胜任能力模型报告.docx
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胜任能力模型报告
1胜任能力模型概述
1.1胜任能力
胜任能力（competency）是指在一个组织中与工作或情境相关的绩效优良的员工所具有的动机、自我概念与个性，价值观与态度、技术和知识等关键特点的集合。
胜任能力是可衡量、可观看、可指导的，并对员工的个人绩效和企业的成功产生关键阻碍。
胜任能力的概念最初是在教育领域中运用，从McClelland对美国选拔国外信息官的研究项目开始，在治理界取得普遍共识和利用。
McClelland在1973年所著的《测量胜任能力而非智力》一文中，提出用评判胜任能力来取代传统智力测量，他以为，用智力考试（如智商）等来预测工作绩效或职业生涯的成功时，其预测的准确度比较差，他以为应挖掘那些能真正阻碍工作业绩的个人条件和行为特点，他把能够直接阻碍工作业绩的个人条件和行为特点称为Competency（胜任能力）。
胜任能力包括以下几个层面：
1.知识——某一职业领域需要的信息；
2.技术——把握和运用专门技术的能力；
3.社会角色——个体关于社会标准的认知与明白得；
4.自我认知——对自己身份的知觉和评判；
5.特质——某人所具有的特点或其典型的行为方式；
6.动机——决定外显行为的内在稳固的方式或念头。
在胜任能力层次中，知识、技术具有显性的特点，能够被直接观看和研究，比如冰山浮出水面的那部份，一直为人力资源治理者所关注。
而社会角色、自我认知、特质、动机比如冰山潜藏于水下的部份，具有隐性特点，往往容易被忽略。
近来的研究发觉，能够有效区分高绩效与一样绩效者的关键因素正是这些隐性特点。
胜任能力具有三个重要特点：
1.与工作绩效有紧密的关系，乃至能够预测员工以后的工作绩效；
2.与任务情景相联系，具有动态性；
3.能够区分业绩优秀者与一样者。
只有知足这三个重要特点，才以为是胜任能力。
1.2胜任能力模型
胜任能力模型（Competencemodel）是指为了达到组织整体绩效目标的，针对特定工作职位所要求的，与高绩效相关的一系列不同胜任能力要素及其可测量的品级不同的组合。
胜任能力模型最近几年来在人力资源治理中取得很高的重视，在国际和国内先进的企业中取得普遍同意和普遍运用，尤其关于技术型、创新型的企业或企业当中技术含量高的部门更适合这一治理模式。
胜任能力模型有两个层面：
1.胜任能力组成结构。
采纳有效的方式选择的相关职位的胜任能力要素组成，这些要素能够表现绩效优良者与一般者之间的显著性特点不同。
2.胜任能力品级描述结构。
胜任能力的品级描述是某项胜任能力要素在不同品级员工的不同性行为特点的层级组合。
胜任能力模型包括三类能力：
全员核心胜任能力、序列通用胜任能力和序列专业胜任能力。
全员核心胜任能力是适用于公司全部员工的胜任能力。
它是企业文化的表现，反映了公司的价值观、经营准那么和业务特点，是公司对员工行为的要求，表现公司公认的行为方式。
全员核心胜任能力能够有效地支持公司核心价值观的推行。
序列通用胜任能力是在企业内多个角色都需要的胜任能力。
序列通用胜任能力具有这些职位及其专业一起的特点。
方正春元是依据职系和职系中有不同的大的类别来划分职位群来确信所需的序列通用胜任能力。
序列专业胜任能力指某个特定角色和工作所需要的特殊的技术。
序列专业胜任能力大多是针对职位来设定的，某个特定的职位需要的专业能力确实是该职位的序列专业胜任能力。
确信胜任素养的进程需要遵循两条大体原那么：
1.可否显著地域分工作业绩，是判定一项胜任素养的唯一标准。
在实际工作中，表现优秀与表现一样的员工必需在所确认的胜任素养上有明显的，能够客观衡量的不同。
2.判定一项胜任素养可否区分工作业绩必需以客观数据为依据。
任何主观判定，理论假设，和过去的体会必需有客观数据的支持才能成立。
在确信胜任素养后，企业还需要成立能客观衡量个人胜任素养水平的测评系统。
一样，测评系统的有效性也必需通过客观数据的查验。
测评的结果必需能显著的区分工作业绩，并在此基础上设计胜任素养在各类人力资源治理工作中的应用。
胜任能力模型发挥作用的领域要紧有：
1.向员工转达企业价值观和标准；
2.分析和改良企业文化；
3.招聘和选拔员工；
4.职业生涯治理；
5.员工考核；
6.薪酬治理；
7.员工培育打算。
2方正春元胜任能力模型成立
2.1方式
胜任能力模型构建的大体原理是分辨不同业绩员工在知识、技术、社会角色、自我认知、特质、动机等方面的不同，通过搜集和分析数据，并对数据进行科学的整合，从而成立胜任能力模型。
胜任能力模型成立依照企业的目的、规模、资源等条件选择适当的方式。
方正春元公司业务流程不太复杂，人员规模较小，大多数职位的人员较少，因此采纳以下方式：
2.1.1工具方式
问卷法。
通过设计问卷向内部和外部专家搜集数据。
访谈法。
在项目前期和模型成立进程中，北大纵横项目组通过访谈向外部专家和公司内部人员了解方正春元员工所需胜任能力信息。
专家描述。
由公司内部专业人员描述序列专业胜任能力各品级的行为特点，保证胜任能力层次的准确性。
2.1.2进程方式
对随机抽样的员工的胜任能力调查信息进行统计，对每一胜任特点的得分及业绩分数进行相关分析和不同显著性查验，找出与业绩相关而且不同显著的胜任特点，而且设置适当的胜任能力权重；同时，参照相关胜任能力模型数据库作为验证，通过这些方式保证胜任能力模型的准确性，从而成立方正春元的员工胜任能力模型。
2.2建模进程
2.2.1明确公司战略和组织模式
项目进行进程中，项目组进行了系列的访谈和调研，了解公司的战略、组织和业务流程并提出有关建议。
能够明确，方正春元以后假设干年以财政软件业务为核心，围绕财政系统及其用户提供软件和硬件产品效劳；同时以财政软件业务为核心，培育进入其他行业和应用产品领域的增加机遇。
为了支撑公司战略目标实现，公司组织结构通过调整已经确信，各职系和职位职责已经明确，其要紧着眼于提高公司的产品计划能力和项目治理能力，增强客户效劳能力和各部门的专业能力。
这一公司战略和所要求的组织模式和组织能力为成立胜任能力模型提供了指导。
2.2.2建模预备
（1）成立专家组。
专家组由外部专家和内部专家组成，外部专家包括方正国际副总裁王保华、方正研究院电子政务部部长杨德顺和方正奥德营销副总裁刘少华，内部专家包括方正春元总领导、执行总领导、各部门领导、主管和组长，这些人员熟知方正春元的业务与治理情形，或在软件行业相关领域有深厚的专业体会，这一组成结构保证了胜任能力选择的权威性和准确性。
（2）胜任力治理介绍。
北大纵横项目组就胜任能力和胜任能力模型的理论和实践问题向专家组作了详细介绍。
2.2.3胜任能力结构设计和胜任能力调查
北大纵横项目组采取胜任能力问卷调查的方式对方正春元公司员工胜任能力进行初步选择。
参加调查的人员为专家组，包括上述外部专家和内部专家。
提供专家组选择的员工胜任能力要素有以下来源：
（1）方正春元职位说明书调查；
（2）企业一样胜任能力资料；
（3）软件行业相关胜任能力资料；
上述来源最大程度地保证供选择的要素全面涵盖方正春元公司所需员工胜任能力（详见《方正春元员工胜任力调查表》）。
依照胜任能力性质，将胜任能力分为六类：
（1）成绩与行动类胜任能力
成绩与行动类的胜任特点要紧针对如何完成任务，如何达到目标，反映的是一个人对设定目标和采取驱动目标实现的行动的取向。
该特点类通常可不能直接涉及与其他人之间的关系，但事实上，不管是提高生产率仍是改良工作绩效的行为，都或多或少地实践着阻碍他人的能力，和为达到目标而运用的信息搜集能力
（2）个人效能类胜任能力
个人工作效能反映出个人与他人和工作的相关性。
该类的胜任特点决定了一个人在碰到紧急事件时，排解压力、解决困难等一系列行为的有效性，同时也支持着其他特点类发挥作用。
个人效能类包括自我操纵、自信、应变能力、组织许诺四类胜任特点。
自我操纵能够让人在压力或被他人敌视的情形下维持正常表现；自信能够让人在面临庞大挑战疑心与冷漠的时候维持正常表现；应变能力能够让人在面对不确信的环境时，调整自己的目标；组织向心力能够让人调整自己的行为和用意，配合组织达到目标。
（3）帮忙与效劳类胜任能力
帮忙与效劳要紧体此刻情愿知足他人的需要，使自己与他人的爱好、需要相一致，和尽力知足他人需要等方面。
该类的胜任特点既能单独阻碍人的行为，同时也能够支持阻碍力类与治理类的胜任特点发挥作用。
该特点类包括人际明白得和客户效劳导向两类胜任特点。
（4）冲击与阻碍类胜任能力
冲击与阻碍类反映的是一个人对他人的阻碍力大小，常被称为“权利动机”。
该类的胜任特点能够作为其他特点类发挥作用的基础，包括帮忙与效劳类、治理类和成绩与行动类等。
该类中的胜任特点可否在企业中发挥踊跃的作用，常常受到企业中各方面利益导向的阻碍。
也确实是说，若是利用冲击与阻碍类中的特点，以整个企业利益为代价换取个人成绩的话，特点评判上只能为负值。
该特点类包括冲击与阻碍、组织认知和关系的成立三类胜任特点。
（5）治理类胜任能力
治理类反映的是阻碍并启发他人的胜任特点，它是“冲击与阻碍胜”任特点种的一组特殊的才能。
通过这些特点能够转达具有不同成效的用意或目标，包括培育他人、指导他人、增强团队合作等，这些关于治理者来讲都是超级重要的。
（6）认知类胜任能力
认知能力是个体设法了解情形、任务、问题、机遇或知识的主体，它是帮忙一个人了解和熟悉外界事物的大体条件。
认知类的胜任特点通常与工作的实际内容相联系，同时也是支持阻碍力类与治理类发挥作用的基础。
认知类包括分析式试探、概念式试探、技术/职业/治理的专业知识三类胜任特点。
依照全员核心胜任能力、序列通用胜任能力和序列专业胜任能力三种类型能力划分要求和方正春元职位性质，将公司人员分成四个职系：
（1）治理职系。
包括公司高层和中层治理人员，即：
公司总领导、执行总领导、各部门领导、财务&商务组主管和人力资源&行政组主管、区域分公司领导。
（2）技术职系。
包括从事技术性较强的工作职位，即产品计划和设计人员、软件开发和测试人员、实施、售后效劳人员、项目&品质监理人员、大客户部技术人员和网络治理人员。
其中依照其职位不同，有气氛开发、实施、品管和大客户四类人员。
（3）销售职系。
包括从事销售工作的人员。
（4）职能职系。
包括人力资源&行政组和财务&商务组从事职能工作的人员。
2.2.4胜任能力初步选择
依照各专家关于专业熟悉的程度和所处治理层级，关于全员核心胜任能力和序列通用胜任能力别离为专家打分设置不同的权重：
（1）全员核心胜任能力
外部专家
总经理
执行总经理
经理/主管
其他
数量
3
1
1
9
18
权重分值
6
12
9
3
2
得分
18
12
9
27
36
总分
102
102
102
102
102
分值比重
18%
12%
9%
26%
35%
（2）高层治理序列通用胜任能力
外部专家
总经理
执行总经理
喻总
其他
数量
3
1
1
1
3
权重分值
4
5
3
2
1
得分
12
5
3
2
3
总分
25
25
25
25
25
分值比重
%
%
%
%
%
（3）中层治理序列通用胜任能力
外部专家
总经理
执行总经理
经理
主管
组长
数量
3
1
1
2
5
2
权重分值
4
8
6
2
2
得分
12
8
6
4
10
3
总分
43
43
43
43
43
43
分值比重
%
%
%
%
%
%
（4）项目治理序列通用胜任能力
外部专家
总经理
执行总经理
经理
其他
数量
3
1
1
2
11
权重分值
4
3
4
2
1
得分
12
3
4
4
11
总分
34
34
34
34
34
分值比重
%
%
%
%
%
（5）技术—开发序列通用胜任能力
杨德顺
刘少华
王保华
总经理
经理
规划/开发人员
其他
数量
1
1
1
1
2
10
4
权重分值
4
2
4
2
4
1
得分
4
2
4
2
8
15
4
总分
39
39
39
39
39
39
39
分值比重
%
%
%
%
%
%
%
（6）技术—实施序列通用胜任能力
外部专家
总经理
执行总经理
经理
专业服务部
其他
数量
3
1
1
3
5
权重分值
3
3
3
2
1
得分
9
3
3
6
5
总分
26
26
26
26
26
26
分值比重
%
%
%
%
%
%
（7）技术—品管序列通用胜任能力
外部专家
总经理
执行总经理
胡小红
其他
数量
0
0
1
1
4
权重分值
0
0
2
2
1
得分
0
0
2
2
4
总分
8
8
8
8
8
分值比重
%
%
%
%
%
（8）技术—大客户序列通用胜任能力
外部专家
总经理
执行总经理
李琳
其他
数量
1
1
1
1
5
权重分值
2
4
4
2
1
得分
2
4
4
2
5
总分
17
17
17
17
17
分值比重
%
%
%
%
%
（9）销售序列通用胜任能力
刘少华
王保华
总经理
执行总经理
区域/销售/大客户
其他
数量
1
1
1
1
3
3
权重分值
4
2
4
4
2
1
得分
4
2
4
4
6
3
总分
23
23
23
23
23
23
分值比重
%
%
%
%
%
%
（10）职能治理序列通用胜任能力
外部专家
总经理
执行总经理
经理/主管
其他
数量
3
1
1
3
2
权重分值
3
4
3
2
1
得分
9
4
3
6
2
总分
24
24
24
24
24
分值比重
%
%
%
%
%
依照各专家打分权重计算统计，全员核心胜任能力和序列专业胜任能力分值排序如下（列出前二十项）：
（1）全员核心胜任能力
胜任能力
得分
分值比重
团队合作
71
%
责任心
68
%
诚信
59
%
主动性
50
%
人际理解力（沟通）
43
%
学习能力
35
%
进取心
29
%
客户服务导向
26
%
成就导向（成就欲）
25
%
组织认知（组织理解力）
24
%
尊重他人
20
%
自我控制
18
%
重视品质、次序与精确
17
%
自信
16
%
组织承诺
15
%
培养他人（发展他人）
15
%
关系的建立
12
%
果断与职位权力的运用
11
%
团队领导
8
%
创造性思维
8
%
（2）高层治理序列通用胜任能力（列出前二十六项）
胜任能力
得分
分值比重
自信
24
96%
成就导向/成就欲
17
68%
冲击与影响力
16
64%
团队领导
16
64%
战略性思考
15
60%
自我控制
14
56%
问题解决/决策
13
52%
财务管理知识
11
44%
人际理解力（沟通能力）
10
40%
计划能力
9
36%
监控能力
9
36%
处理危机
9
36%
人力资源管理知识
9
36%
信息搜集（问题探究）
8
32%
客观公正
8
32%
公司战略规划制定
8
32%
应变能力
7
28%
组织承诺
7
28%
关系的建立
7
28%
概念式思考（归纳思维）
7
28%
承担风险
6
24%
创造性思维
6
24%
语言表达
6
24%
客户服务导向
5
20%
组织资源
5
20%
公共财政知识
5
20%
（3）中层治理序列通用胜任能力
胜任能力
得分
分值比重
专业知识
28
%
培养他人（发展他人）
27
%
人际理解力（沟通能力）
25
%
团队领导
%
成就导向/成就欲
18
%
计划能力
18
%
组织承诺
%
主动性
16
%
客观公正
15
%
公司运营流程
14
%
组织认知（组织理解力）
%
公司业务
13
%
应变能力
12
%
问题解决/决策
12
%
重视次序、品质与精确
%
概念式思考（归纳思维）
%
财务管理知识
%
自信
10
%
监控能力
10
%
使用一般办公软件
9
%
书面表达
9
%
产品策略制定
9
%
（4）项目治理序列通用胜任能力
胜任能力
得分
分值比重
团队领导
25
%
应变能力
23
%
客户服务导向
20
%
软件项目管理知识
19
%
专业知识
18
%
重视次序、品质与精确
15
%
计划能力
14
%
项目控制
14
%
分析式思考演绎
12
%
时间控制
11
%
主动性
10
%
自我控制
10
%
组织认知（组织理解力）
10
%
软件开发过程知识
10
%
人际理解力（沟通能力）
9
%
关系的建立
9
%
语言表达
9
%
组织承诺
8
%
使用一般办公软件
8
%
风险评估
8
%
自信
7
%
承担风险
7
%
（5）技术—开发序列通用胜任能力
胜任能力
得分
分值比重
团队合作
25
%
客户服务导向
23
%
专业知识
22
%
重视次序、品质与精确
20
%
学习能力
18
%
软件开发过程知识
%
时间控制
15
%
英文阅读
14
%
分析式思考演绎
13
%
软件行业知识
13
%
软件技术领域发展趋势
12
%
组织承诺
%
组织认知（组织理解力）
%
成就导向/成就欲
10
%
诚信
10
%
坚韧性
%
创造性思维
%
书面表达
%
语言表达
%
承受压力
%
（6）技术—实施序列通用胜任能力
胜任能力
得分
分值比重
客户服务导向
26
%
团队合作
21
%
专业知识
17
%
重视次序、品质与精确
14
%
应变能力
14
%
学习能力
13
%
主动性
10
%
语言表达
9
%
组织承诺
8
%
关系的建立
8
%
自信
7
%
分析式思考演绎
7
%
人际理解力（沟通能力）
6
%
计划能力
6
%
项目控制
6
%
软件行业知识
6
%
承受压力
5
%
组织认知（组织理解力）
5
%
技能
5
%
时间控制
5
%
（7）技术—品管序列通用胜任能力
胜任能力
得分
分值比重
团队合作
6
专业知识
6
重视次序、品质与精确
5
诚信
5
客户服务导向
5
主动性
3
信息搜集（问题探究）
3
自我控制
3
人际理解力（沟通能力）
3
风险评估
3
坚韧性
2
自信
2
尊重他人
2
监控能力
2
分析式思考演绎
2
创造性思维
2
公司运营流程
2
技能
2
使用一般办公软件
2
（8）技术—大客户序列通用胜任能力
胜任能力
得分
分值比重
客户服务导向
16
%
主动性
14
%
团队合作
8
%
专业知识
7
%
成就导向/成就欲
6
%
诚信
6
%
创造性思维
6
%
重视次序、品质与精确
5
%
自我控制
5
%
人际理解力（沟通能力）
5
%
信息搜集（问题探究）
4
%
组织认知（组织理解力）
4
%
处理危机
4
%
分析式思考演绎
4
%
风险评估
4
%
自信
3
%
关系的建立
3
%
软件行业知识
3
%
坚韧性
2
%
应变能力
2
%
组织承诺
2
%
问题解决/决策
2
%
解决冲突
2
%
公司运营流程
2
%
语言表达
2
%
（9）销售序列通用胜任能力
胜任能力
得分
分值比重
人际理解力（沟通能力）
17
%
自我控制
14
%
客户服务导向
14
%
关系的建立
14
%
组织认知（组织理解力）
12
%
自信
11
%
应变能力
11
%
主动性
10
%
问题解决/决策
10
%
成就导向/成就欲
9
%
诚信
9
%
软件行业知识
8
%
团队合作
7
%
项目控制
6
%
概念式思考（归纳思维）
6
%
公司业务
6
%
信息搜集（问题探究）
5
%
语言表达
5
%
承担风险
4
%
计划能力
4
%
分析式思考演绎
4
%
专业知识
4
%
（10）职能治理序列通用胜任能力
胜任能力
得分
分值比重
使用一般办公软件
15
%
客户服务导向
14
%
主动性
13
%
应变能力
13
%
团队合作
13
%
客观公正
12
%
专业知识
12
%
书面表达
11
%
人际理解力（沟通能力）
10
%
组织认知（组织理解力）
10
%
重视次序、品质与精确
9
%
分析式思考演绎
9
%
公司运营流程
9
%
关系的建立
8
%
自我控制
6
%
人力资源管理知识
6
%
组织承诺
5
%
诚信
5
%
解决冲突
5
%
财务管理知识
5
%
语言表达
4
%
通过度析，初步确信的全员核心胜任能力为：
胜任能力
分值比重
团队合作
%
责任心
%
诚信
%
主动性
%
人际理解力
%
学习能力
%
进取心
%
初步确信的序列通用胜任能力为：
高层管理序列
中层管理序列
胜任能力
分值比重
胜任能力
分值比重
自信
96%
培养他人
%
冲击与影响力
64%
团队领导
%
团队领导
64%
组织承诺
%
战略性思考
60%
客观公正
%
自我控制
56%
组织理解力
%
问
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