企业变革管理与创新.ppt

企业变革管理与创新.ppt

《企业变革管理与创新.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业变革管理与创新.ppt（152页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

SmartChangeThingsToKnowAboutProfessorWeiLuSchoolofManagementJiaoTongUniversity企业变革管理与创新企业变革管理与创新吕巍吕巍教授教授上海交通大学安泰管理学院上海交通大学安泰管理学院好好企业为什么会变坏？

企业为什么会变坏？

七十年代的五百强到上世纪末三分之二退出了名单。

2000年中国最流行的书为“大败局”“安然”出了什么问题？

“安达讯”又出了什么问题？

还有“世界通信”？

企业的生命周期和成长类型企业的生命周期和成长类型求生存期求生存期高速发展期高速发展期成熟期成熟期衰退期衰退期孕育期孕育期蜕变期蜕变期时间时间类型类型C类型类型B类型类型A大大中中型型企企业业小小企企业业企企业业规规模模衰衰亡亡衰衰亡亡衰衰亡亡为什么好公司会走下坡路为什么好公司会走下坡路当成功的公司面临环境的巨大改变时，他们经常不能有效地作出反应，不能用新的产品、技术或战略有效地反击竞争者，而只会眼睁睁地看着销售额和利润锐减，他们的优势逐渐消失而他们的股价大跌。

走下坡路的原因走下坡路的原因管理上的固执导致竞争力的下降行为惯性:

这是组织即使面临巨大的环境变化，仍跟随已有行为方式的一种趋势。

执着于过去带来成功的思维和行动方式，市场领导者只是简单地把过去做过的事再加速地做一次。

他们想把自已从洞中挖出来，可他们做的却只是再把洞挖深一些。

行为惯性的行为惯性的4个个特点特点战略构架战略构架一整套设想决定了管理人员如何认识他们从事的事业过程过程做事的方法关系网关系网价值观价值观与雇员、顾客、供应商、分销商和股东之间的纽带利益分享制度决定了公司文化盲人例行公事镣铐教条战略构架成了盲人战略构架成了盲人战略构架是一种思维模式，决定了管理人员如何认识这个世界。

我们从事何种事业？

我们怎样创造价值？

谁是我们的竞争者？

哪些顾客是关键的？

这些问题迫使管理人员每天在满桌子和满电脑屏幕杂乱无章的原始信息/数据中，把注意力集中在那些重要之处。

战略构架一方面帮助管理人员去认识问题，一方面也在使他们迷失方向。

通过使管理人员反复关注于一些特定事务，战略构架逐渐引诱他们相信只有这些事才是唯一值得关注的事。

其结果就是限制了管理人员对外界的敏感度，而无法注意到新的机会和新的选择。

过程变成例行公事过程变成例行公事一旦人们发现一种特别有效的工作方法，他们就会产生强烈的愿望按照此设定的过程进行工作，而停止对其它选择的探索。

固定在一种工作过程上使得人们有更多的时间和精力去完成其它的任务。

这种工作过程是有效的或是有效率的。

但也正因为他们被熟知，而且被运用得很自如，一旦这种过程变成一种例行公事，就阻碍了员工们去考虑新的工作方法。

关系网变成了锁链关系网变成了锁链为了成功，每一家公司都必须与员工、顾客、供应商、分销商和投资商建立起良好的关系。

但当情况发生变化时，这些关系也可能变成锁链，限制其应变能力，从而导致习惯势力的产生。

价值观变成教条价值观变成教条公司的价值观是一种深层次的信仰，它团结并激励着人们。

然而，随着公司的成熟，这些价值观常常演变成僵化的教条主义。

这些教条之所以仍然具有合法性，只是因为它们在过去被奉为神圣。

优秀的公司为什么失败无与伦比的成功历史现状和预期状况没有差异满足于现有绩效积累了丰富资源认为资源起决定作用资源替代了创新最优化的业务体系根深蒂固的行为风格不容易适应新规则成功证明了现有战略的正确性误以为现有的发展惯性就是领导力不能“重塑”领导力不能摆脱过去不能创造未来改造企业并不是尽善之法，需改造企业并不是尽善之法，需重建企业发展战略重建企业发展战略谋求竞争力谋求竞争力调整企业部门调整企业部门并裁减人员并裁减人员改进工作程序改进工作程序并不断改进并不断改进彻底改造企业彻底改造企业并重新建立战略并重新建立战略变小变小变好变好于众不同于众不同目录引言第一篇摧毁陈旧的变革模式第二篇在变化中的世界里变革机构第三篇变革的过程第四篇提高组织的自我意识第五篇协同作战尾声人们常把变革描述为外部的、独立的、行为越轨的东西精明的变革大师知道，这样做只会增加我们的孤独感减少同变革的联系，使得变革成为我们的敌人实际上，变革并不是我们的敌人，像所有的生物一样我们同变革的关系一直很融洽现实地面对变革引言信念:

万事万物都处于不断变化之中一切都会变没有人能阻止变化没有人能颠覆变化组织之中，变化无处不在没有不忠实的员工除了我们以往行为的产物任何事物都可以改变引言我们可以改变现实我们可以对以往创造出来的东西进行再创造组织中存在的“问题员工”是那些还没有给予时间、信息、心理空间、培训的人，或者说，尚未给予他们改变自身的机会或者我们自己，因为对变革的简单性或复杂性有误解引言基本原则1.意识意识到自己想要什么意识到自己的处境2.协调一致改变你的行为、方法和态度，使其与你的目标保持一致时刻保持警惕，跟上前进的步伐以有效方法工作；从无效方法中吸取教训，并予以摒弃这些原则说起来简单，做起来并不容易引言变革魔术师手中的魔术球v同时关注不同事物v总是不能牢固把握任何事v总是通过发展变化的方式处理问题v总是不能掌握控制v总是在不断修正、调整v很少松懈，总是高度关注动态发展今日领导，抑或未来的领导？

v现在v5-10年后-现在你为什么样的客户服务？

-现在你通过什么渠道接触到客户？

-现在你的竞争对手是谁？

-你现在的竞争优势以什么为基础？

-现在你的利润来源是哪些？

-现在使你得以与众不同的技能和能力是什么？

-现在你参与的终端产品市场是什么？

-未来你为什么样的客户服务？

-未来你通过什么渠道接触到客户？

-未来你的竞争对手是谁？

-你未来的竞争优势以什么为基础？

-未来你的利润来源是哪些？

-未来使你得以与众不同的技能和能力是什么？

-未来你参与的终端产品市场是什么？

曾施行产业调整或战略再造的公司产业调整产业调整战略再造战略再造CNNWal-MartISSServiceCorp.IntlAt&TCompaqJ.P.MorganBankersTrustMerckBellAtlanticBritishAirwaysHewlett-Packard新的战略思维v不仅v而且-流程再造-战略再造竞争挑战竞争挑战-组织转型-产业转型-争夺市场份额-争夺机遇份额-学习型战略-遗忘型战略寻找未来寻找未来-定位型战略-预见力型战略-战略规划-战略结构新的战略思维v不仅v而且-符合现有资源组合的战略-有一定延伸性的战略迈向未来迈向未来-有资源配置战略-有资源积累和发挥战略新的战略思维v不仅v而且-在现有产业结构内竞争-为实现未来行业领导地位而竞争-为产品领导地位而竞争-为核心竞争力的领导地位而竞争-作为单一实体而竞争-作为联盟而竞争-最大限度实现新产品的一炮打响-最大限度地发展市场学习-将进入市场的时间压低到最小限度-将实现全球性“先入为主”地位的时间压低到最小限度新的战略思维v不仅v而且面向未来式竞争的三个阶段在思想上占据主导性管理过渡方案为市场份额而竞争了解行业发展驱动因素，形成预见力.对功能性、核心竞争力和客户界面的发展变化形成创新的思维，并通过“战略结构”加以总结归纳先入为主地建立核心竞争力，探索可能的其它产品理念，重新规划客户界面发展、管理同业间的必要协作联盟迫使竞争对手进入时间更长、代价更昂贵的过渡计划建立全球性供销商网络.形成合适的市场定位战略.赶在竞争对手之前抢占关键市场.将效率和生产率发挥到最大程度管理竞争中的互动需要培养预见力v人无远虑，必有近忧，每个管理者其实都应该较长远地思考以下问题：

未来5，10，15年内，我们还需要提供哪些新型的客户利益？

为交付这些客户利益，还需要形成哪些新的能力？

未来几年内，我们应该怎样改造客户界面？

预见力的基础v洞察力:

识别人们生活习惯、技术、人口、地理政治等因素v“想象工程”:

具有丰富的想象力，能够用语言或图象说明未来的图景v好奇心:

要具有孩童一样的好奇心；即便对某些问题不是专家，也要能够积极探索想象下去未来是可以预见的，但是很少有人去做这预见的工作未来是可以预见的，但是很少有人去做这预见的工作-苹果电脑公司，AllenKay培养预见力v避免眼光局限于现有市场高层管理者应把自己的企业当成“核心竞争力”的组合，而非现有业务的组合，这样会产生新的机会v避免眼光局限于现有产品理念不要陷入“我的主业是什么”“我们的产品/服务是什么”的传统窠臼从传统产品和服务中提取“功能性”培养预见力v培养广泛的好奇性“现在的动向是什么?

”“谁在领导潮流?

谁是领导者？

谁被牵着鼻子走？

谁在冷眼旁观？

”“我们获得未来洞察力的方案是什么?

”v以姿态姿态共同畅想未来把自己放在同等位置和下属辩论未来愿意聆听组织中的不同声音培养预见力v尊重“集大成者”未来变化的因素繁多必须综合不同视角让每个雇员都形成综合的视角v他山之石可以攻玉用比拟和比喻的方法从其它行业中寻找启发培养预见力v敢于与众不同叛逆者生存创新企业中应该有很多打破陈规旧俗的人v理解人类的基本需求不理解人们的基本需求，无论预见力是多么强，都有可能失之谬误对人类基本需求的深刻理解是产品的创新之源培养预见力打破打破“客户主导客户主导”的观点的观点未明确明确说明需求客户种类现有客户还没有服务到的客户没有发掘的机遇第一篇摧毁陈旧的变革模式摧毁陈旧的变革模式变革的原动力你想要干什么？

改变你自己（你的服饰/技术/能力/态度）？

改变他人（影响别人对你的态度或某一观念）？

改变你业务上的规章制度抑或是企业的运行？

改变企业文化？

改变经营方式？

改变世界？

第一篇另一主要的联系就是，每一次变革都是在上一次变革的基础上产生的。

除非你也改变，否则，你什么也改变不了需要变革的不是机构，而是机构内的人，是机构内各个部门的人作为一名领导者，你必须首先进行你所倡导的变革，并率先垂范。

变革创造崭新的世界（新的公司、新的规章制度、新的形象）变革首先从你我做起，且最终从我做起。

该照照镜子了变革的原动力第一篇变革有时看似艰难，好象一个杂乱无章的局面，又像一次令人很不愉快的旅行；有时又是如此容易，就像从椅子上滑下来，跌进了安乐窝一样，称心如意。

仿佛是在顺境之中又戴上玫瑰色的眼镜。

恐惧既不是坏事也不是好事，既不积极也不消极，它是变革的一部分。

你如何对待恐惧这才是关键。

变革的原动力第一篇协调一致调整你的行为、方法和态度，使其与你的目标保持一致时刻保持警惕，跟上前进的步伐以有效方法工作；从无效方法中吸取教训，并予以摒弃第一篇两种典型的变革之路道路1较少有人问津的道路_变革从外部开始变革从内部开始创造把你得到的东西带走拥有变革的成果：

拥有变革的过程：

喜爱变革的结果喜爱变革的历程乐观/悲观/犹豫对正在发生的一切持坚定信念因没有达到既定目标而责备他人接受事实，从中学习因达到既定目标而满怀感激（可能）感激所有的结果第一篇两种典型的变革之路道路1道路2:

较少有人问津的道路_变革从外部开始变革从内部开始创造把你得到的东西带走拥有变革的成果：

拥有变革的过程：

喜爱变革的结果喜爱变革的历程乐观/悲观/犹豫对正在发生的一切持坚定信念因没有达到既定目标而责备他人接受事实，从中学习因达到既定目标而满怀感激（可能）感激所有的结果第一篇牢记十件关于恐惧的事项恐惧是十分自然和不可避免的只要承认这一点，勇往直前，鼓起勇气，不要气馁记住个人动力来自内部：

要相信自己对你的所作所为负责任；不要责备他人或埋怨外界积极思考离开群体独立思考，作决定并行动第一篇果断作决定即使是带来灾难的决定，你都可以从中学到东西将工作渗透到你生活的各个方面：

工作上的恐惧会影响到工作以外面对现实，顺其自然你所抗拒的东西，仍会继续下去你想要得到的东西，要先给予别人如果你想要得到别人的信任，首先要信任别人；如果你想得到别人的赞扬，首先要赞扬别人善待自己整个世界都可能批评或嘲笑你，但你要相信有更多积极有益的方法，可以帮助你处理这些消极的结果牢记十件关于恐惧的事项第一篇十大变革真理1你必须明确你所需要的决定了么？

2你确信真的需要变革是吗？

3你是否