胜任能力模型报告.docx

1、胜任能力模型报告1胜任能力模型概述1.1胜任能力胜任能力(competency)是指在一个组织中与工作或情境相关的绩效优良的员工所具有的动机、自我概念与个性，价值观与态度、技术和知识等关键特点的集合。胜任能力是可衡量、可观看、可指导的，并对员工的个人绩效和企业的成功产生关键阻碍。胜任能力的概念最初是在教育领域中运用，从McClelland对美国选拔国外信息官的研究项目开始，在治理界取得普遍共识和利用。McClelland在1973年所著的测量胜任能力而非智力一文中，提出用评判胜任能力来取代传统智力测量，他以为，用智力考试（如智商）等来预测工作绩效或职业生涯的成功时，其预测的准确度比较差，他以为

2、应挖掘那些能真正阻碍工作业绩的个人条件和行为特点，他把能够直接阻碍工作业绩的个人条件和行为特点称为Competency（胜任能力）。胜任能力包括以下几个层面：1.知识某一职业领域需要的信息；2.技术把握和运用专门技术的能力；3.社会角色个体关于社会标准的认知与明白得；4.自我认知对自己身份的知觉和评判；5.特质某人所具有的特点或其典型的行为方式；6.动机决定外显行为的内在稳固的方式或念头。在胜任能力层次中，知识、技术具有显性的特点，能够被直接观看和研究，比如冰山浮出水面的那部份，一直为人力资源治理者所关注。而社会角色、自我认知、特质、动机比如冰山潜藏于水下的部份，具有隐性特点，往往容易被忽略。

3、近来的研究发觉，能够有效区分高绩效与一样绩效者的关键因素正是这些隐性特点。胜任能力具有三个重要特点：1.与工作绩效有紧密的关系，乃至能够预测员工以后的工作绩效；2.与任务情景相联系，具有动态性；3.能够区分业绩优秀者与一样者。只有知足这三个重要特点，才以为是胜任能力。1.2胜任能力模型胜任能力模型（Competence model）是指为了达到组织整体绩效目标的，针对特定工作职位所要求的，与高绩效相关的一系列不同胜任能力要素及其可测量的品级不同的组合。胜任能力模型最近几年来在人力资源治理中取得很高的重视，在国际和国内先进的企业中取得普遍同意和普遍运用，尤其关于技术型、创新型的企业或企业当中技术

4、含量高的部门更适合这一治理模式。胜任能力模型有两个层面：1.胜任能力组成结构。采纳有效的方式选择的相关职位的胜任能力要素组成，这些要素能够表现绩效优良者与一般者之间的显著性特点不同。2.胜任能力品级描述结构。胜任能力的品级描述是某项胜任能力要素在不同品级员工的不同性行为特点的层级组合。胜任能力模型包括三类能力：全员核心胜任能力、序列通用胜任能力和序列专业胜任能力。全员核心胜任能力是适用于公司全部员工的胜任能力。它是企业文化的表现，反映了公司的价值观、经营准那么和业务特点，是公司对员工行为的要求，表现公司公认的行为方式。全员核心胜任能力能够有效地支持公司核心价值观的推行。序列通用胜任能力是在企业

5、内多个角色都需要的胜任能力。序列通用胜任能力具有这些职位及其专业一起的特点。方正春元是依据职系和职系中有不同的大的类别来划分职位群来确信所需的序列通用胜任能力。序列专业胜任能力指某个特定角色和工作所需要的特殊的技术。序列专业胜任能力大多是针对职位来设定的，某个特定的职位需要的专业能力确实是该职位的序列专业胜任能力。确信胜任素养的进程需要遵循两条大体原那么：1.可否显著地域分工作业绩，是判定一项胜任素养的唯一标准。在实际工作中，表现优秀与表现一样的员工必需在所确认的胜任素养上有明显的，能够客观衡量的不同。2.判定一项胜任素养可否区分工作业绩必需以客观数据为依据。任何主观判定，理论假设，和过去的体

6、会必需有客观数据的支持才能成立。在确信胜任素养后，企业还需要成立能客观衡量个人胜任素养水平的测评系统。一样，测评系统的有效性也必需通过客观数据的查验。测评的结果必需能显著的区分工作业绩，并在此基础上设计胜任素养在各类人力资源治理工作中的应用。胜任能力模型发挥作用的领域要紧有：1.向员工转达企业价值观和标准；2.分析和改良企业文化；3.招聘和选拔员工；4.职业生涯治理；5.员工考核；6.薪酬治理；7.员工培育打算。2方正春元胜任能力模型成立2.1方式胜任能力模型构建的大体原理是分辨不同业绩员工在知识、技术、社会角色、自我认知、特质、动机等方面的不同，通过搜集和分析数据，并对数据进行科学的整合，从

7、而成立胜任能力模型。胜任能力模型成立依照企业的目的、规模、资源等条件选择适当的方式。方正春元公司业务流程不太复杂，人员规模较小，大多数职位的人员较少，因此采纳以下方式：2.1.1工具方式问卷法。通过设计问卷向内部和外部专家搜集数据。访谈法。在项目前期和模型成立进程中，北大纵横项目组通过访谈向外部专家和公司内部人员了解方正春元员工所需胜任能力信息。专家描述。由公司内部专业人员描述序列专业胜任能力各品级的行为特点，保证胜任能力层次的准确性。2.1.2进程方式对随机抽样的员工的胜任能力调查信息进行统计，对每一胜任特点的得分及业绩分数进行相关分析和不同显著性查验，找出与业绩相关而且不同显著的胜任特点，

8、而且设置适当的胜任能力权重；同时，参照相关胜任能力模型数据库作为验证，通过这些方式保证胜任能力模型的准确性，从而成立方正春元的员工胜任能力模型。2.2建模进程2.2.1明确公司战略和组织模式项目进行进程中，项目组进行了系列的访谈和调研，了解公司的战略、组织和业务流程并提出有关建议。能够明确，方正春元以后假设干年以财政软件业务为核心，围绕财政系统及其用户提供软件和硬件产品效劳；同时以财政软件业务为核心，培育进入其他行业和应用产品领域的增加机遇。为了支撑公司战略目标实现，公司组织结构通过调整已经确信，各职系和职位职责已经明确，其要紧着眼于提高公司的产品计划能力和项目治理能力，增强客户效劳能力和各部

9、门的专业能力。这一公司战略和所要求的组织模式和组织能力为成立胜任能力模型提供了指导。2.2.2建模预备（1）成立专家组。专家组由外部专家和内部专家组成，外部专家包括方正国际副总裁王保华、方正研究院电子政务部部长杨德顺和方正奥德营销副总裁刘少华，内部专家包括方正春元总领导、执行总领导、各部门领导、主管和组长，这些人员熟知方正春元的业务与治理情形，或在软件行业相关领域有深厚的专业体会，这一组成结构保证了胜任能力选择的权威性和准确性。（2）胜任力治理介绍。北大纵横项目组就胜任能力和胜任能力模型的理论和实践问题向专家组作了详细介绍。2.2.3胜任能力结构设计和胜任能力调查北大纵横项目组采取胜任能力问卷

10、调查的方式对方正春元公司员工胜任能力进行初步选择。参加调查的人员为专家组，包括上述外部专家和内部专家。提供专家组选择的员工胜任能力要素有以下来源：（1）方正春元职位说明书调查；（2）企业一样胜任能力资料；（3）软件行业相关胜任能力资料；上述来源最大程度地保证供选择的要素全面涵盖方正春元公司所需员工胜任能力（详见方正春元员工胜任力调查表）。依照胜任能力性质，将胜任能力分为六类：（1）成绩与行动类胜任能力成绩与行动类的胜任特点要紧针对如何完成任务，如何达到目标，反映的是一个人对设定目标和采取驱动目标实现的行动的取向。该特点类通常可不能直接涉及与其他人之间的关系，但事实上，不管是提高生产率仍是改良工

11、作绩效的行为，都或多或少地实践着阻碍他人的能力，和为达到目标而运用的信息搜集能力（2）个人效能类胜任能力个人工作效能反映出个人与他人和工作的相关性。该类的胜任特点决定了一个人在碰到紧急事件时，排解压力、解决困难等一系列行为的有效性，同时也支持着其他特点类发挥作用。个人效能类包括自我操纵、自信、应变能力、组织许诺四类胜任特点。自我操纵能够让人在压力或被他人敌视的情形下维持正常表现；自信能够让人在面临庞大挑战疑心与冷漠的时候维持正常表现；应变能力能够让人在面对不确信的环境时，调整自己的目标；组织向心力能够让人调整自己的行为和用意，配合组织达到目标。（3）帮忙与效劳类胜任能力帮忙与效劳要紧体此刻情愿

12、知足他人的需要，使自己与他人的爱好、需要相一致，和尽力知足他人需要等方面。该类的胜任特点既能单独阻碍人的行为，同时也能够支持阻碍力类与治理类的胜任特点发挥作用。该特点类包括人际明白得和客户效劳导向两类胜任特点。（4）冲击与阻碍类胜任能力冲击与阻碍类反映的是一个人对他人的阻碍力大小，常被称为“权利动机”。该类的胜任特点能够作为其他特点类发挥作用的基础，包括帮忙与效劳类、治理类和成绩与行动类等。该类中的胜任特点可否在企业中发挥踊跃的作用，常常受到企业中各方面利益导向的阻碍。也确实是说，若是利用冲击与阻碍类中的特点，以整个企业利益为代价换取个人成绩的话，特点评判上只能为负值。该特点类包括冲击与阻碍、

13、组织认知和关系的成立三类胜任特点。（5）治理类胜任能力治理类反映的是阻碍并启发他人的胜任特点，它是“冲击与阻碍胜”任特点种的一组特殊的才能。通过这些特点能够转达具有不同成效的用意或目标，包括培育他人、指导他人、增强团队合作等，这些关于治理者来讲都是超级重要的。（6）认知类胜任能力认知能力是个体设法了解情形、任务、问题、机遇或知识的主体，它是帮忙一个人了解和熟悉外界事物的大体条件。认知类的胜任特点通常与工作的实际内容相联系，同时也是支持阻碍力类与治理类发挥作用的基础。认知类包括分析式试探、概念式试探、技术/职业/治理的专业知识三类胜任特点。依照全员核心胜任能力、序列通用胜任能力和序列专业胜任能力

14、三种类型能力划分要求和方正春元职位性质，将公司人员分成四个职系：（1）治理职系。包括公司高层和中层治理人员，即：公司总领导、执行总领导、各部门领导、财务&商务组主管和人力资源&行政组主管、区域分公司领导。（2）技术职系。包括从事技术性较强的工作职位，即产品计划和设计人员、软件开发和测试人员、实施、售后效劳人员、项目&品质监理人员、大客户部技术人员和网络治理人员。其中依照其职位不同，有气氛开发、实施、品管和大客户四类人员。（3）销售职系。包括从事销售工作的人员。（4）职能职系。包括人力资源&行政组和财务&商务组从事职能工作的人员。2.2.4胜任能力初步选择依照各专家关于专业熟悉的程度和所处治理层

15、级，关于全员核心胜任能力和序列通用胜任能力别离为专家打分设置不同的权重：（1）全员核心胜任能力外部专家总经理执行总经理经理/主管其他数量311918权重分值612932得分181292736总分102102102102102分值比重18%12%9%26%35%（2）高层治理序列通用胜任能力外部专家总经理执行总经理喻总其他数量31113权重分值45321得分125323总分2525252525分值比重%（3）中层治理序列通用胜任能力外部专家总经理执行总经理经理主管组长数量311252权重分值48622得分12864103总分434343434343分值比重%（4）项目治理序列通用胜任能力外部专家

16、总经理执行总经理经理其他数量311211权重分值43421得分1234411总分3434343434分值比重%（5）技术开发序列通用胜任能力杨德顺刘少华王保华总经理经理规划/开发人员其他数量11112104权重分值424241得分42428154总分39393939393939分值比重%（6）技术实施序列通用胜任能力外部专家总经理执行总经理经理专业服务部其他数量31135权重分值33321得分93365总分262626262626分值比重%（7）技术品管序列通用胜任能力外部专家总经理执行总经理胡小红其他数量00114权重分值00221得分00224总分88888分值比重%（8）技术大客户序列通

17、用胜任能力外部专家总经理执行总经理李琳其他数量11115权重分值24421得分24425总分1717171717分值比重%（9）销售序列通用胜任能力刘少华王保华总经理执行总经理区域/销售/大客户其他数量111133权重分值424421得分424463总分232323232323分值比重%（10）职能治理序列通用胜任能力外部专家总经理执行总经理经理/主管其他数量31132权重分值34321得分94362总分2424242424分值比重%依照各专家打分权重计算统计，全员核心胜任能力和序列专业胜任能力分值排序如下（列出前二十项）：（1）全员核心胜任能力胜任能力得分分值比重团队合作71%责任心68%诚

18、信59%主动性50%人际理解力（沟通）43%学习能力35%进取心29%客户服务导向26%成就导向（成就欲）25%组织认知（组织理解力）24%尊重他人20%自我控制18%重视品质、次序与精确17%自信16%组织承诺15%培养他人（发展他人）15%关系的建立12%果断与职位权力的运用11%团队领导8%创造性思维8%（2）高层治理序列通用胜任能力（列出前二十六项）胜任能力得分分值比重自信2496%成就导向/成就欲1768%冲击与影响力1664%团队领导1664%战略性思考1560%自我控制1456%问题解决/决策1352%财务管理知识1144%人际理解力（沟通能力）1040%计划能力936%监控能力

19、936%处理危机936%人力资源管理知识936%信息搜集（问题探究）832%客观公正832%公司战略规划制定832%应变能力728%组织承诺728%关系的建立728%概念式思考（归纳思维）728%承担风险624%创造性思维624%语言表达624%客户服务导向520%组织资源520%公共财政知识520%（3）中层治理序列通用胜任能力胜任能力得分分值比重专业知识28%培养他人（发展他人）27%人际理解力（沟通能力）25%团队领导%成就导向/成就欲18%计划能力18%组织承诺%主动性16%客观公正15%公司运营流程14%组织认知（组织理解力）%公司业务13%应变能力12%问题解决/决策12%重视次序

20、、品质与精确%概念式思考（归纳思维）%财务管理知识%自信10%监控能力10%使用一般办公软件9%书面表达9%产品策略制定9%（4）项目治理序列通用胜任能力胜任能力得分分值比重团队领导25%应变能力23%客户服务导向20%软件项目管理知识19%专业知识18%重视次序、品质与精确15%计划能力14%项目控制14%分析式思考演绎12%时间控制11%主动性10%自我控制10%组织认知（组织理解力）10%软件开发过程知识10%人际理解力（沟通能力）9%关系的建立9%语言表达9%组织承诺8%使用一般办公软件8%风险评估8%自信7%承担风险7%（5）技术开发序列通用胜任能力胜任能力得分分值比重团队合作25%

21、客户服务导向23%专业知识22%重视次序、品质与精确20%学习能力18%软件开发过程知识%时间控制15%英文阅读14%分析式思考演绎13%软件行业知识13%软件技术领域发展趋势12%组织承诺%组织认知（组织理解力）%成就导向/成就欲10%诚信10%坚韧性%创造性思维%书面表达%语言表达%承受压力%（6）技术实施序列通用胜任能力胜任能力得分分值比重客户服务导向26%团队合作21%专业知识17%重视次序、品质与精确14%应变能力14%学习能力13%主动性10%语言表达9%组织承诺8%关系的建立8%自信7%分析式思考演绎7%人际理解力（沟通能力）6%计划能力6%项目控制6%软件行业知识6%承受压力5

22、%组织认知（组织理解力）5%技能5%时间控制5%（7）技术品管序列通用胜任能力胜任能力得分分值比重团队合作6专业知识6重视次序、品质与精确5诚信5客户服务导向5主动性3信息搜集（问题探究）3自我控制3人际理解力（沟通能力）3风险评估3坚韧性2自信2尊重他人2监控能力2分析式思考演绎2创造性思维2公司运营流程2技能2使用一般办公软件2（8）技术大客户序列通用胜任能力胜任能力得分分值比重客户服务导向16%主动性14%团队合作8%专业知识7%成就导向/成就欲6%诚信6%创造性思维6%重视次序、品质与精确5%自我控制5%人际理解力（沟通能力）5%信息搜集（问题探究）4%组织认知（组织理解力）4%处理危

23、机4%分析式思考演绎4%风险评估4%自信3%关系的建立3%软件行业知识3%坚韧性2%应变能力2%组织承诺2%问题解决/决策2%解决冲突2%公司运营流程2%语言表达2%（9）销售序列通用胜任能力胜任能力得分分值比重人际理解力（沟通能力）17%自我控制14%客户服务导向14%关系的建立14%组织认知（组织理解力）12%自信11%应变能力11%主动性10%问题解决/决策10%成就导向/成就欲9%诚信9%软件行业知识8%团队合作7%项目控制6%概念式思考（归纳思维）6%公司业务6%信息搜集（问题探究）5%语言表达5%承担风险4%计划能力4%分析式思考演绎4%专业知识4%（10）职能治理序列通用胜任能力

24、胜任能力得分分值比重使用一般办公软件15%客户服务导向14%主动性13%应变能力13%团队合作13%客观公正12%专业知识12%书面表达11%人际理解力（沟通能力）10%组织认知（组织理解力）10%重视次序、品质与精确9%分析式思考演绎9%公司运营流程9%关系的建立8%自我控制6%人力资源管理知识6%组织承诺5%诚信5%解决冲突5%财务管理知识5%语言表达4%通过度析，初步确信的全员核心胜任能力为：胜任能力分值比重团队合作%责任心%诚信%主动性%人际理解力%学习能力%进取心%初步确信的序列通用胜任能力为：高层管理序列中层管理序列胜任能力分值比重胜任能力分值比重自信96%培养他人%冲击与影响力64%团队领导%团队领导64%组织承诺%战略性思考60%客观公正%自我控制56%组织理解力%问