个观念落后，难以沟通的作战伙伴。

糟糕的是这些人可能是你的亲朋好友，也许是一起打天下的元老功臣，这些人现在如何安排，将来如何安排，对企业主管来说确实是一件苦恼的事。

产品是靠方法做出来的，而方法是由人来决定的，这里的方法指的是“能力与努力”。

因之对整顿企业，应毫不犹豫地从组织人事系统的变革着手，虽然预知会有很多困难，会碰上许多人的挑战与阻扰，甚至有一定的风险，不过事实证明是是成功的。

为什么要人事变革就是必要时要废弃过时的方法，就是为了要排除企业的发展障碍。

要排除发展障碍，企业必须定期地实施人事重整，对现有的人员依岗位职责有能力进行评估，作为教育训练的依据。

对于一些拒绝改变的人唯一能做的就是淘汰。

一家我曾辅导过的企业的总经理，他是学医的一向就是求世济民、慈悲为怀，他很辛苦也相当关心员工。

该企业也算人才济世，但是最大的问题在于企业内各自为政，以至处处要沟通，沟通也不见得解决问题，形成不了整合力量，虽然大家都很忙，企业的效益却不高。

问题的症结在于作业系统。

如果这些作业系统得以逐一理顺，剩下来的就是操作这些系统的“人”了。

那么关键的是他的心态是否改变，假如还是老样子该怎么办呢？

做医生的就像菩萨，但是做企业总经理的应要做个霹雳菩萨，必要时应该使出霹雳手段。

下面：

举个例子，是一般企业人事重整的做法：

1．重新设计组织架构；

2．修订各部门工作职掌；

3．整理各岗位职能；

4．将现有组织架构的人移出“归零”；

5．从高阶岗位逐步往下评估，依资格条件、能力、贡献及发展潜力将适任者放入岗位；

6．对不适任人员进行进一步评估，分成可留用或不能留用；

7．可留用人员放入岗位，并针对其不足项目作补救式训练，继续追踪考核；

8．不能留用的人员做其他安排或解聘处理；

9．空缺岗位由外聘或内升递补。

如此每年进行一次人事重整优化组织，借人员的优存劣汰及引导留任人员强迫成长，企业的动作才能消除瓶颈，对企业产生发展障碍的，自会逐渐消除。

当然人事重整是个大工程，且风险性也高，甚至违背人道主义的思想。

但是当企业发展产生障碍时，必须是长痛不如短痛。

否则对企业主也好，对众多员工也好，谁来保障呢？

（五）战略变革

企业策略是指企业为了达成企业目标，对企业现有的内外环境及条件变化可能产生的冲击加以评估，并在必要时采取变革措施。

下面是SWOT策略分析的方法：

1．分析外部环境的机会（opportunity）

2．分析外部环境的威胁（threat）

3．分析自己的优势（strength）

4．分析自己的弱势（weakness）

孙子兵法有云：

“知己知彼，百战不殆”，全球市场逐步趋向于一体化，竞争环境不断变化，在变化中自会产生许多的机会，有机会就会有危险，如何趋吉避区，掌握先机，在竞争策略上做出做出有利的判断，使企业由落后到超前，由超前到保持一路领先，这就是竞争策略分析的目的。

通过SWOT策略分析，然后进行经营策略的变革。

（六）产品变革

产品变革是战略变革的组成部分

美国与日本的市场竞争虽然起跑线不一样，但是过程中各有领先，这种各有领先的现象也是他们充分发挥各自的优势所致的。

美国人科技人才众多，且个个的发挥空间大，自20世纪以来在“产品创新”就一直处于领先的地位，尤其随着IT产业的兴起，造就了一些诸如微软的比尔·盖茨（Bill·Gates）、戴尔（DELL），在20世纪末期更是对全球产业的生态环境进行了很大冲击。

而日本企业凭借着团队合作及“不因善小而不为”的务实精神，打造出日本产品就是“品质的代名词”，在商品市场上往往后来居上。

如此地互有领先，形成你追我赶的局面，这之间反映的焦点就是产品不断地变化，就得更新更好。

眼光独到，并具有成功企业惯有的果断力之外，掌握内外环境的变化，适时地调整产品战略，对企业的永续经营是一件很重要的事。

市场敏锐高，这是国内企业一大优点，但是投机性或一窝风，也是影响企业今后发展的致命伤，因之企业在“创新”的同时也要跟得上“创好”，否则很快又会走到十字路口，到时又是“请问路在何方”。

（七）流程变革

成功的企业因素很多，失败的企业原因总是相似的。

相似的失败原因，我们时常也可以从报章杂志上看到，比如哪一家企业倒闭了，评论的人大抵会这样下结论：

“经营不善，管理不善”。

经营不善也好，管理不善也好，追根究底就是“人为”的不善，而这“人为”不是经营者就是管理者，再不然就是剩下来的被管理的人。

所以说企业成也在人，败也在人，就是这个道理。

那成功的因素为何不是单一的呢？

在推行科学管理，管理没有速成班，没有特效药，它需要过程，何况管理工作不但要懂得科学管理工具的应用，更要能领悟管理艺术化的精髓，方能成为一名“管理高手”。

80年代美国企业运用“顾客是上帝”的理念，并融入了工业工程（industrialengineering,IE）的科学管理技巧，于90年代创造出企业流程再造工程（businessprocessreengineering,BPR）,也就是流程变革，旨在降低营运成本，并以满足顾客为导向来缩短交货时间，并提供满意的服务，BPR在90年代美国的许多企业相继导入。

BPR源自于顾客满意度（CSI）的提高及IE的运用，这些流程的变革包括服务系统、行政系统、开发系统和生产系统的流程再造。

要再造就要在思想上把现有的先废弃掉，重新以顾客满意为依归，再运用IE的省工原理进行系统重用，创造出更简单更快速再好的运作流程（Process）。

有一个香港人，他在国内有许多的企业分在各地，他的时间大部分都花在等飞机坐飞机上面了，因为每个月要跑七八个地方，缺乏计划性，许多路程是来回交叉。

如果画一张中国地图，并把其企业所在地的城市点出来，请他把上个月坐飞机的次数与流程画一下，可以看到的是来回交叉了好几次。

许多企业习惯于现有的工作程序，但时常，不知不觉中现有的程序已是落伍，不适应现有的竞争环境了。

因此不管企业现在是处于优势也好，弱势也好，对工作程序和工作方法必须不断地创新，除了全员要有创新的意识外，企业最好能有专责部门从事此一工作。

变革的结构图

解冻（unfreeze）

否定与创造性的破坏是文化变革必经的手段

变化（change）

思想变革抗变革力＝变化的大小×现有文化的浓度

经营理念变革

组织变革

人事变革

战略变革

产品市场变革

流程变革

再冻结（refreeze）

借助制约来表成新的模式

案例：

某公司是一家机电厂，从事汽车配件的生产，十多年来已发展成近500人的企业。

该公司是由三兄弟共同出资创办的，三弟是董事长兼总经理，两个哥哥分管市场采购工作，三兄弟的夫人们也都在企业里面帮忙，当然财务方面铁定由自己的人负责。

创业以后的前面几年，可说是黄金时期。

第一，市场的竞争还不大，国内的机动车工业的正在起飞时期，也可说环境提供了机会；第二，三个兄弟及夫人们能够联手抵足、同甘共苦，因之发展算是相当快速。

随着国内汽车工业发展的迅猛，近几年，虽然订单还是逐步增多，但是问题层出不穷；交期不准，客户投诉，尤其是员工流动频繁。

更令作为弟弟的总经理困扰的是三兄弟因为观念上的差异，对公司经营上时有争执，眼看竞争对手一家一家的上来，已经构成威胁。

探讨：

该公司是一家典型的家族企业，家族企业的优点最容易体现在创业之初之同心合力上，缺点更易暴露在企业渐大以后的山头主义及各自利益保护上。

针对该公司情况分析及建议。

1．十几年后的今天与企业创办时相比，整体外部环境变化很大，三兄弟因所负责的工作经常接触外部，对外部环境变化的敏感度较高，相反，其他的人员（如兄弟夫人们），因接触外部的机会少信息少，假如学习量少，在共识性低的情况下，对沟通协调自然会产生障碍。

2．多数的民营企业也存在这种现象，创办初期忙于原始资金的积累，等到企业逐渐大了，疏于在人才及管理上下投资，产生的现象就是愈大愈乱，此公司是同样的情况。

3．家族企业最大的病源在于老板多，指挥及报告系统紊乱，管理干部无所适从，优秀的人才无法发挥，自然留不住。

针对上述这些情况，没有“非常”的做法恐怕一时改变不了大局了，总经理应该下定“决心”必要时应拿出霹雳手段进行变革。

大的变革毕竟有一定的风险，因而前期要在几个老板之间做好沟通，化解变革的“阻力”，让阻力变成“助力”，再加上变革得法，才有机会成功。

实施方法：

以管理制度化作为推进器，将现有的各项人事管理制度修订得更具体化，并逐次推动下面的变革：

1．组织变革

重新设计组织架构及职称，并明确职位的隶属关系。

2．工作职能变革

各功能部门制定明确的工作职掌

3．人事变革

对成为企业发展障碍的人进行评估及处理。

4．薪资制度变革

5．……

以目前的情况来看，类似该公司这样的“创业家”颇多，是否应采取某种程度的变革，是这些创业家们应该严肃面对的课题。