企业绩效管理设计.docx

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企业绩效管理设计

摘要

所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度。

近年来，全球经济一体化的迅猛发展，对公司、员工都产生了深刻的影响，对一个公司来讲，公司的机构发生了根本性的变化。

同时，员工也可以有更多的发展机会，拥有更广阔的发展空间，他们可以不断地寻求更适宜的公司，以实现个人价值。

绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。

解决这一问题的关键就是要有一套完善有效的管理体制和管理方法。

而绩效管理可以说正是我们要寻找的方法和手段。

关键词：

企业管理；绩效考核；绩效文化

ABSTRACT

Theso-calledperformanceappraisal,isaformalemployeeevaluationsystem.Inrecentyears,therapiddevelopmentofglobaleconomicintegration,thecompany,employeeshavehadaprofoundeffect,forexample,inthecaseofacompany,thecompany'sfundamentalchangeshavetakenplace.Atthesametime,employeescanalsohavemoredevelopmentopportunities,haveamorebroadspacefordevelopment,theycanconstantlysearchformoresuitablecompany,inordertorealizepersonalvalue.Performanceevaluationresultscandirectlyaffectthepayadjustments,bonusesandliftthevitalinterestsofmanyemployees,suchas,theultimategoalistoimproveemployee'sperformance,atthesametimeofrealizethegoalofenterprisemanagement,improveemployeesatisfactionandsenseofaccomplishmentfuture,eventuallyachieve\"win-win\"enterprisesandpersonaldevelopment.Thekeytosolvethisproblemistohaveasetofperfectandeffectivemanagementsystemandmanagementmethods.Theperformancemanagementmaysaythatisexactlywhatwearelookingforwaysandmeans.

Keywords:

enterprisemanagement;Performanceappraisal;Theperformanceoftheculture

目录

第1章企业绩效概述1

第2章我国企业绩效考核中面临的问题2

第3章我国企业考核如何解决现存的问题6

第4章在企业管理中绩效管理应遵循的原则9

第5章烟草商业企业绩效管理方案设计15

参考文献24

总结25

致谢26

第1章企业绩效概述

1、企业绩效管理理论在最近几年被众多企业广泛运用在企业管理实践之中，但在实际运用过程中存在一些重此轻彼的情况，有的重评估，有的重反馈，有的侧重目标计划，因此造成绩效管理运用不全面。

针对目前的情况，我认为企业绩效管理是一个系统，各种操作不能孤立执行，而需要协调运作，方能发挥企业绩效管理的作用。

协调企业绩效管理的各个环节，发挥企业绩效管理的潜在作用，不能只重表面，不重实质，通过将计划、评估、反馈等环节有效的组织，达到发挥企业绩效管理的真正作用，以提高企业的生产管理水平，增强企业的市场竞争力。

本文从实际出发，理论联系实际，并结合案例分析，浅议企业绩效管理。

2、随着经济全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争，为了提高自己的竞争能力与适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，我国企业不可避免遭受到市场经济的洗礼，在与国际化悄然接轨的同时，现代各种管理理论层出不穷，也有很多企业高薪聘请知名的咨询公司对企业进行指导。

但就目前来看，这些现代管理工具与方法对我国企业发展所起到的推动作用远未达到预期目标。

究其原因，除脱离本国企业实际情况以致使先进管理活动流于形式外，照搬照套机械式地使用相关管理方法也使企业在运行中事倍功半。

3、目前，我国企业的绩效管理体系建设还处于初级阶段，存在很多现实问题，影响着绩效管理作用的发挥。

第2章我国企业绩效考核中面临的问题

1、没有重视工作分析。

在我国企业中，工作分析还未受到普遍的重视，岗位职责模糊。

这样，一是失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，从而岗位目标难以确定，导致难以进行科学考评；二是各岗位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。

结果，在其它表现差不多、工作任务也都完成的情况下，往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。

工作分析本应是人力资源

管理活动中首要的和主要环节，但我国很多企业远还没有做到如此，在没有明确的工作分析情况下，绩效考核标准很难科学的设计，考核结果就不能起到应有的作用。

　　2、绩效考核的标准设计不科学。

大多数企业的绩效考核标准设计不科学。

表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强、操作性差或主观性太强、过于单一和标准没有量化等形式。

第一、一些企业在绩效考核的过程中标准的设计不合理甚至没有标准，没有绩效考核标准就无法得到客观的考核结果，而只能得出一种主观印象或感觉。

第二、以不相关的标准来对被考核者进行考评，极易导致不全面、不客观、不公正的判断。

工作绩效评价标准应当建立在对工作进行分析的基础之上，只有这样才能确保绩效评价标准是与实际工作密切相关的。

第三、工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强。

工作标准中只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺。

从而评价者可以随意给个分数或者考核结果，有时难以避免渗透一些个人的感情因素在里面。

这样的标准所得的考核结果就失去了意义。

第四、采用单一的、省时省力的综合标准。

这样的标准，不仅模糊性大而且执行偏差也大。

结果，评先进变成评“人缘”，选拔干部变成搞平衡，存在着轮流坐庄现象。

并且，综合标准有千篇一律的倾向——不论是高级领导人还是管理人员、基层员工，往往都用一个标准去评价，没有顾及人才有能级差异的客观现实。

第五、工作绩效评价如果要具有客观性和可比性，就必须使实际绩效相对于标准的进展程度或者标准的完成情况是可以衡量的。

可以衡量的绩效标准既包括数量上的标准，也包括质量上的标准，如秘书的打字速度从数量上是每分钟多少个，从质量上应规定差错率是多少。

不科学的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果感到信服。

　　3、绩效考核的评价者选择失误、信息面太窄。

对绩效考核的评价者选择失误分为两种类型，第一类是只有惟一的评价者即员工的顶头上司。

由于单个人不可能完全得知考核对象的信息，在信息不对称的情况下，单个考核者很难得出客观可靠的结果。

第二类是有多个评价者但分工不清。

对于员工的考核，企业的每层上级都有权修改员工的考评评语，各层领导由于所处的角度不同，所掌握的信息不同，可能会产生意见分歧，这样容易产生多头考评的弊端。

最终以最高领导人的评定为准。

一方面，被考评者的直接上级感到自己没有实权而丧失了责任感；另一方面，员工也会认为直接上级没有权威而不服从领导，走“上层路线”，使企业内的正常指挥秩序遭到破坏。

　　4、绩效考核没有反馈，结果没有恰当利用。

原有的绩效考核主观色彩极浓，缺乏可以随时公开的客观资料，或者由于主管不愿与员工面对面地检讨，往往是将考评表格填完之后，就直接送到人事部门归档。

这样，员工不知道自己业绩的好坏，不仅成为滋生“干多干少一个样”思想的温床，也无从改进绩效。

从而，绩效考核也就没有起到其应有的激励和改进作用。

　　企业在实施绩效考核中，通过各种资料、相关信息的收集、分析、判断和评价等流程，会产生各种中间考核资源和最终考核结果，这些信息可以充分运用到人事决策、员工的职业发展、培训、薪酬管理以及人事研究等多项工作中去。

目前，我国企业的绩效管理体系建设还处于初级阶段，存在很多现实问题，影响着绩效管理作用的发挥。

我国企业绩效管理中存在的问题

自从20世纪90年代初绩效管理被引入国内后，虽然有一部分企业开始实施绩效管理，但从实践的结果来看，国内企业的绩效之路并不平坦。

总体来说，绩效管理在我国的企业尚属管理的新领域，绝大多数企业对绩效管理的认识仅仅止于认识，绩效管理只是一个概念，而且掌握这个概念的人也是少数人力资源管理者和观念超前的人，即使对绩效管理有了更为深入的认识，但由于忽略了实施绩效管理所需的管理基础，也导致了实施效果大打折扣，最终要么流于形式，大家互相应付，机械的填写表格，对付任务，要么干脆重新回到老路，还是平均主义，还是大锅饭。

从而出现了绩效管理在国内水土不服的局面。

在企业绩效管理中，主要存在以下几个方面的问题：

1）绩效管理的认知误区—绩效考核的简单代替

首先，认识绩效考核与绩效管理在概念上的区别。

绩效考核又称为绩效考评，是指对员工在一定阶段或周期内所产生的工作结果及工作过程中的行为表现，通过某种方式方法进行评估以反应出该员工在某阶段实际工作绩效的活动。

绩效管理工作通常包括绩效指标和目标的设定与沟通、绩效跟踪和监控、绩效评价、绩效反馈和结果的应用等。

其次，从上来说，绩效考核的目的是为了客观真实地反应员工的实际工作绩效，而绩效管理的目的是通过提高员工的绩效水平来提供组织或团队的绩效，为企业的人力资源管理与开发提供必要的依据，实现员工和组织的近期与远期战略目标。

最后，企业绩效管理是企业所以管理活动的核心，对企业实现战略目标有举足轻重的作用，单纯的绩效考核存在着很大的局限性，主要表现为：

绩效考核的形式化、简单化、绩效考核指标设置的偏理性、绩效考核的非公平性及考核效果的差强人意等。

2）绩效管理实施过程中存在的问题

绩效目标的不统一造成了企业与各部门之间对于努力方向、衡量标准的差异性，从而直接导致了各部门对绩效管理体系合理性的怀疑，在行为上表现出对绩效考核的不合作。

当各部门仅强调本位主义的部门目标，忽略了公司整体在目标体系下的统领作用时，那必然导致部门与个人的责权都是模糊的，体现在变成目标体系的缺失。

而解决绩效目标问题，就是企业在战略目标的框架下制定明确的各部门和个人目标，用目标规定、“量化”各自的责权，达到界定清晰权责的目的，并形成目标为中心的自我管理、自我激励的管理模式。

考核主题问题，绩效管理是企业的一场理念与哲学式的变革，它的推行需要企业的最高管理层不断滴支持与积极地倡导，以及作为考核主体的中层管理者得积极参与，而大多数企业所有高层领导和部门管理者形成的共识是：

绩效管理是人力资源部门的工作，其他人员或部门仅是提供协助而已。

从而导致了绩效管理走向表格化、形式化，最终绩效管理在各方看来，已经蜕变成扣发奖金、打击异己的工具。

绩效沟通问题。

企业绩效管理就是上下级之间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个问题。

在这个过程中，管理者与被管理者从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效回报，都必须保持持续不断地沟通，任何的单反面决定都将影响绩效管理的有效开展，降低绩效管理系统效用的发挥。

而现实是经常失去了部门经理与员工之间的持续沟通，仅仅做的是考核表格上的舞蹈。

考核实施艺术问题。

绩效管理需要建立起被大家公认的绩效考核标准体系，从而客观、公正的测定每个员工的有效工作程度，这是绩效管理科学的一面，但同时，绩效管理体系是由人来推行和实施，那么在实施过程中也会存在一些不确定性，使得绩效管理难以做到完全精确化。

绩效管理是科学性与艺术性的统一

绩效管理的精髓在于绩效提升，而不在于形成一套厚厚的绩效管理制度，也不在于仅仅是做计划、做总结、评价员工等。

绩效管理理论的运用，会因人因事因地而异，要视情况、氛围、人际互动中的心理和行为状态等而定，切不可生搬硬套。

因地制宜、引人而异地，按照企业的实际情况推行绩效管理，解决相关的问题，这就是绩效管理的艺术。

绩效管理与激励体系

　绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。

但是绩效不应仅与工资和奖金挂钩，这样会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或减工资。

应使激励的手段多样化，如员工个人能力的发展，承担更多的工作责任，获得职位的提升，以及获得公开的精神奖励等。

随着资本市场的成熟和规范，还可以尝试股票期权等激励方式。

　　奖励优秀的员工总比处理绩效表现不好的员工要容易得多。

在海尔，通过考评将员工划分为优秀、合格及试用三类，并将三类员工的比例保持在4:

5:

1，试用的员工必须设法提高绩效，否则必将会淘汰。

还有一些企业采用末位淘汰制。

这些作法均是市场竞争的残酷性在企业内部的反映，管理者必须正视绩效不良员工的管理问题，使绩效管理制度真正地运作起来。

制度化与经理人的责任

　　管理者往往对绩效管理制度有一种不很现实的期望，希望通过指标体系的设计，将所有的工作过程和任务进行量化，以此减少管理人员在考核过程中的主观因素，达到绩效考核的公正和公平。

绩效管理的指标体系很难实现全部的定量化。

例如对于销售人员，尽管可以直接用销售额去衡量其业绩，但是考虑到企业的长期战略目标，对销售人员开发新客户的能力，与客户沟通的效果，服务客户的态度及水平的定性评价也很重要。

对于一些依靠知识、经验及技能从事创造性工作的员工，如研发人员，定性的评价可能比定量的考核更重要。

因此，一个良好的绩效管理制度的设计，一定要将定量的考核与定性的评价有机的结合。

任何一个好的管理制度，都不能替代优秀的经理人的作用。

管理者应当承担起、而不应是逃避绩效管理的责任，对员工的绩效作出客观公正的、定性与定量相结合的评价。

绩效管理与管理信息系统

　　绩效管理体系对企业的管理信息系统有较强的依赖性。

例如按照平衡计分法的绩效管理模型建立的指标体系，需要处理大量的财务、运作流程及市场的数据并使信息在企业内部快速的流动，才能使绩效指标及时地反映企业的经营状况，提高经营绩效反馈和调整的效率，缩短企业响应市场变化的时间。

但是这并不意味着不具备良好的信息系统的企业就不能建立绩效管理体系。

企业仍然可以借鉴平衡计分法的管理思想，根据企业的发展战略，确定关键的业务环节进行绩效控制，与此同时建立相应的信息系统，使绩效管理与信息系统相辅相成，相互促进，逐步地得到发展和完善。

由此可见，好的绩效管理是提高企业人力资源素质非常关键的一环，企业如果能够正确处理好绩效，不仅企业会有生机活力，企业的员工也会充满工作激情，相反要是没有正确做好企业员工绩效，或者没有绩效，会使企业员工人浮于事，企业缺乏生机。

所以，如何有效地提高绩效管理关系到企业在日新月异日趋激烈的竞争能否充分发挥效率而立于不败之地。

第3章我国企业考核如何解决现存的问题

　　1、科学地进行工作分析。

由于企业中存在不同类型的工作岗位，不同的工作岗位有不同的工作分析结果。

为了使考核更客观，需要将岗位划分为不同的类型，而不是全公司上下只用一张考核表。

岗位不同，需要考核的要素就有所不同，采用一张考核表，显然是不合适的。

当然，也不能一个岗位设计一张考核表，这样不但成本高，而且也不利于比较员工之间的相对位置。

比较合适的做法是把公司所有岗位划分几大类型，比如，管理类、科研类、后勤服务类等。

这样得到的考核分数既有绝对值，又有在本类岗位的相对位置，便于鼓励先进，鞭策落后。

总之，工作分析可以是绩效考核的前提也可以说是绩效考核体系的一部分。

　　2、明确定义合理的绩效标准，选择搭配合理的考核方法。

明确的设定绩效标准主要有三个目的。

第一，引导员工的行为达成既定的工作标准。

第二，建立公平的竞争机制。

科学的设计绩效考核标准使得每位员工心里有数，指导自己的绩效与标准的差别，这样利于个竞争机制的形成。

第三，奠定公平考核员工的基准。

除非建立清楚的绩效标准，考绩常因感觉与主观的看法而流于偏颇。

不管考绩作业所用的方式与表格设计有多好，要做好有效的考绩，最重要的就是明白阐释主管的要求如何，而绩效标准就是达到此目的的最佳途径。

　　3、合理地选择考核者和考核信息。

在选定考核人员时，我们需要遵守一些原则：

一是考核者要有代表性。

根据360度考核法，对员工考评需要有各方面的代表参加。

例如应有上级、同级、下级和客户代表。

这样才能比较客观地对其绩效进行全方位、立体化的评价。

二是选定的考评人员必须具有好的品德修养、丰富的工作阅历和广博的理论知识，能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考评工作，避免掺杂个人好恶、以偏概全，并要在考评工作方面经过一定的专门训练，以保证考评工作的规范化，避免因考评人员的工作作风，素质高低直接影响考评效果。

三是考核人员各方所占的权重要恰当。

考核一般从成绩、工作态度、工作适应性和能力四个方面获取信息。

　　4、对考核者进行如何避免有关心理偏差的培训。

由于每个考核者都不可能趋于完全理性，考核者在绩效考核中出现的心理偏差的表现很多，而很多偏差是在大部分人未经培训的中都出现。

因此企业有必要对考核者进行有关心理偏差的培训，首先应该是进行一般心理知识的培训，使得考核者尽量避免产生众多人都出现的错误。

5、进行绩效沟通和绩效反馈。

不懂沟通的经理不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度都无法弥补经理和员工缺乏沟通带来的消极影响。

良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。

沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。

考核者在制定绩效计划时开始就应该与员工进行充分的协商，在整个考核流程中始终与被考核者保持联系，考核的结果要及时反馈，并指出不足以及改进意见，被考核者可以陈述意见，提出自己的困难以及需要上司解决的问题。

绩效沟通的方法可分为正式与非正式两类。

正式是事先计划和安排的，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的小组或团队会等。

非正式沟通的形式也多种多样，如闲聊、走动式交谈等。

在实际应用时最好同时灵活运用多种沟通方式。

第4章在企业管理中绩效管理应遵循的原则

绩效管理的目的是提高员工的绩效，实现公司的目标，同时使员工也得到

发展。

有些公司在应用绩效管理时之所以失败，一个重要的原因就是没有把它同公司的实际联系起来，也没有同公司的目标、战略发展方向、绩效提高、员工发展和员工工资奖励制度等联系起来。

可以说公司往往把绩效管理看作是目的，而不是促进企业和员工发展的一种手段和方法，这样失败也就不足为奇了。

因此，要使一个绩效管理系统真正起作用，在设计时就必须遵循以下四个原则：

1、公司战略计划和公司发展方向相统一

2、公司人力资源计划相统一

3、全员参与原则

4、简易、实用原则

（三）确立绩效目标

 绩效目标，一般称为目的和责任，他给评估者和被评估者提供所需的评价标准，以便客观地讨论、监督和衡量绩效，个体绩效目标和部门或整个企业的目标紧密相连。

绩效目标是绩效管理的基础。

1、绩效目标的重要性

 绩效目标为评估者和被评估者提供了进行客观地讨论、监控和评估绩效的标准，由于员工个人与单位或部门、公司的目标密切相关，绩效目标就成了有效的绩效管理的基石。

绩效目标可以为回顾和讨论绩效结果提供以前的、客观的、相互理解的和相互接受的基础；可以减少存在于管理者和员工之间对他或她被期望取得的绩效结果的误解；可以明确每个员工在完成对工作单位和企业有重要意义事情时的角色；可以提供明确的目标，帮助员工对进展进行自我控制。

绩效目标的种类有多种，如长期、短期、创新等。

不管何种目标类型，过程都是一样的，既要建立清晰、适当的目标和对目标的承诺。

2、确定绩效目标

（1）目标的制定

在确定绩效目标时，应考虑以下几点：

①明确性，绩效目标应该用容易理解的语言准确的描述要实现的成就。

②数量有限性，只对主要工作任务或要执行的项目书写绩效目标。

③富有挑战性，好的绩效目标表示这在过去的基础上的进步，所以要有一定的难度。

④连贯性，绩效目标应该有目标日期，不应该仅仅指向未来。

⑤现实性，如果目标不具有现实性，将挫伤企业、个人的积极性，造成目标流产。

⑥灵活性，为了适应业务条件和其他不可预测环境的变化，绩效目标应该有一定的灵活性。

⑦可衡量性，绩效目标应该是可以根据质量或数量可以证实的。

（2）使用合适的测量绩效目标的方法

不能被测量的目标是模糊不清的，令人迷惑的。

我们必须有一个测量每一个目标的方法，我们不应该采用复杂无效的测量手段，目标只能在很少几个方面被测量，那就是：

质量、数量、成本和时限。

（3）目标的沟通

双方沟通至关重要，它可以将个人绩效目标和部门绩效目标结合起来，将特

定的绩效目标和期望的结果达成一致，随后使部门目标和员工目标、管理者和员

工就绩效目标达成共识，及时修正不合适或过时的目标，确保目标的合理及通过共同努力而最终实现的既定结果。

（四）绩效反馈

1、何为绩效反馈

绩效反馈与指导是任何一个经理人员都必须掌握的重要技能之一。

反馈是绩效管理过程中的重要手段，是指部署在完成目标计划过程中，管理者将工作行为，包括正面行为和负面行为，及时告诉下属。

有效的绩效反馈应具备以下几个特点：

①目标导向②及时持续③具体相关④富有成效。

2、绩效反馈中使用的技巧

 绩效反馈过程中应采取管理艺术：

应该就事论事，列举具体行为。

避免使用可能导致反抗情绪的词汇。

强调别人的长处，善于发现员工的优点和长处，在肯定成绩的同时指出员工的不足，这样员工更容易接受。

让员工自己做出反应，避免直接告诉员工应该做什么，应该通过启发式的谈话，让员工自己总结出该做什么，以减少员工的抵触情绪。

沟通是双向的，为此，管理者应积极地营造一种双向愉快的沟通氛围，这样可以保证双方交流畅通，反馈及时。

反馈最好在双方进行真诚交流之时，不应该就单向的讨论，让对方感到消极或受挫。

谈话的时间和地点非常重要，时间地点不合适，我们宁可不进行谈话。

谈话的时间我们应该自己控制，不能将几分钟解决的问题，而你却花上一个小时，这样决不能赢得别人的好感。

为了更好的谈话，我们应掌握以下谈话技巧：

①话说速度缓慢平和，一次只谈一个问题。

②避免居高临下的谈话，找出平等谈话的方法。

③即使受到对方的攻击，也不要攻击别人。

④不要发表侮辱性的评论，或者显示傲慢的态度，或者将你的想法强加与人。

⑤不能告诉对方什么对他有利。

⑥给对方提供充分的时间表达自己的观点。

⑦要善于鼓励员工讲出自己的感受。

⑧一定要等到员工准备接受时再提出你的建议。

⑨注意时刻保持心平气和，多听少说。

绩效不佳比好的绩效需要更多直接而坦率地指导，绩效优良的员工对自己工作充满信心，他们很愿意征询改进绩效的建议。

而绩效不佳的员工并不知道如何才能做好，他们需要快速直接的反馈指导，告诉他们应该注意什么。

事实上，可以坦率的告诉员工做出想法的改变，或者至少建议员工做出你认为对员工有利的改变。

我们可以按照以下方法来操作：

①与你要沟通的员工建立一种共识，既，你同意为他们提供直接的、以建设性的改进为基础的不良绩效反馈。

②建立定期指导和反馈谈话时间表。

③记录你对员工行为的想法。

④你的指导干预尽可能平繁。

⑤在谈话中要坦诚相见，但也应该谨慎评论。