如何突破企业的停滞期.docx
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如何突破企业的停滞期
如何突破企业的“停滞期”
中国改革开放20年，也是中国经济突飞猛进的20年。
当前，在中国企业界却遭遇到严重的“停滞期”，一批20岁上下的优秀企业正在经历着残酷的考验，企业发展出现了某种程度的停滞，例如海尔近年屡遭外界诟病，联想业绩增长迟缓，TCL并购后正在步履艰难地谋求突破，还有更多的为我们所熟悉的著名企业，像方正，健力宝，三九等等，这些曾经辉煌一时的明星企业，正在成为昨日黄花，或许即将成为我们缅怀的对象。
当中国加入WTO，一大批气势汹汹的“狼”来了，我们的企业面临的外部环境和内部环境都发生根本性变化。
外部环境面对强大的竞争对手，而企业内部又背着历史遗留的沉重包袱，无法轻装前进。
中国的企业家必须深刻而警醒地意识到，当前中国企业于世界企业的巨大差距。
而现代企业是西方两百年工业革命的产物，而这200年兴盛的表面背后，有着强大的文化动力做支撑。
回过头来反思我们自己，中国的企业真正在市场经济规律下运行的时间绝对不到10年，那么我们企业的兴盛，是什么决定呢？
我想这点不容置疑，那就是文化力。
日本政府在总结明治维新时期为什么能够得到迅速的发展经验时，曾经公布一本白皮书，其中有一段话发人深省：
“日本经济发展的三要素：
第一是精神，第二是法规，第三是资本。
这三个要素的比重是，精神占50%，法规占40%，资本占10%。
”这足以说明资本不是关键因素，文化才是最主要的。
一个企业要在21世纪的竞争中立于不败之地，也必须要有深厚的企业文化做底蕴——文化力制胜。
目前，中国最优秀的一批企业目前普遍面临着“突破问题”，就是如何度过企业的“停滞期”。
以往我们的企业，在市场机制不健全情况下，抓住机遇或者投机，企业就可以做大，但是我们的企业却始终无法变强。
所谓变强就是中国的企业必须实现真正突破？
实现突破就是使企业真正做大做强。
而企业做大做强那么我们所要面临的文化与战略双重困境。
企业要想做大，那么就应该是战略转型，但是企业真正实现做强，则必须面对企业文化转型问题。
目前，中国的企业最根本的问题就是大了，而不知道自己怎么做强，归根结底就是我们的企业最缺的就是文化。
这就象人一样，如果、缺少了营养，个子长得慢，没有力气做什么事情，那么你可以去补充你所需要营养。
但是如果你缺少的是思想和灵魂，就根本想不到去干事业，也就没有实现自己的目标和愿望的可能。
在这个世界上，绝对没有什么灵丹妙药可以给一个人以思想和灵魂。
同样，企业要是没有自己的思想和灵魂，企业未来将会怎么样？
我想任何人都不会给出一个明确的答案。
因此，中国的企业要想做强，就必须正视企业文化建设问题。
中国的企业文化建设应该说处于幼稚期，企业文化建设跟不上企业发展脚步，在中国能够认识和重视企业文化建设的企业还不是很多。
能够真正建设起企业自己的企业文化，并使企业文化真正融入企业的企业，可以说凤毛麟角。
那么，作为企业文化工作者，我们必须探索出一条具有中国特色的企业文化建设之路。
对于哪些没有建设企业文化的企业必须建设自己的企业文化，而哪些建设企业文化的企业，则必须面临文化转型的问题。
只有这样，中国的企业才能真正地实现做大做强。
一、怎样认识企业文化的“堵”与“疏”
企业文化对于企业来说，就真的那么重要吗？
难道离开企业文化企业就无法做强了。
如果重要的话,那么企业文化应该如何操作？
以上诸多的问题，尤其是企业文化操作问题经常被企业界的朋友再三提及，有的人深感困惑而处于迷茫的状态，企业管理者都觉得企业文化太难于操作，企业文化没有经验可循，没有真正的考核标准来考核其绩效。
企业文化操作也是眉毛胡子一把抓，最终搞出的企业文化不是企业文化，而是企业的“文化”。
企业的员工大多把企业文化理解为说教和形式，觉得与自己没有多大的关系。
企业文化就变成“上边你说你的，下面我做我的”形式主义，失去了企业文化建设的根本意义，因此造成了一种身首异处的“企业文化”。
那么中国的企业文化出路又在何方？
如何为迷茫的中国企业文化开出一剂苦口良药，这是每一位企业文化从业人员所必须面对的首要问题，并为此而殚精竭虑，苦苦求索。
这就象《一千零一夜》的阿里巴巴传说那样，真的是有一道神奇的咒语，能够打开企业文化这道大门呢？
其实，对于企业文化的探讨和研究，中国的企业管理者和企业文化的专家和学者一直在努力钻研，并由此展开一系列的辩论：
有人认为企业文化是锦上添花，有人觉得企业文化是雪中送炭；有人主张是“春风化雨”的柔性管理，有人却认为必须是“胡萝卜加大棒”的刚性措施……一时间，公说公有理，婆说婆有理，企业文化让人望而生畏，变得模糊起来。
那么，到底那种方法更合适企业文化操作，使企业文化更切实有效实施，并使企业文化在企业中真正发挥其应有的作用？
关于企业文化地辩论至今仍在继续，但是仍然没有明确的答案。
笔者是这样理解的:
任何高明的说教和雄辩，在事实面前都是苍白无力的，我们不要轻易定位企业文化是什么事物，如果我们搞企业文化只是在赔钱赚吆喝的话,那么企业文化就没有搞下去的必要了，只有以事实证明企业文化为企业长期发展提供坚实基础和有益的帮助，这样才能引起企业界广泛关注,夜才能将企业文化扎实地实施。
企业文化的重要性是无庸置疑的，笔者曾经作过多次阐述，企业文化就是一个成熟而健康企业的思想与灵魂，而企业就好象一个人一样，如果没有自己的思想和灵魂，那么这个人还有生存的必要吗？
那么我们还谈这个人有什么价值。
一个人的存在是有其思想和灵魂，失去了这些人就能被称作真正的人了，只不过是行尸走肉罢了！
企业也是一样道理，如果一个企业没有自己的文化，那么这个企业就没有自己的思想和灵魂，失去了“目标”和“方向”，如同航船失去航向，随时都可能触礁。
那么企业如果没有企业文化，与失去航向的航船又有什么区别，企业连自己的生存都成了问题，那么企业还有什么资格谈发展，还有什么理由和条件去和国际知名的企业竞争，这无疑是在痴人说梦。
目前我们有的企业，谈企业的发展前景是豪言壮语，气吞山河，但是真正经营企业的时候，却是那么的幼稚，那么鼠目寸光。
所以当下中国的企业管理者和经营者不要在企业文化重要性上反复纠缠和迟疑，而应该及时努力，真正地补好企业文化这一课。
那么要想补好企业文化这一课，我们的企业应该怎样去补？
企业文化究竟应该怎样操作？
企业文化的操作到底是沿着国外优秀企业文化的案例有规可循，还是遵循中国国情而另辟蹊径呢？
这里笔者结合中国实际国情与企业特色，对于企业文化操作上是“疏”还是“堵”的问题，谈一谈个人见解和看法。
笔者曾经记得小时候经常听说过“大禹治水”的故事，传说公元四千多年前，黄河流域发大水，洪水滔天，人们只能往高处的山冈丘陵处搬。
大水久久不退，毒蛇猛兽又纷纷出来危害人畜，人们简直无法生活。
当时的部落首领尧为此忧心如焚，急忙派鲧去治水。
鲧采用筑坝堵水的方法，结果堵了这边，另一边却又决了口。
堵来堵去花了九年工夫总是无法将洪水治服。
后来尧把部落联盟首领的位置让给了舜。
舜接位后，把鲧处死，又派鲧的儿子大禹去治水。
大禹吸取了父亲治水挫败的教训，采取疏导的办法治理黄河洪水。
他疏浚河道，开渠排洪，带领着百姓没日没夜地拼命干。
他将全部身心用于治理洪水，三次路过自己的家门，都顾不上进去看看。
经过十三年的不懈努力，大禹带领百姓终于把肆虐的洪水引入了大海，消除了水患，百姓又可以安居乐业了。
大禹也因此受到了人们的拥戴，被推选为舜的继承人。
读罢这则故事，从大禹父子治水的故事中，我们可以获得什么样的启示呢？
同样是治水，大禹父子分别采取“堵”与“疏”两种不同的方法，得到不同的结果。
结局是胜者为王，败者却落得身首异处，由此可见，采取不同的方法，大者来说对于历史、社会，小处来说对于企业、个人的人生都会产生至观重要的影响。
由此，我们可以联想到企业文化的操作。
其实在企业文化操作过程中，企业文化工作重点所针对的就是企业员工，而企业文化主要解决的问题也就是员工的思想意识。
而人的思想就好比洪水一样，虽然是无形的，但是潜在力量却十分强大，如果合理地疏导，加以利用，那么将会产生巨大的生产力。
但是如果没有意识到人的思想意识重要性，没有疏导，而是处处防范、堵塞的话，那么在这种高压环境下所产生的危机和危害，而带来后果同样也是十分可怕的，这不啻于企业遭受一场“滔天巨浪”，正所谓“人祸”大于“天灾”，也许企业多少年的努力，辛苦积攒的资本就这样毁于一旦，巴林银行、安然公司的倒闭、不就是最典型的例子。
那么，我们的企业管理者和经营者应该怎么样建设企业文化，通过企业文化建设如何管理好人的思想，使其发挥巨大的潜能呢？
是采取“堵”还是采取“疏”的问题，任何一个企业同样也会面临着这样的选择？
采取“堵”与“疏”的效果绝对是不一样的，如果企业采取高压“堵”的措施，这样只能在管理者与被管理者之间设上一道墙，拉远了员工与领导心与心的距离；而采取“疏”却是充分的沟通和交流，则体现了平等、友爱与和谐，密切了干群关系，在人与人之间架起一座互相理信任和支持的桥梁。
企业应该明智选择什么样的措施？
“疏”还是“堵”呢？
还是重“疏”轻“堵”？
我们的企业经营者和管理者必须详细地分析问题，解决问题，同时解决这个问题，这与管理者的认识有很大的关系。
管理无大小，都是同样的道理，小到企业，大到国家都是这样的道理。
以史为鉴，历史上发生的故事总会给我们以深刻的启迪。
在中国的历史上就有这样鲜明的对比，足以说明在不同的认识基础上，所导致采取不同举措，最终走向不同的结局。
在周朝，武王的后代有一位周厉王。
这位厉王非常残暴。
为了控制老百姓的思想意识，制止老百姓乱发议论，只要发现或者说怀疑有人乱说话的，见一个杀一个，最终弄得老百姓“道路以目”。
道路以目是什么呢？
就是你在街上走，看见熟人了，不敢说话，只能互相看两眼。
周厉王高兴了：
终于没人议论我了。
召公却说：
防民之口，甚于防川。
——意思是，只靠堵是不行的，要想堵住人民的嘴巴，比堵住黄河还难。
但统治者就是这样费劲心机的四处围堵，没有挽救周王朝，反倒是加速了它的灭亡，结果是周王朝在人民压迫已久所爆发的怒火覆灭。
中华民族为之骄傲的“贞观之治”，这一黄金时期的缔造者——唐太宗李世民，作为封建君主的他没有拘束在家天下的圈子里，而是以其英明的决策和果敢的行动，把中国推向了历史最高峰。
他在与魏征、房玄龄等大臣研讨政务时，就论证过民水君舟，水可载舟亦可覆舟的道理，一再强调“载舟亦覆舟，所宣深慎”（《贞观政要·论君道》），“为君之道，必须先存百姓”（同上）。
李世民还意味深长地说：
“天子者，有道则人推为主，无道则人弃而不用，诚可谓也。
”（《贞观政要·论政体》）这些议论成为“圣君”、“贤臣”互相唱和的千古名言。
“水可载舟亦可覆舟”，历代明君贤臣，无不以此为镜鉴，正确处理爱民与使民的关系，从而使国家长治久安。
也正是唐太宗所采取疏导政策，才使得民心所向，从而造就了中华历史上最辉煌的大唐帝国。
其实，经营企业和管理一个国家也是一样的道理，正所谓“治国若烹小鲜”。
再回过头来，谈一谈目前我们中国企业的管理现状。
当前我们的中国企业，大多数的领导仍然痴迷于权术游戏，认为权术可以解决一切问题，他们还是深深根植进去浓厚的封建文化意识，认为只有高压的管理才能出效益。
一时间，书坛上最流行就是诸如“老板对付员工58招，员工对付老板49计”等等，此类书籍堆的满地摊都是，企业管理者和员工拥有了这些经典的书籍，就象武林高手拥有了独一无二得秘籍，就可以练成高深武功，足以一统江湖，称王称霸了。
于是，大家都变得聪明起来了，都学会用“术”御人，但是聪明人跟聪明人终究要合作，是不是就一定成功呢？
聪明人和聪明人合作会遇到什么问题呢？
那就是“聪明”人更懂得防范与制约，也更有精力去防范和制约别人。
于是我们的企业管理者真的就变成管“人事”的专家，而不是经营企业的专家。
为什么说一个中国人是一条龙，而一群中国人则是一堆虫呢！
这就是因为中国人太聪明了，而这样的聪明不是什么大聪明，只是小聪明，根本就不是大智慧。
正因为这样的小聪明，导致了我们相互防范，相互戒备，结果是在无休无止的内耗中失去了机遇和机会。
二十世纪九十年代，西方经济学家们在研究理性主义的时候，研究到最后发现理性人都成为理性的傻子。
这就是囚犯悖论得出的结论。
聪明的人都是选择出卖对方，只有出卖才获得利益最大化。
理性人成了理性的傻子。
在商界里聪明人成为聪明的傻子，两个聪明人在一起会做出最傻的事情。
这其中的原因是为什么？
归根结底就是防范，也就是堵塞。
因为所谓的聪明人在防范上花了太多的力气和力量，四处堵塞所谓的漏洞，结果是漏洞越堵越多。
人都是理性的，理性人在一起，如何找到相同点，从而最大化利益？
这不是一件简单的事情。
尤其是大家都理性了，大家都聪明了。
尤其是我们有的企业家，当你所采取投机取巧那几招，或者早已被别人看出来了，或者你可以蒙人一时，但是你绝对不可以蒙人一世。
所以说我们的企业要回到什么时候，回到什么状态才能挣钱呢？
回到什么状态下合作才能愉快呢？
这时候，我们的企业家才开始懂得了团队精神、合作意识，有的企业家开始关注企业文化。
中国的企业家开始关注企业文化，根本原因就是企业发展到一定阶段无法实现突破。
也就是说企业已经处于变革的“瓶颈”阶段。
目前中国的企业有的表面上很庞大，但是这是患了严重的企业“浮肿”病，并不是企业真正的健康。
如果稍有风吹草动，那么一批明星企业、优秀企业就会成立昨天的历史。
所以企业“大”并不一定代表企业就“强”，只有企业真正的“强”了，才真正代表企业的实力，但企业不“大”注定企业就不“强”。
所以大企业之所以强，是因为它能建立起做强的机制。
没有做强的机制，大就不会强。
美国企业由大而强的机制是商业化的法制体系，背后是所谓新教伦理的推动：
人生而有罪，人因罪而平等，要经过创造财富之苦来赎罪才能通向天堂。
所以通过一套信念和规则来规范个人行为，通过利益交换机制而共享企业成长的结果，从而建立起一批巨无霸企业，这就是孕育出优秀美国企业文化的环境，正是这样文化背景下，诞生出可口可乐、通用、沃尔玛等一批世界巨头，正是再这种环境下，直接催生出美国经济霸主地位。
与美国不同，日本、韩国企业由大而强的机制，是建立在集体主义之上的。
为民族和国家而做好企业，成为这两个国家优秀企业最大的动力。
他们相信，只要大河有水小河自然就不会干，他们愿意与团队共荣共损。
索尼五六十年代为自己树立的核心价值观，就是“提高日本的国家地位”，它的使命中有这么一句：
“让日本制造成为质量优良的代名词”。
韩国三星能够在今天如此傲视群雄，它的精神动力显然来自于韩国民族主义情结下对日本的挑战。
20世纪80年代，一批在美国硅谷奋斗了多年的韩国人回到了三星，他们高喊着“一定要打败日本人”的口号，把目标定在比日本推出产品快半年上。
当三星终于在1996年研制出了256MDRAM，在这一领域超越日本后，韩国的副总理参加了这一产品的发布会，韩国媒体更是将这些研发人员奉为“国宝”。
，由此可以看出企业文化是具有民族性的文化。
如果从战略性的增长来看中国企业的“大”，从企业文化模式（执行）来看中国企业的强，我个人观点认为，目前中国企业的未来是不乐观的。
大源于战略，强源于执行。
目前中国企业的现状是，在战略上，中国最优秀的一批企业仍然热衷于机会而不是战略性的增长，而且一批企业家迷信于权术。
而在执行上，优秀企业的成功大都源于英雄式领导的推动，而不是以卓越的团队做强有力的支撑，在这些成功企业的背后，我们几乎看不到太多可以复制或学习的经验模式，我们只有膜拜“英雄”伟岸的背影。
也许正是中国封建社会孕育悠久“造神”历史，我们的企业界更习惯于“造神”运动，哪些成功的企业和企业家打上一层神秘的光环。
实际结果就是产生了这种“神”与“人”的距离，致使我们无法触摸到企业文化真正的灵魂，也无法将企业带到一个新的管理境界。
记得笔者走访调研过一家著名大型国有企业，该企业在国有企业排行帮高居前30名。
该企业曾经把企业文化运动搞得如火如荼，而且整理出一套企业文化理论。
当笔者与该企业的企业文化主管人交流时候，这位管理人大谈该企业的企业文化，企业文化内容是上下五千年，古今中外，无所不谈，无所不知，尤其是中国的《道德经》、《易经》、《禅宗》等重点介绍，真可谓“道可道，非可道；名所名，非所名”，就是这“玄之又玄”的谈话，让笔者一头雾水，至今还没有理解到底这家企业的企业文化精髓所在。
这里笔者简单摘录几条与大家共同探讨“企业精神——与时俱进求发展，思危图变抢先机；企业用人观——让适合的人做适合的事；企业理念——追求无止境……”这些企业理念可以说印证了鲜明的“口号”化模式，最直接反映出“大而空”的特点，如果我们打眼一看，觉得企业文化非常有内涵，但是我们仔细琢磨一下，就像海市蜃楼一样，远看非常美丽漂亮，但是我们始终无法置身其中。
而这样的企业文化最终导致的将是一种“领导”文化、管理者的“文化”，比如企业用人观上“让适合的人做适合的事”，表面上一听的确有道理，是那么回事儿。
但是仔细一琢磨，就会发现根本就不是哪个理儿。
什么是适合的人呢，有什么考核标准吗？
什么是适合的事，有可执行的标准吗？
正是这样模糊的理念，具有极大的操作余地，所以执行起来，就会变味了。
于是“小团体主义”、“山头主义”、“江湖义气”、“利已主义”等一大批具有中国糟粕文化代表便批着企业文化的新装，冠冕堂皇地篡权夺位了。
正是这样的企业表面上看是几何倍数的增长，其实企业危机种子已经开始萌芽，这样的企业还能做道基业长青吗？
由此可以想象，当该企业的企业文化受众者——企业员工大多是以中专为主的产业工人，当他们面对着企业文化的这本“天书”，究竟是应该焚香膜拜，还是应该主动理解执行呢？
我想这样的文化应该像鲁迅先生《拿来主义》一文众所谈道鸦片一样，是一种荼毒人们灵魂的鸦片。
笔者在与该企业员工谈心时候，90%的员工对企业的未来和自己的前程都很迷茫，抱着走一步看一步的想法。
由此笔者认为，该企业提出走向世界的口号，不啻于一个美丽的肥皂泡，形成的太容易，消亡的也不会太慢。
中国的企业家只有意识和理解企业文化重要性，才能真正懂得应该怎样去建设自己的企业文化。
所谓操作就必须遵循市场经济的规律，任何违背历史规律的操作必然会带来严重后果。
企业文化的操作应该注重疏导，在尊重人性的前提条件下，营造一种团结协作的氛围，从而提升企业经营绩效和社会效益。
那么如何在企业里营造这样一种气氛，这种气氛让大家劲往一处使，如果我们的聪明才智都用来防范了，那么无休无止的内耗迟早会把我们的企业消耗掉。
这就像我们各个房子都装上了铁栏杆、防盗门，但是所有这些东西不仅不能给我们带来自由，反而限制和剥夺了我们的自由。
如何在企业内部降低防范成本？
这就是企业文化内涵。
如果我们单纯讲企业文化，可能有些企业家听不明白，但是企业文化的作用是降低成本的，降低成本就是带来利润。
所以说，企业文化工作者必须从疏导上下功夫，科学、合理操作企业文化，使企业避免不必要的内耗。
而不是想着如何去制定防范的措施，任何时候，落后一步，就只能收获失败的苦果。
二、如何执行企业文化“疏”与“堵”
结合上面论证，企业文化作为企业管理一种隐性的管理，并且企业文化工作主要针对思想意识管理。
那么由此就决定了企业文化不应该是简单粗暴地执行，企业文化是一项复杂而系统的工程，这就决定了企业文化的操作必须讲究策略、方法和技巧，企业文化必须是堵、疏结合，重“疏”轻“堵”，两者不可偏废。
那么企业文化究竟如何去操作呢？
做任何事情都不能脱离大环境。
中国的企业文化建设，必须适应中国实际国情，结合企业的实际情况，只有这样才能真正建设起具有企业特色的企业文化，也才能使企业文化具有可操作性、实用性和适用性。
1、企业文化的“疏”必须有成熟认识，确立正确的方向。
企业文化建设是一项长期、复杂、系统的工程，必须结合实际国情和企业自身特色，扎扎实实地搞好企业文化。
这是企业文化操作的大方向。
企业文化是企业的文化，也就是企业的思想灵魂，如同一个人的思想一样。
那么人的思想绝对不是一天就能形成的，人的思想是在社会环境和家庭环境的熏陶下逐渐塑造出来的。
千里之行，始于跬步，这是一个漫长而艰辛的过程。
历史上成就功绩的伟大人物，哪个不是有着高深思想和鲜明的性格。
那么企业也是同样，企业文化操作绝对不是海市蜃楼，一天就可以搭建起来的，企业文化就像人的思想一样，是在不断考验和发展过程中形成的。
我们可以看看哪些国际上知名企业，比如可口可乐、惠普等，这些企业为什么受到全球的推崇和尊重，最主要的原因就是这些企业具有鲜明企业特色——企业文化。
惠普成立至今，就一直没有把所谓“惠普之道”仅仅作为内部文化。
在各种媒体及场合上大谈惠普之道，已成为惠普人的一项份内工作。
这并没有什么不好，因为企业文化不仅仅是内在的，同时也是品牌文化的支撑，惠普深谙此道。
所以像车库文化、创新、尊重员工这些“惠普之道”为国人耳熟能详。
60多年来，惠普能够在竞争激烈的国际IT界生存并成为第一阶梯的跨国企业，文化功不可没。
惠普文化之所以成功，就因为它能够深入人性，在企业功利性基础上强化了梦想性的一面，所以平衡这两者的关系是成功企业文化的关键。
但是，我们中国的企业在企业文化操作上，就显得非常幼稚可笑，在目前来讲，我们大多数的企业采取简单的“拿来”主义，采取一种生吞活剥、囫囵吞枣式的拿来主义，其实根本就没有消化吸收，结果造成了企业文化上水土不服。
在这里我举这样一则例子，也许我们从其中可以理解为什么企业文化最重要是适应中国国情和企业自身特色。
在中国知名本土IT企业——联想集团就借鉴了许多惠普的文化精髓。
惠普之道（TheHPWay），包括了对个人的尊重与信任、追求卓越的成就与贡献、谨守诚信经营原则、团队合作和鼓励创新这些核心价值观。
惠普文化中最被人称道的是“人性善”的文化假设，对个人的尊重与信任可以说是整个惠普文化的核心。
它经常被诠释为：
“只要给予员工适当的手段和支持，他们愿意努力工作，就一定会做得很好”。
惠普创建人之一的比尔·休利特曾说：
“这是由一种信念衍生出来的政策和行动，这种信念是：
相信任何人都愿努力工作，并能创造性地工作，只要赋予他们适宜的环境，他们一定能成功”。
联想集团借鉴惠普模式，提倡亲情文化。
而当2004年轰轰烈烈的联想大裁员发生以后，一封网上流行“联想不是我的家”帖子，可以说将联想文化批驳的一无是处。
但是这只是简单的理解，其实联想的文化在目前中国大环境下是比较优秀的文化，但是相对于中国企业文化发展史来看，始终还没有摆脱企业文化“幼稚病”这一痼疾。
我们的有的企业和有的人大可不必指责联想文化，因为我们必须反思中国当前的企业文化是成熟的吗？
有的企业根本就谈不上企业文化，那么这样无疑是“五十步笑一百步”。
当我们仔细分析联想文化时，我们就明白了企业文化绝对不应该是一成不变的，而应该不断转变，乃至转型，只有这样才能适应企业的发展。
正是企业文化滞后才导致了联想今天的尴尬的局面。
当员工进入联想之时，联想文化就要求员工忠诚，为联想无私奉献；而当联想需要战略转型，需要调整战略时，那么裁员是不可避免的，当不需要这些员工的时候，裁员5%其实并不是一个很大数目，但是为什么引起这么强烈的凡响呢？
联想的裁员尤其是并非以业绩、以能力、以价值观冲突为前提的战略性裁员时，2个小时就结束一切，包括认同并追随联想核心价值观的群体。
这样举措的确让人感觉联想裁员过于理智，与其所倡导的文化南辕北辙，联想价值观最大的硬伤在于亲情文化与创业文化的缺乏协调，这就是忠诚度的价值观悖论！
因此联想才成为风头浪尖上批驳的对象。
当联想因战略变革而抛弃为之忠心耿耿的联想人时，被引以为中国企业文化翘楚之一的联想文化始终存有缺憾。
大多数中国企业仍然在战略变革之时捉襟见肘，搬来了战略却放下了文化，用起了人力资源却丢了价值观，一味创新否定却背叛了忠诚，即使是联想。
所以说，企业文化的操作必须建立正确的认识基础上，而且必须深刻理解企业文化的重要性和建设企业文化必要性。
如果企业管理者和经营者只是对企业文化略知皮毛，
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