十知已知彼自知而知人.docx
《十知已知彼自知而知人.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《十知已知彼自知而知人.docx（18页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
十知已知彼自知而知人
十、知已知彼，自知而知人
古人说，"知人始已，自知而后知人也。
其相知也，若比目之鱼；见形也，若光这与影也。
其察言不失也，若磁石之取针，舌之取燔骨。
"这就是说，知人必先自知，不了解自己，也就无法了解对方。
人和人这间的相知，如比目鱼须相并而行，如是光生而影见，不可或缺其中任何一方面。
圣人察言，绝无失误，正如磁石吸引针，舌头吸炙骨。
有一句古谚语说得好，"你的知识并不重要，你是怎样的人才重要。
"这就需要识人者努力剖析自我，认识自我，自我省察、修炼自我，再现自我的良好形象。
人贵有自知之明。
作为识人者，自知是非常重要的。
老子说过：
"知人者智，自知者明。
只知彼，不知已，虽称得上是智者，但还算不上是明白人。
识人者不但尽可能了解他人，理充分了解自己，清醒地认识自己。
只有知已方能知人。
学人长，补已短
人总有长处和短处，再伟大的人物也有不足。
识人者，不仅要识人之长，而且在识人之短时要见短中这长；识人者不仅要自知已之短，而且要识已之长中之短。
只有这样，才能真正做到学人之长，补已之短，成为识人的真知者。
识人中学人之长，补已之短，古已有之。
翻开中国历史的长卷，其中楚汉相争，人所共知。
无论论个人的武功，还是军队实力，刘邦都远不及项羽；刘、项之间历经百余战，起初刘邦屡战屡败。
后来终于转弱为强，反败为胜，夺取天下。
究其原因固然种种，但其中有一条不可忽视的因素，就是刘邦是一个"有效的管理者"。
项羽虽有过人的武功，但不过是匹夫之勇。
刘邦与群臣议论战胜项羽的原因时，说过这样一段话：
"夫运筹帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何；边百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。
此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。
项羽有一范增而不能用，此其所以为吾擒也。
"就是说：
在出谋划策方面，我的能力不如张良。
在治理国家，管理百姓，筹措粮饷方面，我的能力不如萧何。
在统帅百万大军，战无不胜、攻无不克方面，我的能力不如韩信。
这三个人都是杰出的人物，我能够恰当地使用他们，这是我能夺取天下的原因。
而项羽呢？
手下只有一个范增是个人才，还不能发挥他的作用，这就是项羽失败的原因。
易牙、开方、竖刁三人都是桓公的宠臣.易牙长于调味，善阿庚奉承，他杀了其了作汤献给桓公，而爱子是人之常情，易牙为讨好桓公竟忍心杀子作汤，他对子残忍如此，哪能爱桓公。
故管仲说"自宫以适君，非人情，难亲"。
管仲说出三人都"非人情"不可用的理由，桓公同意，管仲便将这三人驱逐，可是，没有一人在身边奉承，桓公心情很不愉快。
管仲死后，桓公认为管仲做得太过分了，于是，召回三人复用，让他们掌握大权。
明年，桓公有病，三人趁机相与作乱，他们堵塞宫门，建筑高墙，禁止出入。
有一妇人攀过墙到桓公住处，桓公饥要吃的，妇人说没有；桓公渴要水饮，妇人说没有，桓公问其故？
妇人说：
"易牙、竖等相与作乱，塞宫门，筑高墙，不通人，故无所得。
"桓公这时悔不听管促的话已经迟了，他痛哭流涕，叹气说：
"嗟乎，圣人所见岂不远哉！
若死者有知，我将何面目见仲父乎哉！
"桓公就这样无食无水饿死于寿宫，他因羞见仲父管仲，临死前以衣袖蒙其面目。
因当时易牙、竖等扶立公子无诡作乱，屠杀诸大夫，太子昭已逃奔梁国，桓公死尸无人管，时间长达六十七日，他的尸体腐烂生虫，尸虫爬出屋外。
齐桓公是春秋时英明有为的君主，但易牙、开方、竖等以"杀子"、"倍亲"、"自宫"奉事他，极尽其献媚之能事，服待得桓公舒舒服服，使桓公感到一日没有他们在身边便闷闷不乐，虽曾同意管仲言将之驱逐，后终于召回，致自取其祸，身死尸虫无人管，这是桓公的悲剧！
但也可见媚术之能迷人，英明如桓公还受其蒙蔽。
因此，对于媚者，人们要提高警惕，以免受其害！
《三国志·魏书·郭嘉传》记载：
曹操将出征袁尚及三郡乌丸，其麾下诸将担心刘表会趁曹操远征使刘备偷袭许都，郭嘉却料刘表不会有所作为，他说：
"表，坐谈客耳，自知才不足以御备，重任之则恐不能制，轻任之则备不为用，虽虚国远征，公无忧矣。
"后果如其言。
曹操远征时，齐备说表使袭许都，表不听。
及曹操远征得胜回来，表后悔并对备说：
"不用君言，故失此大会矣。
"备说：
"今天下分裂，日寻干戈，事会之来，当有终极乎？
若能应之于后者，则此未足为恨者也。
"（《汉晋春秋》）其实，以后有机会，刘表也照样让它溜过去，表无所作为，正如嘉所说：
一是"表，坐谈之客耳。
"他是以守境为满足，没有远图之志。
刘表据有荆州之地，是用武之国，乘人之弊以展鸿图的机会有的是，而表始终计不及此。
当曹操、袁绍相争，他不助绍也不佐曹，而是保守中立，以观天下变。
但即使天下变，刘表也不变不动，只是"观变"而已。
及曹操破袁绍，统一北方，知曹操将南下，荆州将危，这时他才后悔不听刘备偷袭许都之计。
而也只是后悔而已，他也无所图谋。
结果是坐以待毙。
二是刘表对备有所忌，即"自知才不足以御备，重任之则恐不能制。
"表面上虽厚待备，始终不予重用。
他留备只是为助其保境而已。
因郭嘉从上两主面看透刘表其人，因而认为刘表不会使备袭许都，故说：
"虽虚国远征，公无忧矣。
"
"一朵花"与"不腐渣"
在生活中有各种类型的人，其中自为是的人属于傲慢型。
所谓傲慢型，是指那种在待人接物中，表现出一种盛气凌人、狂妄自大的领导成员。
这种类型的领导成员往往不善于体察同志们的情绪，更不会在领导成员之间进行将心比心，常常把自己看成是"一朵花"，把别人看成是"豆腐渣"，仿佛老天爷是老大，他就是老二似的。
这种领导成员在处理总是时随意性很大，第一次都企图把自己的意志强加于别人。
他们的行动常常激起别人的厌恶情绪，引起双方感情上的不合。
傲慢型的人，若不深刻地反省自己，发展下去，势必会成为孤家寡人。
到了这种地步还不觉醒的话，他就会反转过来怨恨别人。
不仅自己烦恼，更会加重别人的烦恼，彼此间的裂痕就在所难免。
炫耀型。
所谓炫耀型，是指那种出了一点力就觉得了不起，喜欢自吹，也喜欢别人吹自己的领导成员。
这种人，通常分不清善意的批评和恶意的攻击，更分不清真心的赞扬和别有用心的谄媚，这种人大都注重名利，总是过分夸在自己的长处。
当其遇到挫折的时候，往往会怨尤人，甚至为了保全自己而将其责任上推下卸，领导班了中若有炫耀型的人，其成员之间很容易产生怨气、不服气的现象。
此种情绪一旦滋长起来，领导班子的团结就会难于维持。
这种人当副手，总是在背后对自己的正职有所非议。
矛盾的普遍性原理告诉我们，正副职尽管是为了同一目标走到一起，但他们之间的认识却或多或少地存在着差异。
这种差异的存在，属正常现象，必要时可以在同部开展讨论统一认识，或者是求大同存小异，切不可到外边张扬，尤其是那种非议生的张扬。
副职若将正职不同于自己的一些观点，或者是正职的一些缺点、错误，背着正职进行非议，那么正职就会觉得你是在拆他的台而可能和你发生矛盾，甚至置你于被动。
这种现象不论是对正职还是对副职都是十分有害的。
不可否认，作为一个正职不可能十全十美，缺点在所难免。
任其缺点发展，必然给整体带来损失，职位愈高，损失愈大。
作为助手的副职，一个重要的任务就在于真切地了解自己的正职，以便及时地发现其缺点，采取必要的措施进行有效地补缺。
副职这样做了，组织的一些失误就可以得到避免，人际间的矛盾也会大大减少，从而所在组织这架机器就会正常效地运转。
切忌"夜郎自大"
"夜郎自大"者，不知天多高，地多厚，也不知道山外有山，天外有一，盲目自高自大。
人的某种盲目性的产生，往往是因为他们对某种事物缺乏深刻的了解。
人的高傲或者自卑，也是由于他们对自身缺乏一定的了解所致。
实践证明，人们只有对自己有了透彻的了解，那他才会将自己置于恰当的位置，做到自知之明。
这里如何认识自己的角色是很重要的。
不论是上司还是部属，既然都是人，那么他们都会有许多相同的地方。
以男性为例，他们对爷奶来说是孙子，对爸妈来说是儿子，对哥姐来说是弟弟，对弟妹来说是哥哥，对妻子来丈夫，对儿女来说是爸爸，等等。
再以上司乘专车外出开会为例，此时在上司和司机，一个是前去参加会议，一个是为了保证参加会议者能够及时到会，二人志同道事，可谓同志；晚上有文艺节目，司机非常想看，可上司却想和他下象棋，司机便成全了上司的意愿，二人可谓是朋友；第二天饭后，二人同逛商店，相互出主意购买各自喜欢的东西，彼此可互为参谋；上司在街上遇到歹徙的纠缠，司机挺身而出，为其解除了麻烦，此时的司机可谓是上司的保镖，如此等等。
类似以上孙子、儿子、弟弟、哥哥、丈夫、爸爸和同志、朋友、参谋、保镖等角色，决不会以人的职务来划分。
上述事实说明，一个人的角色多种多样的，职务的角色仅是一个人众多角色中的一咱。
角色会随着时间、地点、条件的变化而变化，决不可能固定在一种方式上。
一个人尤其是做上司的人，他如果能够以认清这个问题的话，那么他就能够做到从事的事业也一定会顺利和成功。
可以说，分析自己的多种角色是人们做到自知之明的思想基础，离开了这个基础要想做到自知之明是不可能的。
身处领导岗位的人尤其如此。
"夜郎自大"者好大喜功，属于功劳型，并非真正的功劳型，是专指那种自以为对某个领导成员的任命等帮过"大忙"的人，例如添了好言，拉了选票等等。
这种人视野很狭窄，闭口不讲受命者的功绩和才干，看不到组织的力量，无视群众的作用，常常在人们面前借以夸夸其谈，以炫耀自己。
因他也曾添过好言，拉过选票，所以就"居功自傲"，甚至使领导受之驾驭，旦被驾驭，就可能会在工作的协调中失去平衡，先是在部属中，继而在领导成员中形成积怨，导致新的矛盾。
功劳型的人将自己应享受的民主权力当做要挟领导的资本，一旦目的达不到，就会散布不满情绪，腐蚀领导班子的团结。
察已难，观人易
识人须识已，然而识人与识已相比较而言，察已难，观人易。
尤其是作为领导者知自己的长处易，知自己的短处往往不易。
从知已方能知人来说，领导者从下列三十条进行自我诊断，进而可以认识自己是否是一个称职的领导。
（1）对部属不放心、不放手，不培养。
（2）对部属的过错听而不信，视而不见，包庇护短；
（3）遇到棘手的事，态度暧昧，推诿扯皮；
（4）听任部属在一起指责和非难所在的组织；
（5）到处散布部属、同事或上司的坏话；
（6）不肯坦诚认错；
（7）只报喜不报忧；
（8）凡事只晓得增添人手、钱财，而不注意挖掘内部潜力；
（9）做事缺乏恒心，经常半途而废；
（10）专心某事就将其他工作忽略，常常顾此失彼；
（11）办事没有重心，眉毛、胡子一把抓；
（12）言行不一；
（13）只会一味地挑剔，而不会提建设性的意见；
（14）频呼"好忙"、"伤脑筋"；
（15）热衷于搞山头，拉派系；
（16）三杯好酒下肚，就保不住秘密；
（17）不能把握工作程序；
（18）不去理解上司的思想和组织的意图；
（19）不能真心为所在组织打算；
（20）动辄打公款的主意；
（21）常因家庭因素迟到、早退、请假；
（22）公私不分；
（23）为异性问题牵扯不清；
（24）急于发迹；
（25）将自己的过错上推下卸；
（26）缺乏正义感；
（27）常指点部属到上司那里提问题；
（28）处理事情常常造成上司、同事或部属的被动；
（29）不该上司出同的事，强拉着上司出面；
（30）该部属管的事，还要经常插手其中。
领导者的性格时常影响领导者才能的发挥。
有才能的领导者，性格如有缺陷，实现自己的领导目标就会发生困难。
反之，就顺利。
刘邦的豁达大度，拿破化的果敢刚毅，对他们事业的成功，具有不可估量的作用。
楚霸王虽力拔山兮气盖世，但由于骄矜轻狂，刚愎自用，却落得"四面楚歌，自刎乌江"的下场。
司马懿足智多谋，才智过人，但因多疑的性格，却中了诸葛亮布设的"空城计"。
斯大林是伟大的无产阶级革命家，晚年犯了肃反扩大化错误，与他性格的粗暴自负不无关系。
可见，完善的性格是充分发挥领导艺术的基础。
就性格而言，领导者的性格有如下六忌。
一忌：
性格懦弱，缺乏自信。
事业常和失败相连，而失败乃成功之母。
性格懦弱，缺乏自信者，常常经不起失败的打击和考验，其创造力会在压力面前失去，妥协性会在厄运面前出现，动摇性会在困难面前产生。
动摇性和妥协性是意志软弱的表现，两性一旦表现出来，尽管有高尚的目标，并且也曾闪现出其不意一些创造性的火花，但还是不能成功。
"有志者事竟成，百二秦关终归楚；功夫不负苦心人，三千越甲竟吞吴"。
此联充分说明坚强的意志与事业的成功密切相连。
二忌：
抱残守缺，拘谨多虑。
决策是领导者一项重要职责，抱残守缺、拘谨多虑者往往坐失良机，因为他常常在决断时失去勇气。
这是他在左顾右盼，目光短浅，胆小怕事，犹豫不决所致。
该断不断反受其乱，就是这个道理。
三忌：
心胸狭窄，固执偏见。
领导者成就事业的关键在于选贤任能，"大肚集群朋"。
而心胸狭窄者无容人之量，固执偏见者常执井蛙之见，必然会影响人才的起用，其影响力、凝聚力必然大大削弱。
他害怕别人超过自己危及自身的地位、名誉，对功高震主者持妒忌之心，诋毁、讽刺甚至不惜以权压制，常表现自身。
四忌：
办事拖沓，懒惰疲软。
领导者讲究效能，而效能是和目标、效率相联系的。
高效来自科学管理。
一个拖沓、懒惰的领导者，是不可能对所辖组织进行科学管理的。
即使他有较镪的管理能力，但受性格制约，其能力也就不能充分发挥了。
五忌：
情绪无常，一暴十寒。
这种人自制力差，情绪忽高忽低，俗称三分钟热度的便是。
兴之所至，忘乎所以，稍遇挫折，即萎靡不振。
部属认为其性格不正常，其凝聚力必低。
说话不灵，使其工作协调出现问题。
六忌：
感情容易冲动。
这种人因感情容易冲动，好评点世事以表现个性，有热情，急于改变现状以显示其魄力。
但往往抱负超越现实，期望忽视可能，对复杂多变的国情知这不多，对扑朔迷离的人情缺乏观察，因而大话、空话多，能办成的实事极少。
固然，大千世界，芸芸众生，完善的性格，十全十美的人很少，但是作为一个领导者，为着事业的胜利，还必须尽可能发现自己的弱点，有的放矢地设法克服，陶冶自己的性格，使之逐步趋于完善。
西门豹性急，佩韦以自缓，董安于性缓，佩弦以自急。
林则徐自知易怒，乃高悬"制怒"大匾。
古人尚且如此刻苦自励，何况我们以全心全意为人民服务为宗旨的共产党人，为了人民的利益，还有什么缺点不能克服呢？
培根曾经指出：
"凡有所学，皆成性格"知识能丰富一个人的内心世界，能使一个人认识自己的性格的优劣，"三人行，必有我师焉，择其善者而从之，其不善者而改之"。
克制不良性格，发扬优良的性格，而达"随心所欲而不逾矩"的境界，应是领导者为之努力的一个重要方面。
毛遂自荐
自荐之法古已有之。
当年赵国被秦国军队包围，平原君向楚、魏请求救兵，门将毛遂自荐当了出使楚国的随从，终于以其杰出的外交才能迫使楚国出兵救赵。
这种自荐之法应该得到鼓励。
历史上数学家伽罗华、电话发明人贝尔、诗人白居易都曾走过自荐之路，但有的才能得以发挥，有的则遭到白眼甚至压制。
这一方面说明人才鉴别有一定的难度，难免失误码率，一方面说明习惯势力、传统观念往往使一些"大人物"看不起"小人物"，看不起没有名声的地位的潜人才。
所以，对于那些毛遂自荐的"小人物"我们应尽力帮助他们，有廛地发现这些朴实的不知名的新人才，当他们初露头角时就要高度引起重视；不要等他们做出成绩，人人都来夸将时才予以注意。
应该说，真正善于发现人才的人，是在人才未出名时，就能慧目识才，哪怕他还不成熟。
自荐有成功的，有未成功的，只要有真才实学，就不要怕别人不识货。
德国教育家费希特想研究康德哲学。
可是，他又知道康德是一个异常冷漠的人，于是就下决心埋一个月，写了一篇论文，附信送给康德。
信中说：
"我是为了拜谒自己最崇拜的大哲学家而来的，但仔细一想，对本身是否具有这种资格者未审慎考虑，感到万分抱歉。
虽然我也可以索求其他名人函介，但我决心毛遂自荐，这篇论文就是我自己的介绍信。
"康德一看，文章写得很好，便亲自复信请费希特前来一起探讨学问。
这告诉人们：
成果是自荐之本，只要了真正的美玉，不怕没人赏识。
达奇自荐扮演《吉鸿昌》电影中的吉鸿昌，不是很成功吗？
实践证明，鼓励自荐是一个识人，发现人才的重要方法。
量才适用
识人坚持量才适用的原则，要注意用人之长，避人之短。
每个人才具体情况往往不同，有的是通才，有的是多才，有的是专才；有的少年得志，有的大器晚成，等等。
但是作为一种社会现象，每个人才的长处与短处却是客观存在的。
"一个人的长处里同时也包括某些缺点，短处时同时也包括某些缺点，短处里同时也含着某些优点。
"例如，有的人才很有魄力，敢想敢干，但考虑问题往往不够周密，显得不够稳重；有的人才处事稳重，深思熟虑，却往往又失之魄力不足；有的人才原则性强，但工作方法却可能欠灵活，等等。
我们要用辩证的观点来看待一个人的长处和短处，在看到一个人的短处的时候，需要再分析一下，与生处联系的会有些什么长处；在看到他的长处的时候，也要分析一下，与长处相联系的还可能有什么短处。
在某种情况下，扬长能够避短，避短必须扬长，扬长也就避短了，扬长与避短之间不是孤立的或平行的，而是交叉融合在一起的。
使用人才，不要把着眼点放在"全才"上，而应该放在扬其所长上，实事求事地取长避短，先看长处，多采长处，使之"八仙过海，各显神通"，发挥长处，施展才干。
人才，不是全知全能的完人，但各有特点的所长。
有的善于做军事工作，有的善于做政治工作；有的精通某种专业，有的具备多方面的才干；有的懂专业但缺少组织领导能力，有的则二者兼而有之；有的适合当主官，有的适合做副职；有的长于带兵，有的则做机关工作理色彩发挥作用，等等。
领导者的责任，就是按照他们这些不同的长处的特点，量才使用，为各类人才提供最能充分施展才能的机会的条件，使人尽其才，才尽其用。
坚持量才适用的原则，首先是要正确处理好按需使用和量才使用的关系。
中国共产党历来主张人才使用要"按照才干，按照需要，同时兼顾。
量才为主，应急也不可免"。
提拔人才要"坚持人、事两宜的原则，用人得当，适得其所"。
就是说，合理地使用人才，要从事业和工作的需要出发，同时又尽可能地照顾到个人的志趣的专长，把二者有机地结合起来。
这里，事业的需要的第一位的，个人的才干和特长，应当服从于事业的需要并为事业服务，不能离开党和军队建设的需要过分强调照顾个人的才干和特长。
应该在服从需要的前得下再考虑个人特长的发挥。
那种只看重发挥个人特长，不顾及整体利益和客观可能的态度，是党的人才政策和组织纪律所不允许的。
人贵解剖自己
知已，认识自我，必须严于解剖自己。
鲁迅先生曾经说过，解剖别人，而往往严于解剖自己。
在识别他人之长短时，更应当注意认识自己的长短；要学人之长，让自己之短；万万不可以自己之长来看他人之短。
而应该多看人家的和长处，多看自己长处时，更要乍到自己长中之短。
有了缺点时，更主要地用显微镜多看自己的短处，而用放大镜多看人家的长处，正确认识自己和别人。
识人需要知已，知已方能识人。
在领导岗位上担任副职的干部，你是否是一个称职的助手，不妨用下面所提供的诸条为镜子，解剖一下自己。
（1）要有甘当"配角"的思想。
在一个具体的单位里，正职只有一个，当一个正职承受不了单位的工作任务时，就需要有助手帮忙，于是有了副职。
副职在职领导下开展工作，唱配角的应当是副职。
因此，做副职的一定要把和正职的关系摆正，对自己的工作产生乐趣。
歌德有句名言：
"工作若能成为乐趣，人生就是乐园；工作若是被迫成为义务，人生就是地狱"。
作为一个副职应当领略其中的道理，将自己的"配角"角色演好。
（2）要为正职提供正确的决策依据和可供选择的决策方案。
正职的一个重要任务是决策，是想避免决策失误，保证决策依据的正确至关重要。
正职的精力有限，不可能事事亲为；视野有限，不可能洞察一切。
然而，正职的决策又要对全局负完全的责任，这就需要副职的帮助，例如提供正确的决策依所和可供选择的决策方案等。
如果没有这种帮助，正职的决策活动就将遇到很大的困难，不可能会作出令人满意的决策，从而使事业受损，二者脸上也都不会有光。
（3）要保守同其正职商议的秘密。
正副职在一起议事，常有秘密在其中，若透露出去，整个组织就可能陷入被动。
所以，对于什么是秘密，什么不是秘密，要有个区分。
秘密并不是不可对人言，只是受时间和场合的限制而已，什么时候说，在什么场合说，什么永远不可说，要有个严格的分寸。
能够这样做的副职，是个成熟老练的副职，且知道的秘密会愈加增多。
（4）对正职正确的决策要竭尽全力创造性地去贯彻实施。
这样做了，正职就会从中进一步看到光明与希望，更加坚定必胜的信念。
同时，也会更加相信自己副职的能力。
不仅正职成功，而且副职也成功。
可以说是相辅相成，相得益彰。
（5）要在干部人事问题上树立"不办事"的形象。
干部人事问题可以说是组织中最为敏感的问题。
稍有不慎，就可能会产生一种消极的影响，腐蚀涣散组织的凝聚力。
人秋一个副职，如果在这些问题上透露组织的机密，搞封官许愿那一套，势必会引出一种感恩于个人而不是感恩于组织从而亲疏有别那样的情绪来，使班子的分裂成为可能。
处理这一类的问题，以组织的名义而不是以个人身份出现，人们就会觉得组织是可以捉摸的实在东西，从而使其凝聚力增强，整体效能得到提高。
此法可以说是利大于弊，得多于失的。
（6）是否能够倾听群众的呼声，做到想问题、办事情顺乎民心？
事业，归根到底是群众的事业，离开了群众，便无事业可言，离开群众的实践，一切便无从谈起。
群众拥护的主意才是好主意，好就好在群众乐于实践并由此使主意产生出效果来。
所以，领导者特别是一把手，应当经常地到群众中间去，关心他们的生活，体察他们的情绪，倾听他们的呼声，看他们在想什么需要做些什么。
一把手也只有在此基础上做出的计划、措施等等，才有顺乎民心。
（7）是否做到了为政清廉、公道正派？
一把手自身廉洁、处事公道，不仅表现出了他的一种美德，而且也是他立于不败之地的基本条件，更是他卓有成效工作的可靠保证。
如果一把手只对下属突出一个"严"字而忽视了自身的"廉"字，那对下属来说是没有说服力的，一把手的"严"字最终也将严不起来。
一把手才能非凡，但遇事不能秉公而断，下属也是不会信服他的，到头来还将被下属所吃得唾弃。
就"廉"和"严"、"公"和"能"比较而言，还是"廉"比"严"好，"公"比"能"好。
作为一个有才干的一把手，如果对下属能够作到在自身廉洁的基础上实行严格管理，在秉公办事的基础上施展自己的才干，那效果将会更佳。
（8）是否做到了赏罚分明？
我国自古以来，就有赏罚分明之说，并将它视为领导者带人的重要法则。
无数的历史事实也证明了这一点。
对有功劳的给予奖赏，不仅对所有努力工作的人是一种鼓励，而且也给大家指明了前进的方向，知道怎么做好：
对有过失者给予惩罚，可以引起人们的警觉和注意，知道不应该做什么，这就从另外一个角度保证人们不至于走偏方向。
论功行赏，论过行罚，功不顶过，过不掩功，功过分明。
这是一把手在用人问题上应该时刻注意的问题。
（9）是否具备常人不具备的肚量？
一把手主持一个地区或单位的全局工作，是一个地区或单位的最高代表，具有对辖区问题的最张决策权。
正因为如此，一把手往往也是一个地区或单位矛盾的聚焦点，常常成为众矢之的。
群众的牢骚可以说给他听，助手的矛盾可能要求他调解，上级的不满可能朝他发泄。
吃气，对一把手来说是"家常便饭"，吃也得吃，不吃也得吃。
所以，一把手应是一个能装得下偏见、误解、甚至是诽谤的"大肚汉"。
当然，这并不是说要谋求无原则的"和平"。
宽容是以分清是非为前提的，妥协是以坚持原则为条件的。
不管怎么说，一把手还是应该具备常人不具备的肚量。
（10）是否能够用新的思想和新的方法去不断地教育和引导自己的部属？
若为是，那他就能继续站在部属的前边，充当火车头的作用。
否则，部属的积极性就可能会受到压抑。
（11）是否能够较好地制定和实施本辖区的发展战略？
发展战略是个大的奋斗目标，若为是，大家就会因为方向明而决心大，从而向大目标奔去使大事业成就。
否则，人们就会在前进的道路上出现困惑而左右摇摆，一把手也会因办事缺乏大目标而失去一把手的作用。
遇到这样的一私心手，是组织的不幸。
（12）是否将自己的着眼点放在不断求得所辖地区的稳定和发展上？
稳定是
升级会员 