第七章产品战略过程.docx
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第七章产品战略过程
第七章产品战略过程
马克·J·戴喀
迈克尔·E·麦克哥拉斯
第七章产品战略过程1
1.1.产品战略愿景2
1.2.产品平台战略4
1.3.产品线战略7
1.4.扩展战略10
1.5.具有竞争力的战略技巧13
1.6.企业在制定产品开发战略时，为何会碰到问题14
每个公司都希望有一个杰出的产品战略，它能使公司先于其它任何公司进入一个新兴市场；或者希望有一个这样的产品战略，它能给公司源源不断地提供具有竞争优势的产品。
一个有效的产品战略能够激励人们开发出成功的产品，相反，即便是最好的开发努力也会因低效的产品战略而付诸东流。
无论是杰出的还是低效的产品战略，它们都是产品开发的起点，都在许多重要的方面影响产品的开发。
产品战略是对产品机遇的战略性认识。
若没有这种前瞻性认识，公司就被迫做出决策来开发新产品和对现有的产品进行更新换代，而看不到各种机遇的全貌。
这样一来，一些二流的产品可能被开发了出来，而更好的机会却被忽视了。
一个企业如果有行之有效的产品开发战略，那么，在决定投资开发新产品时，它就能确信己全盘考虑了所有的主要机遇。
产品战略将公司的总体经营战略和产品开发决策联系起来。
在PACE中，产品战略是通过在阶段评审过程中所作的决策来实施的。
决策有两种，一是决定哪个机会可以进入零阶段，二是关心哪个项目可以得到优先的资源配置。
在阶段评审过程中，常常会发现需要一个更好的产品开发战略。
只有当公司的高级执行经理们（一般是产品审批委员会的成员）要对一个新产品作阶段评审决策，却发现没有明确的产品战略作为其决策基础时，人们才会发现这一需要。
他们努力去确定优先顺序，但对是否发现了最佳机会却不能肯定。
产品战略是一张路线图，指引产品开发的方向。
没有这个路线图，产品开发人员就无章可循，他们就会在不知该产品在公司未来计划中所处位置的情况下定义产品。
每一新产品的建议就只能是对市场变化的条件反射。
这样的产品一般会有太多的甚至是不利的性能，因而不能处于有利的竞争地位。
产品的定义也是随机的，不能成为一个有机战略的一部分。
其结果是，各个产品相互拼凑，不能形成一条一体化的产品线。
图7-1产品战略过程结构
一个清晰的产品战略鼓励事前的而非反应性的产品开发。
事先系统地勾勒出未来产品的开发活动，预测市场与技术的变化，同时按需求程度确定生产、技术和服务开发的次序，从而使企业有效地扩展并平衡各种核心力量。
产品战略是一个管理过程。
好的产品战略来自于好的产品战略过程。
从概念上讲，产品战略是基于四个层次，如图7-1所示。
每一层次都具特色。
产品战略开发的运作方向是从上到下，从一般到具体。
产品战略愿景在整个结构的最上部。
它对下一层次产品平台战略的性质、时间安排和竞争定位进行指导。
产品线战略来自产品平台战略，而单项新产品的开发则是产品线战略的具体实施。
1.1.产品战略愿景
产品战略始于一个清晰的战略愿景，这是一个明确方向和内容的愿景。
产品战略给人们描绘出公司的目标Where、公司期望实现目标的方法How和公司可能成功的原因Why，并以此指导人们发展产品战略的各个要素。
对产品战略有非凡眼光的企业通常能取得不寻常的成功。
这些企业清楚自己前进的方向以及达到目标的方法，他们对成功有信心并且毫不动摇地前进。
对于矛盾的方向，他们根本无须争吵和论证，对于要做什么和如何去做也毫不含糊。
他们确定实现其目标的产品战略，然后将这些战略付诸实施。
产品战略愿景为下面几个基本目标服务
1.将负责判断新产品机会的人员的努力集中起来。
战略愿景告诉他们寻找新产品机会的方向。
有了战略愿景，他们就能从一开始考虑合适的机会。
如果没有这种愿景，他们就会看到各种关于新产品的想法，而这些想法又可能与公司的优势力量或发展方向相悖。
虽然这些意见可能具有潜在的创造件，但太多不适宜的机会将分散公司的精力，消耗有限的资源。
例如，一个消费电子品公司寻找到一个广播业的机会，预期会有利可图。
在投入大笔资金和花费大量时间开始产品开发后，该公司终于认识到这个机会与其战略愿景不符。
然而与此同时，该公司也失去了其它更能发挥其技术特长的机会。
其竞争对手则利用该公司误入歧途的机会，集中力量，在直接相关的机遇中获利。
2.产品战略愿景为产品平台战略建立了一个框架。
它确定下一步（产品平台战略）的产品开发性质、时间表和竞争定位。
没有这种愿景，产品平台战略就没有航标。
某个公司在这方面的窘境可以形象地说明这个问题。
某计算机公司派一个工作组去一个较偏僻的地方构思下一代产品。
在根本没有高级管理层的指示和沟通的情况下，这个工作组在两个月的时间里发挥创造力并充分利用技术空间。
之后，他们带回了一个产品平台概念，可是它完全背离了公司开发更小型和更具竞争力产品体系的发展方向。
因此，这一建议遭到否决，该小组被要求在一个更明确的产品战略愿景指引下，从头开始其工作。
3.产品战略愿景指导产品开发活动。
新产品开发者如果知道公司目标及达到目标的途径，他们的工作会更加成功。
这有利于协助他们做出符合战略愿景的设计层上的决策，一个明确的战略愿景可使产品开发活动有一个共同的目标。
尤其是，战略愿景确立了指导竞争定位和业绩目标的关键分辩矢量。
产品开发者如果不理解公司的战略愿景，他们就会猜测或干脆自己炮制一个。
这就容易导致组织结构上责任颠倒。
产品开发者往往将公司的产品战略愿景曲解，而CEO和高层管理则忙于处理紧急事务和在产品设计细节上的决策。
一个有效的产品战略愿景还能激发人们创新突破。
如果核心工作组有一个明确的、市场驱动的业绩目标，并且对于该方向未来的可行性充满信心，他们就会格外努力开发新产品，确保达到公司预计目标。
一个自信果断而且考虑周全的战略愿景对一个开发小组尽快拿定主意有极大的帮助。
如果产品开发工作组对于公司的战略愿景缺乏信心，他们就很难为达到目标而倾注全力。
4.用战略愿景为技术开发和其它重要的业务部门指明方向。
一个明确的产品战略愿景能为技术开发确立总体安排。
这包括科研开发、信息技术、制造技术，甚至包括销售渠道开发。
它代表着促使公司成功的技术能力。
如果通过一个正规的过程来开发一个清晰的产品战略愿景，一个公司可能根据最新确立的战略愿景彻底改变其研究方向。
它还可使不能支持该愿景的重大研究项目下马，启动在两个新技术领域的研究（在这两个领域需要其他技术能力以期实现目标），同时开始一个技术监控计划，注视可能影响该战略愿景的一些潜在的技术。
5.战略愿景还能为客户、雇员和投资者树立期望值。
一个明确的战略愿景是让上述几类人了解公司发展方向的最佳途径。
若这些人相信公司的愿景，则热情地支持公司。
否则，他们可能放弃它。
但是，如果没有一个愿景，他们的支持可能会不可预测。
交流公司的战略愿景可能会造成一个两难的局面。
如果公司将其战略愿景告知每个人，则其竞争对手也会对它一清二楚。
这就指出了战略愿景与产品战略的区别。
战略愿景不描述具体细节。
尽管战略愿景对竞争对手有所帮助，它毕竟不是具体的竞争情报。
一本完整的产品战略愿景书必须回答下面三个问题：
公司的目标？
怎样实现该目标？
为什么它会成功？
战略愿景是在各个业务部门或分部一级开发出来的，并非公司一级。
在大型的多种经营的公司一级，要想开发出一个战略愿景一般是不太可行的。
因为大公司里的各个部门业务性质差别太大，很难遵循统一的战略。
一个产品战略愿景的责任显然在于CEO或业务部门领导。
这不是说他／她可以不听取其他人的意见，相反，在真空状态下产生的战略愿景常常是错误的。
1.2.产品平台战略
产品平台战略是战略流程结构中的第二层。
它为产品战略奠定基础，特别是对于那些采用同一种技术生产多种产品的公司来说更是如此。
产品平台决定了成本结构、能力及后续产品的差异。
通过将产品平台战略与产品线和单项具体产品的战略区分开来，企业可以更好地将精力集中在战略问题上。
一个产品平台是关于产品规划及其战略决策制定的一个概念。
它是共同技术要素的一个集合，特别是一系列产品实施过程中采用的核心技术。
从商品的角度上看，这些共同要素对购买的客户来说，不必是完整无缺的东西。
但这些要素的的确确根据客户要求确定性能，并定义基于该平台的产品生命周期。
产品平台战略的性质可因行业和产品用途有所不同。
例如：
个人电脑的产品平台战略是与其操作系统相结合的微处理器，如Macintosh、Intel／Windows，或Digital／Alpha／WindowsNT平台。
包装、电源、电脑存储器。
驱动器、监视器、应用软件和界面能力都是与具体产品相关的技术要素，但这些并不是产品平台战略的重点。
尽管产品平台如此重要，许多公司仍倾向于跳过产品平台战略这个层次而直接进入产品线战略。
有些公司甚至还忽略产品线战略这一步，直接进入开发具体的产品。
最终，当他们回头看时，才认识到他们把开发的新产品平台的一些要素当作是这些产品的组成部分，于是说：
“要是我们在完成这些平台各个元素前能想到后续产品该多好。
”或者更糟糕的是，在他们现有产品过时前，他们可能忘记了投资开发一个新产品平台的要素，然后只得说：
“我们没有防备市场和技术的变化。
”
产品平台战略最好是以整体产品平台规划的形式来表现。
这样可以显示出所有现有产品平台的生命周期及预计的新平台的日程。
它还表明产品平台间的重大鸿沟可能在哪里，以及何时必须开始开发新产品平台战略。
若实施得当，产品平台战略制定的过程会促使企业提前开始技术元素的确定。
图7—2说明了整体的产品平台战略规划。
它表明了三种不同的产品平台战略。
每一种产品战略都表明了其不同的地位。
这一规划同时表明了现有和计划的产品平台战略；并将两者用虚线分开。
高性能系统的产品平台战略E－Comp正接近其生命周期的顶峰，而计划的产品平台延伸是为了延长其竞争生命。
该战略用新的高性能产品平台战略N／C－13（采用一个完全不同的结构）取代E－Comp。
因为在新产品战略所需的技术不能及时获得，为防止两者之间出现空白，延长E-comp是必要的.
中程系统产品平台战略ESP，阐述了一种派生的产品平台战略，ESP－Port。
它与ESP相似，但又有足够的不同点，因此，需要公司将其作为全新的产品战略处理。
这也应该在它的生命周期的初始阶段。
那时公司仍未决定以新一代产品平台取代其中程系统产品平台。
通过它的产品战略过程，公司能将其作为公开的议题，并开始一项计划将其公布。
因新一代产品的产品平台战略的大方向并未明确，仍有待商讨。
公司计划在一年内起动开发。
整体产品平台战略计划的最下面的部分表明了面向新市场机遇的产品平台。
这种情况下，公司已决定进入这一新市场，但对新产品的具体产品平台战略还是不明确。
有三种迥然不同的产品平台战略正被研究和评估：
AdV－PI，SQ－il和HT－EXt。
正如计划阐述的那样，公司将在随后的几个月内从中选出一项作为进入新市场的产品平台战略。
产品平台战略应是产品战略的主要重点。
产品平台战略的决策通常是公司成长和成功的关键。
与产品战略愿景一样，产品平台计划需要与企业的长期战略规划过程融为一体，并成为最高管理层在产品开发方面的工作重点。
产品平台战略为影响产品线、长期经营规划和技术战略的几个基本目标服务：
1.它清楚地表达了市场需求和有目的的分辨矢量。
以产品平台战略而开发出的产品只有当其有一个清楚的市场地位认可时才算成功。
产品平台战略通过反映关键的、利于有效市场竞争的用户行为特点来获得这种认可。
2.它证实当前产品平台生命周期。
产品的更新换代来自于新的产品平台战略，而不是单个产品。
在一个产品平台被一个更新的、更具竞争力的产品平台所取代，同时引入新的产品时，这个老的平台的生命周期就宣告结束。
3.它决定是否该延长某项产品平台战略。
产品平台战略的生命可以通过定期完善而延长。
个人电脑业说明了这一特点，因为电脑可通过采用增加微处理器的速度来提高性能。
4.它决定是否开发一个派生出来的产品平台战略。
派生的平台战略主要基于现有产品平台战略，但又有相当的差异，因此，必须把它作为一种独立的产品战略对待。
5.它激发一种改进的产品战略愿景的需要。
虽然一般来说，产品开发战略愿景不会每年都改变，但有必要系统地寻找主要的市场和技术变化以推动产品战略愿景的变化。
6.它使现有的产品线计划更加完善。
随着市场的发展，原先预计由产品平台而派生出的产品可能被淘汰或改变。
新的市场领域需要得到满足。
产品开发时问表也可能需要变化。
这就是调整产品线规划的节奏和内容的机制.
7.它促进先进技术的开发。
预测产品平台开发时，产品平台规划可能找出新产品技术的焦点领域、新的销售技术、新的制造技术等等。
这为研究开发部门和其它核心业务部门提供了重要指导。
产品平台开发与产品开发是截然不同的。
产品平台开发不同于产品开发，其目标不是直接开发某种新产品，而是创立一些要素，使后续产品的开发基于这些要素。
这一目标上的差别决定两者在投资准则、计划和实施中的不同。
对新的产品平台战略的投资个能单从某个预期成功的产品来证实其价值，而需要根据基于这一产品平台战略而产生的所有产品的成功来评价。
即应当在假设开发出的产品成功的前提下，从战略的角度上对新的产品平台机会进行财务评估。
有些公司将产品平台开发与初始产品开发混淆起来，而且，当他们发现最初的产品在财务角度上并不经济时，他们会大惊小怪。
这样，他们要么只顾产品的战略性，而忽略财务评估，要么就干脆放弃，从而可能失去长期的发展机会。
通过使用产品平台战略的通用要素如：
IBM公司的AS／400和RS／6000平台很好地说明这点。
这两个平台采用同样的微处理器和POWPCAS，但AS／400的特别存储器和内存锁定指令在RS／6000中没有启动。
两个平台采用同样的存储了系统、电源和I/O用控制器，然而，每一个平台继续保持不同的软件环境，以确保与原来的各自的平台产品兼容。
产品平台开发计划不同于产品开发计划。
产品平台开发计划能确定其中的通用技术要素以及它们将如何被开发。
当这些通用技术要素已完全可以被采用并制成主要产品和随之派生的产品时，这一产品平台战略才算完成。
产品平台战略的过程中每一阶段都与第3章中谈到的产品线开发阶段相似，但二者也有这些重大的不同点：
✍产品平台概念的评估——产品平台战略的初始阶段定义了该产品平台的范围和目标，而不是某项具体的产品。
这包括对该产品平台战略的可行性及预期由此带来的产品的评估，并将它与为同一目标而制定的替代平台进行比较。
公司可以在这一阶段将各种平台战略进行横向或纵向比较，以选出最佳方案。
决定最佳方案和确定下阶段部署是产品平台战略中的主要决策。
✍产品平台规划—一第二阶段进行的是具休的产品平台规划，包括产品平台的范围及其要素的规范。
这就是产品平台战略中的共同要素与产品平台上预期的单个产品中的独特要素的不同之处。
后续产品平台开发阶段的详细计划也在此时准备就绪。
✍产品平台开发—一平台要素的实际开发是在此阶段进行。
根据一系列涉及到技术准备程度、主导产品的时间安排和对开发这些要素作为具体产品计划部分的需要等大量因素，这些要素将传递到主导产品的开发项目中。
产品平台战略的各阶段决策评估是基本相同的，但在某些重要方面也有所不同。
在每一阶段末期要回答的问题是更具战略意义的，它们包含了由此平台而产生的对各种产品的远景预测。
由于这些决策更具战略意义，有时，要由企业更高级的管理者作出。
产品平台战略也不同于技术开发。
从广义上讲，技术是一种技巧、能力。
或核心竞争力。
因此，可以将技术开发定义为：
创造或使之具有竞争力。
第8章将具体阐述这一点。
1.3.产品线战略
产品线战略是产品平台战略不可分割的有机部分，但相对来说不那么至关重要。
产品平台战略的要素已经选定，主要差异基础也确定了。
总的成本结构也已确定了。
没有好的产品平台战略，再好的产品线战略也无济于事。
尽管如此，产品线战略在产品战略中的作用还是不容忽视的。
产品线战略得不到很好实施能制约任何产品平台战略的成功。
没有产品线战略，公司就不能按恰当顺序开发并将其投放新产品。
这样，他们错失良机，在恼怒的心态下，于是企图样样都一下于做起来，结果只能是发现自己不具备充足的资源。
产品线战略是一个分时间段的、有条件的计划，为一个产品线确定开发产品的顺序。
该定义中有几项重要的要素。
这个顺序是按时间分阶段的，贯穿整个产品平台和产品线的生命周期。
而且，它是有条件的，可以根据对市场、竞争要素和资源状况的更好理解而改变。
苹果Macintosh产品线为产品线演变提供了有趣的说明（图7—3）。
苹果Lisa是Macintosh系列的前身。
Lisa采用从Macintosh发展来的32一位摩托罗拉68000微处理器、拥有界面和图表处理能力。
1983年中期，Lisa被隆重推出后，其弱点就暴露出来。
尽管Lisa采用32位的微处理器，它还是比IBM个人电脑处理速度慢，因其图表处理功能极大地消耗了高速处理能力。
其价格（1，000美金）也太昂贵，另外，它缺乏足够的软件，而且不能连网。
由于这些缺点，推出后才三个月Lisa的销量剧减，使苹果的产量大超过需求。
图7-3苹果Macintosh产品线
Macintosh是于1984年1月以2，495美金的价格推出的。
它采用摩托罗拉68000微处理器，但也采用31/2寸软盘驱动器。
这种驱动器是索尼公司为苹果公司生产的，该公司发两年前首次推出这种驱动器，那时该公司的个人电脑没能成功地进入市场，索尼公司在撤回该产品前，在美国只售出1，600台。
）
Macintosh的成功是一夜之间的事。
苹果公司在最初的74天里就售出了50000台，在推出产品的初期，由于其128KM存储器的限制也出了一些问题后来512KB存储器（于1984年9月推出）提前4个月推出，解决了这些问题。
然而，1984年末，Macintosh产品的销售量开始降低。
苹果公司每月只售出大约20000台，而预期售出量为每月60000到85000台之间。
1986年初，推出了MacintoshPlus,它包括鼠标键和一个为空白表格用户设计的数字键盘，同时，其内存扩展到一兆字节。
幸运的是，微软公司恰好在此时推出了适用于Macintosh的Excel软件。
1987年3月，苹果公司又推出了Macintosh第一代产品Macintosh和Macintosh（扩展系统）。
Macintosh采用适合高级用途的开放设计，带有内置硬盘、色彩显示和网络连接器。
实际上，早在1984年就对此产品着手开发了。
MacintoshSE包括附加的内存和一个为附加功能准备的内置槽位。
它的目标是专门针对商业用户的。
苹果公司看到开发这些产品在跟新的IBMPS/2（苹果公司于一个月就将它们击败了）竞赛。
苹果公司推出了种类繁多的由Macintosh包括11x和（这些产品并不成功）演变出的产品。
fX是一种高价品，第一年，只售出了36，000台。
苹果公司进入手提电脑市场也不很顺利。
重14磅的Mac手提电脑售量还不足预期的一半。
低价市场对Macintosh是好征兆。
价售995美金的Mac古典型电脑作为开辟市场的先锋获得巨大的成功超出了每个人的预料。
更有趣的是，苹果公司想在1984年重新改革其低成本Macintosh机。
但该公司并没有扩大系列开发，而选择厂扩展高性能和高利润的产品。
Maointosh系列若能早些以低价进入市场会更成功。
1991年10月，苹果公司推出了一系列新产品，包括高性能Classic。
CiassicII和第一本电脑记事本以及Powerbook和另一种新的高性能产品Quadra。
PowerBooks是索尼公司的工程师为苹果公司设计的。
他们可以用13个月时间仅凭只有半页纸的设计规范完成这个项目。
powerbook100重5磅，两兆内存，定价2300美元。
而Powerbook140和170是该产品的能力更大的版本。
Macintosh产品线计划表明了怎样通过采用同种产品平台要素、微处理器和操作系统设计出多项产品来满足不同的市场。
Macintosh11产品家族从1990年到推出新的Quada系列怎样跟上了高性能机用户的不断变化的需求。
另一方面，MacPlus产品家族适应了低性能用户（包括教育工作者、个人机用户和小型办公室／家庭用户）的要求。
90年代初，出现了一种新的市场需求——一手提电脑用户（高性能、低性能系列都有）。
PowerBooks产品家族迎合了这一关键市场的需求。
苹果公司以三种不同的系列的产品基于一个共同的产品平台，顺应了以上三种市场的不同需求：
Macintosh操作系统和摩托罗拉68000微处理器。
1.4.扩展战略
拓展到一个全新的产品线的战略可能是最激动人心的产品战略了。
企业通常是这样迅速发展起来的，这也就是通常所说的创新。
由于潜在机遇多得令人眼花缭乱，风险太大，抓住开发新系列的最佳机遇也是产品战略中最困难的事。
新产品平台战略及其由此产生的产品线，只有在平衡公司现有的市场和技术力量时才会成功。
通过平衡这两种力量，企业创造了对付新产品线挑战的优势。
反之，历史已经证明，缺乏这种平衡作用，新产品线的失败率是非常高的，尽管如此，许多企业还是在不规划、不预想的情况下，尝试新产品线的开发。
图7-4中的框架可以帮助企业抓住开创新产品线的时机。
它将新产品线的机会定位于两个维度：
产品技术和市场/销售渠道。
产品技术维度从同种产品到类似产品，到同种或类似技术，再到全新技术。
市场维度从相同的市场和销售渠道，到通过相同渠道的新市场，到全新的市场和销售渠道。
图7－4中的当前产品线位于该表左下角开始的位置。
企业从那里开始从三个方向推出新产品线。
阴影部分显示这些方向成功的界限，越过阴影部分，企业就会失去经验的优势。
德克萨斯仪器公司（TI）的经验能更好说明了图7－4。
1975年，随着计算器逐步变成商品，TI为该技术的运用寻求新的时机。
最初，TI将目标瞄准了学校，因为那里的计算器应用越来越多。
TI因此开发了一个具有计算功能和数学指南的产品，目的在于提高学校学习的质量。
对于该产品，TI直接把它推向学校。
这是一个通过新销售渠道将类似产品销往全新市场的例子。
这种做法也非TI所长。
可以看到在图7－4的框架内，这种尝试稍稍超出了阴影部分，因此失败是显然的。
此后，TI又采取另一种有目标的办法：
通过现有销售渠道（民用电子产品商店）对一个新市场（学习数学的儿童）推出一种类似的产品来满足需求。
“小教授”是一个闪光的电于卡片，它的反面是计算器。
它会提出问题让儿童回答。
在1976年8月以20美金的价格推向市场，这个“小教授”大获成功。
在1977年圣诞节时，TI的这一产品供不应求。
于1977年T工以“数据人”等产品扩大了“小教授”这个产品线。
TI接着又瞄准了一条新的产品线。
它采用一种新技术——语音合成，在原来的市场上引入一种新产品来有效利用“小教授”。
例如：
TI的“学说”和“学拼”，一种帮助儿童学习拼写的语言装置，于1978年中期推出。
它也获得巨大成功，因此，TI又继续扩展该产品线。
使用图7－4的框架，企业可以从三个基本方向来寻找新的产品线／平台的发展机遇。
每一个方向调动不同的力量，带来不同机遇。
1．类似的／表的技术和相同的市场/销售渠道。
利用这些参数瞄准一个新产品线己是大多数公司扩展的成功做法。
这种创新形式可以是用户或技术驱动的。
Eastman柯达公司采用数字图表技术，部分地改变了一个该公司拥有广泛的客户基础的成熟市场：
35m。
胶片技术。
1992年，该公司推出了一种能在一张（由本地的图像处理商提供的）CD上储存100张图片的图像CD机。
除拥有民用市场外，图像CD机还可以成为商业用户如：
房地产商和零售商的工具，这就同时为柯达公司扩展直接相关市场提供了机遇。
在消费品业，瑞士的微电子公司和手表业的Swatch认识到手表市场己饱和，于是开始寻找适合同一市场的其它相关产品。
他们权衡了自己在设计方便有趣的产品上的经验，并将其与相对简单的通讯技术结合，开发了“手表电话两用机”。
这一绝妙的产品使两个人可以同时使用一个电
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