绩效考核001绩效管理制度0114.docx

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绩效考核001绩效管理制度0114

Q/HY

Q/HYG1104—2014

绩效考核管理制度

2014-01-15发布

2014-01-01实施

河南XXXX实业集团发布

河南鸿XXXX集团企业标准

前  言

Q/HYG1104—2014《绩效考核管理制度》是河南XXXX实业集团企业管理标准体系人力资源管理系列标准之一。

本标准由河南XXXX实业集团行政人事中心提出，总裁何洋审核，董事长李超志批准。

本标准主要起草单位：

河南XXXX实业集团行政人事中心人力资源部

本标准主要起草人：

本标准于2014年1月15日发布，2014年1月1日起实施。

绩效考核管理制度

1.适用范围

本制度规范了河南XXXX实业集团（以下简称“集团”）绩效考核管理职责、绩效体系结构确立与调整、绩效结果反馈等。

本制度对集团总部及各子公司绩效体系进行统一管理，适用于河南XXXX实业集团各中心及各子公司。

本制度“3考核比例和周期”中相关条款，各子公司可依照本公司特殊情况，参照执行。

但参照方案必须提交申请，报总裁、董事长审批，人力资源部备案后才可执行。

2.管理职责和原则

2.1职责

2.1.1集团人力资源部职责：

2.1.1.1集团人力资源部负责整个集团：

各子公司、各中心绩效方案的制定，组织各用人部门制定绩效考核指标。

2.1.1.2集团人力资源部在整个绩效实施的过程中起到监督、管理的作用,使绩效考核的实施始终服务于集团的统一发展方向上。

2.1.1.3集团人力资源部负责对绩效结果进行收集，并且及时进行汇总、反馈。

2.1.1.4集团人力资源部及时根据绩效考核过程中出现的问题，对绩效考核方案提出修改意见。

2.1.2考核者和被考核者：

2.1.2.1公司实施KPI考核（关键绩效指标考核法）。

考核者与被考核者的关系直接对应工作中的上下级关系，即上级为考核者，下级为被考核者。

2.1.2.2考核者依据制定好的绩效考核制度，对被考核者进行直接考核管理，具体包含以下几项：

2.1.2.2.1直接参与前期宣传督导工作；

2.1.2.2.2直接参与被考核者岗位说明书的制定；

2.1.2.2.3直接参与被考核者月度、季度或者年度的考核；

2.1.2.2.4直接对被考核的考核结果进行分析反馈；

2.1.2.2.5直接参与相关绩效方案的完善。

2.1.3.权限

2.1.3.1各中心、各子公司考核者对被考核者考核完毕后，以中心或者子公司为单位，按照规定权限审批完成后交由人力资源部备案；

2.1.3.2集团人力资源部依据考核结果，进行分析、反馈，最终汇总成绩效分析报告。

分析报告审批完成后，备案、反馈，并且直接反映在工资里。

2.2原则

2.2.1过程严格的原则：

考核者对被考核者进行评估、得分、反馈、面谈过程中必须严格按照流程，标准执行。

2.2.2责权对等的原则：

对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。

间接上级（即上级的上级）对直接上级作出的考评评语、得分，不应当擅自修改，但可以提出评分建议。

2.2.3客观公正的原则：

绩效考核应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。

2.2.3及时反馈的原则：

考评的结果（评语）一定要反馈给被考评者本人。

在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。

3.考核比例与周期

3.1按级别划分考核比例及周期：

集团所有岗位分为八个层级，分别为：

总裁级（A），副总裁级（B），总经理级（C），副总经理级（D），总监级（E），经理级（F），主管级（G），职员级（H）。

各岗位考核周期如下（表一）：

职层

岗级

绩效比例（绩效工资/底薪）

考核周期

备注

绩效工资

年底奖金

高层管理核心

总裁级

50%

年度考核

年度考核

副总裁级

35%

季度考核

年度考核

总经理级

30%

季度考核

年度考核

副总经理级

25%

季度考核

年度考核

中层骨干

总监级

20%

月度考核

年度考核

经理级

15%

月度考核

年度考核

主管级

10%

月度考核

年度考核

基层

职员级

10%

月度考核

年度考核

3.2根据工资发放制度考核比例及周期（表二）：

薪资制度

绩效比例（绩效工资/底薪）

考核周期

备注

绩效工资

年底奖金

工资特区

依岗位核定

依岗位核定

年度考核

年薪制

35%

年度考核

年度考核

月薪制

依岗位核定

月度考核

年度考核

3.3根据工作性质考核比例及周期（表三）：

子公司

岗级

绩效比例（绩效工资/底薪）

考核周期

备注

绩效工资

年底奖金

鸿志地产

工程类

以职级核定

季度考核

年度考核

管理类

以职级核定

月度考核

年度考核

鸿志

农业

技术类

以职级核定

季度考核

年度考核

管理类

以职级核定

月度考核

年度考核

佳馨

物业

技术类

以职级核定

季度考核

年度考核

管理类

以职级核定

月度考核

年度考核

金鸿堂

技术类

以职级核定

季度考核

年度考核

管理类

以职级核定

月度考核

年度考核

3.4说明

3.4.1考核周期：

3.4.1.1年度考核：

以每年1月1日到12月31日为一个考核周期；

3.4.1.2季度考核：

以每季度始末为考核周期，每年1月1日到3月31日为第一季度，以此类推；

3.4.1.3月度考核：

以每月1日到月末为一个考核周期。

3.4.2补充说明：

3.4.2.1因区分方式不同造成同岗位可能会出现不同的考核周期。

如出现不同的考核周期，以较长的周期为准。

4.考核方式

本次考核针对关键绩效指标（KPI），考核过程中不能盲目设置指标。

在设置绩效指标时必须突出遵守以下几个要点：

4.1考核指标必须以所在岗位的核心、重点和关键的事件为主，而不以临时性、非重点、边缘性的工作作为重点考核指标。

4.2所考核的指标一般而言必须是可以量化或者可以直观测评的，这些指标的完成与否尽量少的加入个人情感。

4.3在考核过程中，锁定目标必须是实际的、现实的、在付出努力的情况下可以实现的，而不是虚无的，过高或者过低的目标。

4.4被考核者（下级）的考核指标必须与考核者（上级）的目标必须是是关联的一致的。

下级指标以上级职责为导向。

4.5考核目标必须在规定、合理的时间内完成。

5.考核流程

绩效考核是一个循环往复的过程，各个阶段紧密相连、相辅相成、不可分割。

但为更加明确绩效考核的实施流程。

本章将绩效考核分为以下几个步骤：

5.1前期准备：

岗位分析

5.1.1本制度考核采用关键绩效考核，必须做好岗位分析，岗位分析的载体就是《岗位说明书》，《岗位说明书》作为在职人员最基本、最全面的的岗位要求，具体如下：

5.1.1.1岗位基本要素：

包括岗位名称、岗位工作编号、汇报关系、直属上级、所属部门、工资等级、工资标准、所辖人数、工作性质、工作地点、岗位分析日期、岗位分析人等。

5.1.1.2岗位分析日期：

不同的时期，不同的编制下，岗位说明书内容，可能发生不断的变化。

因此必须严格的区分好岗位分析日期。

同时也是为了避免使用过期的岗位说明书，造成考核错误。

5.1.1.3岗位工作概述：

简要说明岗位工作的内容，并逐项加以说明岗位工作活动的内容，以及各活动内容所占时间百分比，活动内容的权限，执行的依据等。

5.1.1.4岗位工作责任：

包括直接责任与领导责任，要逐项列出、并且区分好任职者工作职责。

5.1.1.5岗位工作资格：

即从事该项岗位工作所必须具备的基本资格条件，主要有学历、个性特点、体力要求以及其他方面的要求。

5.1.2集团人力资源部统一要求岗位说明书格式，以人力资源经理为例子，制定的《岗位说明书》，参考（表四）：

（表四）：

《岗位说明书》只针对岗位，而不针对所在岗位的个人。

但在制定过程中要与在岗的人要充分沟通，尽量客观的反应出所在岗位职责。

《岗位说明书》是所有在岗人员的最核心的工作内容，不因人员流动而变化。

5.2实施过程

5.2.1月度考核：

月度考核是月薪制人员绩效工资的重要评价依据，以《岗位说明书》上的考核点为蓝本，在月计划的基础上做好月度考核。

5.2.1.1月计划提交与总结：

被考核者（下级）每月3日前做好上月总结和本月计划，总结与计划以表格形式，体现在月度《绩效考核评分表》中，表格参考“6.1.3表五”。

计划完成，交由集团人力资源部备案。

5.2.1.2月度绩效评分：

考核者（上级）根据员工的工作总结、工作表现和工作目标完成情况，填写月度《绩效考核评分表》，打分并作出评估。

经被考核者签字确认后，于每月5日前将评分结果交由人力资源部备案。

5.2.1.3月度绩效申诉:

考核评分结果确认后，给员工2天的申诉机会。

被考核者（下级）可针对月度《绩效考核评分表》内具体内容，向考核者（上级）提出申诉。

经讨论，获得上级同意后，可作出适当调整。

本阶段工作每月7日前完成，并交由人力资源部备案。

5.2.1.4月度考核结果汇总和审批：

人力资源部对考核结果进行分析汇总后。

依照权限规定报批，一般与每月9日前完成报批。

5.2.1.5月度考核结果反馈与落实：

集团人力资源部审批完成后的分析报告，反馈给各子公司、各中心。

同时直接将绩效结果纳入工资。

5.2.1.6月度考核面谈：

分析报告完成后，考核者（上级）与被考核者（下级）必须进行及时有效的沟通。

并对下月《绩效考核评分表》进行完善。

5.2.2季度考核：

主要针对公司高层及技术人员，因其工作以月度考核的方式难以充分体现考核成绩，因此采用季度考核的方式。

5.2.2.1季度计划提交与总结：

被考核者（下级）在每季度首月3日前做好上季总结和本季计划。

总结与计划以表格形式，体现在季度《绩效考核评分表》中，表格参考“6.1.3表五”。

计划完成后，交由集团人力资源部备案。

5.2.2.2季度绩效评分：

考核者（上级）根据员工的工作总结、工作表现和工作目标完成情况，填写季度《绩效考核评分表》，打分并作出评估。

经被考核者签字确认后，于每季首月5日前将评分结果交由人力资源部备案。

5.2.2.3季度度绩效申诉:

考核评分结果确认后，给员工2天的申诉机会。

被考核者（下级）可针对季度《绩效考核评分表》内具体内容，向考核者（上级）提出申诉。

经讨论，获得上级同意后，可作出适当调整。

本阶段工作每季首月7日前完成，并交由人力资源部备案。

5.2.2.4季度考核结果汇总和审批：

人力资源部对考核结果进行分析汇总后。

依照权限规定报批，一般与每季首月9日前完成报批。

5.2.2.5季度考核结果反馈与落实：

集团人力资源部将审批完成后的分析报告，反馈给各子公司、各中心。

同时直接将绩效结果纳入工资。

5.2.2.6季度考核面谈：

分析报告完成后，考核者（上级）与被考核者（下级）必须进行及时有效的沟通。

并对下一季度《绩效考核评分表》进行及时的完善。

5.2.3年度考核

5.2.3.1分类

5.2.3.1.1直接针对年薪制的绩效年薪进行考核；

5.2.3.1.2直接针对年底奖金进行考核：

主要针对年薪制中的绩效年薪进行规定，而对年底奖金的规定，参考《年底奖金制度》。

5.2.3.2过程：

年度考核主要针对实施年薪制的员工或工资特区中的特殊岗位。

这些岗位成果慢，不容易短期内进行考察。

因此本部分人员进行年度考核。

具体过程如下：

5.2.3.2.1年度计划提交与总结：

被考核者（下级）每年1月15日前做好上年总结和本年计划，总结与计划以表格形式，体现在年度《绩效考核评分表》中，表格参考“6.1.3表五”。

计划完成，交由集团人力资源部备案。

5.2.3.2.2年度绩效评分：

考核者（上级）根据员工的工作总结、工作表现和工作目标完成情况，填写年度《绩效考核评分表》，打分并作出评估。

经被考核者签字确认后，于每年1月20日前将评分结果交由人力资源部备案。

5.2.3.2.3年度绩效申诉:

考核评分结果确认后，给员工5天的申诉机会。

被考核者（下级）可针对年度《绩效考核评分表》内具体内容向考核者（上级）提出申诉。

经讨论，获得上级同意后，可作出适当调整。

本阶段工作第二年1月25日前完成，并交由人力资源部备案。

5.2.3.2.4年度考核结果汇总和审批：

人力资源部对考核结果进行分析汇总后。

依照权限规定报批，一般于每年1月30日前完成报批。

5.2.3.2.5年度考核结果反馈与落实：

集团人力资源部将审批完成后的分析报告，反馈给各子公司、各中心。

同时直接将绩效结果纳入工资。

5.2.3.2.6年度考核面谈：

分析报告完成后，考核者（上级）与被考核者（下级）必须进行及时有效的沟通。

并对下一年《绩效考核评分表》进行及时的完善。

5.2.3.3特点

年度考核不同于月度和季度考核，具体如下:

5.2.3.3.1年度考核周期长，结果评估不易。

因此容易导致既定的年度计划与实际的实施情况不同。

5.2.3.3.2年度考核受人员变动、国家政策等的影响较大，因此容易造成计划、评分不准确。

因此年度考核可根据实际情况对计划和绩效目标进行适度的调整，每年允许两次调整。

调整后的《绩效考核评分表》必须按照流程审批后，交由集团人力资源部备案。

5.2.3.4年度考核特殊情况

年度考核周期过长，因此为加强考核的监督性能，对年度考核采取以下方法监督执行：

5.2.3.4.1将年度考核分解到每季度，同时每季度进行汇总分析。

汇总分析时，不评分，但须做好记录以便考核者记录追踪。

5.2.3.4.2年度考核可以直接分解成季度考核，按照季度考核流程进行。

但绩效年薪须按照年度考核的发放时间发放。

6.《绩效考核评分表》

6.1说明

6.1.1《绩效考核评分表》是以《岗位说明书》为蓝本，是月度/季度/年度计划的量化。

绩效考核评分表分为定量型考核表和定性型考核表。

6.1.1.1定量型考核主要是直接针对岗位职责进行计划与考核，定量考核直接用来评价被考核者的工作任务完成情况，更加直观的对考核者进行公正的评价，因此定量考核占到《绩效考核评分表》的80%。

6.1.1.2以采购员为范例：

《绩效考核评分表》如下：

6.1.1.2定性考核

定性考核，主要是在工作中的一些不能或者容易量化的指标进行简单考核处理一般把定性考核分为三类：

6.1.1.2.1管理类定性考核；主要是从工作态度、计划能力、组织能力、培养下属能力、沟通协调能力、发现问题能力、专业知识能力等方面进行考核。

6.1.1.2.2技术类定性考核：

主要是从责任心、进取心、敬业度、忠诚度、执行力、服务意识、团队意识、协作能力、专业技能等方面进行考核。

6.1.1.2.3普通类定性考核：

主要是从责任心、进取心、敬业度、忠诚度、执行力、服务意识、团队意识、协作能力、专业技能等方面进行考核。

7.考核结果

7.1考核基数

7.1.1月度考核：

月度考核以所在岗位的绩效工资为基数，绩效工资随次月工资一起发放。

7.1.2季度考核：

季度考核以所在岗位3个月合计的绩效工资为基数，绩效工资随下季度第一个月工资一起发放；

7.1.3年度考核：

年度考核以所在岗位绩效年薪为绩效工资基数，绩效年薪随次年1月份工资合并发放。

7.2考核系数

7.2.1考核得分

考核设置标准分100分，依照实际月度/季度/年度计划完成情况最高不得高于110分，一般最低不应低于60分，连续三次低于60分者，直接作出岗位调整，具体参考《岗位调整管理制度》。

7.2.2考核系数：

7.3绩效工资：

绩效工资=绩效基数*考核系数

8.绩效反馈

8.1绩效反馈的必然性

绩效考核是一个周而复始的过程，每个周期可单独实施。

实施的目的不是为增加员工收入或者扣员工工资。

绩效考核的主要目的有以下几点：

8.1.1在不断变化的市场和组织环境中分配资源。

企业为了生存必然打破平均主义固化思维，要在整个公司范围内的奖优罚劣。

8.1.2激励和奖励员工。

这是绩效考核的主要目标之一。

只有通过考核，才有激励和奖励员工的依据，通过一个增强的环路回馈，使高绩效员工保持高绩效，令后进者向往和主动改善绩效。

8.1.3给予员工有关工作情况的反馈。

8.1.4培训和发展员工。

通过考核了解员工的“短板”所在，从而有针对性地设计实施培训改善计划，帮助员工的成长和发展。

绩效考核的目的决定了绩效考核结果反馈的必然性。

8.2绩效反馈的依据

8.2.1成果依据：

KPI考核直接以成果为导向，因此绩效成果将是绩效反馈的直接依据之一。

考核者或者人力资源部依照绩效成果评估被考核者的特长和短板。

同时可以判断被考核者是否适合本岗位。

8.2.2过程依据：

KPI考核虽然直接以成果为依据，但并不排斥过程。

在绩效实施的过程中。

可以更加准确的把控绩效结果形成的客观和主观原因。

8.3绩效反馈的方式

8.3.1绩效面谈：

绩效面谈有考核者（上级）或者人力资源部直接与被考核者进行沟通，通过更高一层地的对绩效的理解，而达到帮助员工完成绩效的目的。

适合考核者直接考核的下级较少的情况。

8.3.2绩效报告：

绩效报告可以以纸质/或者电子文档方式进行，易于留档，也便于员工随时查找。

适合考核者下级较多的情况。

8.3.3绩效反馈：

考核者本身相对于自己的上级，又是被考核者。

所以绩效指标同时也是考核者本身的绩效考核指标之一。

9.绩效方案调整

9.1调整申请

被考核者绩效方案的调整，可以由其本人或者其考核者（上级）提出，经审批，人力资源部备案后方可执行。

特殊情况，集团人力资源部亦可提出书面申请。

9.2绩效调整

9.2.1月度绩效考核：

月度绩效考核周期短，易于评估。

当月确定月计划后一般不在作调整。

9.2.2季度绩效考核：

主要针对集团高层及技术类岗位，因此一般也不做调整。

9.2.3年度绩效考核：

由于周期长不宜评估，因此允许每年2次调整机会。

9.3特别调整

因个人或者公司重大事件，导致绩效计划必须及时更改的，经审批后可予以调整。

10.附则

10.1本制度的最终解释权归集团行政人事中心人力资源部。

10.2以往制度与本制度不符的，以本制度为准。

10.3本制度自2014年1月1日起执行。