跨文化管理-华为.docx

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跨文化管理

随着世界经济一体化以及我国的改革开放，中国在世界经济舞台上的作用越来越重要。

无论是在中国发展的跨国公司还是选择向海外发展的中国企业都应该

高度重视企业的跨文化管理。

具体来说包括以下几个方面：

1要正视文化差异。

不同的文化会形成不同的价值观，这也是文化冲突产生的一个重要原因，因此要正视文化差异，进而加以辨别，找到双方文化的共同点，并以此为契机，找到双方文化的结合点，尽量形成共同的价值观。

这样才能进行有效的、有针对性的沟通。

2管理本土化。

原公司总部选派合适的人员去海外公司作高层管理者是可以理解的，但积极聘用能够胜任工作的本地经理才是最重要的，因为只有本地人才更熟悉本国文化、本国市场特色以及本地人的消费习惯。

3人才本土化。

海外公司的大部分员工都是本地员工，公司应在人才本土化方面下大功夫。

在招聘环节时要做到公开、公平、公正，选拔出具有可靠技术知识、富于智慧、勇于创新的高素质人才。

在培养人才时要注意，赋予他们完全的信任，增强他们的使命感、责任感和主人翁意识，给予他们足够宽松的环境以施展抱负，鼓励他们充分发挥潜能和主观能动性，提供跨文化培训机会，培养出开拓进取的优秀人才。

4进行跨文化培训。

有效的跨文化培训可以使员工更加了解对方民族的文化以及原公司文化，找出不同文化的相同点，提高相互间的合作意识和沟通技巧，这也有助于加强员工的敬业精神，使其为公司做出更大的贡献。

5战略选择：

勇于竞争。

跨国公司要积极投入到国际性的竞争中来，以人为本，提高员工的素质，培养高素质的技术人才和管理人才；加强经营管理，做到技术与人才相结合，凝聚智慧和力量，通过敏锐的洞察力和预见性，改进现有技术，努力研发新技术；并加强交流，虚心请教先进国家和地区的成功经验，为新时代更加激烈的竞争增加成功的砝码。

华为的跨文化管理

随着华为公司海外子公司的不断壮大与发展，华为公司主要通过以下几点策略来进行跨文化的管理的。

第一，本土化策略，即全球适应主张。

是企业力图融入目标市场，努力成为目标市场中的一员所采取的策略。

“本土化”的实质是跨国公司将生产、营销、管理、人事等全方位融入东道国经济中的过程，一般通过全面的调查、了解本土的实际经济、文化、生活习俗等情况而进行的一系列融入性调整。

这样一方面有利于外来跨国公司生产出来的产品，能更好地满足本土消费者的需要，同时也节省了国外企业海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪，有利于东道国经济安全、增加就业机会、管理变革、加速与国际接轨。

在墨西哥，华为的本土化战略相对而一言比较彻底。

华为完全按照本地的节假日作息，按照本地的风俗给员工过生日，按照本地员工的习惯上下班。

即使如此，华为强势的企业文化还是发挥了有效的引导作用。

自己的历史和发展过程的，这些元素都是随着时代的变迁不断演变。

企业文化之所以能显示出新文化的生命力，不仅在于它具有全新的物质基础，还在于它继承和吸收了传统文化中的优秀成份并展现出了与时俱进的时代性特征。

现阶段的企业文化必须将民族传统文化的现实性充分体现，并与当前政治、经济的状况与要求相结合，必须有利于发展社会生产力，必须有利于促进人的全面发展。

华为的军事化管理方式毕竟名不虚传，尤其在中方员工没有加班费却也常常深夜加班的拼命精神影响下，拉美员工终于也接受了华为文化，工作卖力起来。

而在印度，华为在印度正展开“魅力攻势”，以应对来自印度安全部门的“严格审视’：

而这其中的一大措施就是推动华为的本土化，包括要求中方员工取“印度名”，任命印度本土高管，推动企业融人印度文化’等。

目前，华为在印度８５％的员工为本土员工。

据了解，华为计划投资３亿．５亿美元。

在印度第四大城市钦奈市附近设立电信设备生产厂并选定厂址。

为打消印度当局的疑虑。

华为甚至还表示愿意公布其网络系统的源代码，以证明其设备不存在安全威胁。

华为无疑在此事上表达出了足够的诚意，印度方面近日也已松口表明将尽快解禁中国电信设备。

毕竟目前来看，印度电信业的发展还是需要华为的帮助。

正所谓“海纳百川，有容乃大”，印度所谓的“大国”在不断发起反倾销调查以保护自己稚嫩小花朵的时候，不如花更多时间想为什么自己没有”华为”们。

在本土化过程中，中国传统文化中所特有的包容性也起到很大的作用。

在华为的海外机构中，大家都在努力创造这样一种氛围：

在公司不论国籍，不分种族，大家都是华为的员工。

随着中外两种不同文化的不断碰撞，然后又在华为文化的熏陶下相互融合，华为公司也逐渐呈现出多元化，国际化的特征。

随着“本土化”经营策略的逐步实施，华为海外机构中外员工的比例不断发生变化。

第二，文化相容策略，是在跨国公司的子公司中并不以母国文化或者是东道国的文化作为子公司的主体文化。

母国文化和东道国文化之间虽然存在着巨大的文化差异，但并不互相排斥，反而互相补充，同时运行于公司的操作中，充分发挥跨文化优势。

根据不同文化相容的程度又可以细分为以下两个不同层次：

（１）文化的平行相容策略。

这是文化相容的最高形式，习惯上称之，铲文化互补”。

就是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化或是开发国的文化作为子公司的主体文化。

母国文化和东道国文化之间虽然存在着巨大的文化差异，但却并不互相排斥，反而互为补充，同时运行于公司的操作中，充分发挥跨文化的优势。

一种文化的存在可以充分地弥补另外一种文化的许多不足及其比较单调的单一性。

（２）隐去两者的主体文化，和平相容策略。

就是虽然跨国公司中的母国文化和东道国文化之间存在着巨大的文化差异，而者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常运作中产生“文化摩擦”，但是管理者在经营活动中却刻意模糊这种文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。

由于失去了主体文化那种对不同国籍的人所具有的强烈影响力，使得不问文化背景的人可以在同一公司中和睦共处，即使发生意见分歧，也很容易通过双方的努力得到妥协和协调。

随着商业全球化的发展，文化对于国际营销的影响力越来越突出。

文化差异在各种人类关系中都是存在的，所有这些关系对于不谨慎的公司都是潜在的陷阱。

在外国进行商业活动的过程中，最困难同时也是最重要的，就是理解文化观念的差异。

因此，对于华为而言，将文化差异纳入整体营销策略以保证企业目标的实现将永远是一个重大的问题。

华为设在乌兹别克斯坦的代表处员工经常参加本地员工的婚礼，利用节假日去各个城市旅游，观看芭蕾舞剧，了解当地文化、风土人情。

每当员工过生日时，大家都会集体送上一份礼物表示祝贺。

第三，跨文化培训策略。

现在人们发现，很难说某个产品是由哪个国家制造的，比如一辆汽车。

同样，随着企业国际化水平的提高，企业的国籍问题也逐渐变得模糊起来，人们不再严格区分哪个公司是哪个国家的。

随着国际企业成为世界上最主要的跨文化组织，在相当多的企业中，人力资源的来源日益呈现出国际化的趋势，不同肤色的人们越来越多的成为同事。

来自不同国家、民族的员工具有不同的文化背景，员工的价值观、需要、态度、行为等具有相当的差异，企业内部存在的这种文化上的差异必然会引起文化冲突。

同时，由于文化的差异，各国的管理理念、管理制度和管理方法不尽相同，导致企业内管理人员之间的管理理念和管理方法也不断产生冲击与碰撞。

在企业日常运作和对外交往中，如果员工缺乏跨文化交流的知识和技巧，文化之间的差异就会产生误解和不必要的摩擦，从而会影响工作效率，降低企业的竞争力。

因此，文化差异也是企业国际化、跨国经营中人力资源管理必须克服的障碍。

华为的员工在出国之前都会在培训部门接受相关培训，比如文化之间的差异以及相关产品等课程。

日常培训还包括研讨会、语言训练、书籍、网站、讨论和模拟演练等等。

这些培训强化了具有不同文化背景的员工的适应能力促进了不同文化背景的人之间的沟通和理解。

通过持续不断的跨文化培训，在公司员工中逐渐形成了跨文化意识，学会了将文化差异只作为差异而不区分好坏，有助于员工在与不同文化背景的人打交道时，善于站在对方的角度考虑问题，大大减少了跨文化冲突。

第四，共同的价值观管理。

一个企业之所以能够成为优秀的企业，一个十分重要的原因，就是它成功地创造了一种能够使全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感，作为企业核心价值观念的企业文化一旦被全体员工衷心认同或共有，它就会影响人们的思维模式和行为模式。

华为除了在办公条件上对海外机构加以规范和管理外，华为的企业文化更是在一种无．形的意识形态上约束着每一个员工的行为。

即使是远在海外，来自华为总部的军事化管理风格仍然没有丝毫消减。

华为认为，只有那些坚持为集体奋斗不自私的人们，才能结成一个团结的集体。

同样，没有促成自己体面生活的物质欲望，没有以劳动来实现欲望的理想，就会因循守旧，固步自封，进而滋生懒惰。

因此，华为提倡欲望驱动，正派手段，使群体形成蓬勃向上、励精图治的风尚。

华为认为，团结协作、集体奋斗是华为之魂。

在华为，成功是集体努力的结果，失败是集体的责任，不将成绩归于个人，也不把失败视为个人的责任，一切都由集体来共担，除了工作上的差异外，华为人的高层领导不设专车，吃饭、看病一样排队，付同样的费用。

在工作和生活中，上下平等，不平等的部分己用工资形式体现了。

华为无人享受特权，大家同甘共苦，人人平等，集体奋斗，任何个人的利益都必须服从集体的利益，将个人努力融入集体奋斗之中。

自强不息，荣辱与共，胜则举杯同庆，败则拼死相救的团结协作精神，在华为得到了充分体现。

华为在这种共同价值观的整合下，整个企业爆发出了不可思议的战斗力。

由此我们可以看出团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂，塑造出独具华为特色的“狼性”企业文化。

华为的奉献精神分三个层次：

为华为奉献自己的价值；为客户奉献自己的价值；为整个社会、整个社区奉献华为的价值。

华为要把自身打造成学习型组织，要求员工必须具备良好的学习能力，养成好的学习习惯。

华为人认为，不创新是华为最大的风险。

在创新的方式、上主张团队作战，不赞成个人英雄主义。

“获益”与“公平”是华为企业文化的核心。

华为企业文化建立的一个前提，是要建立一个公平、合理的价值评价体系与分配体系。

《华为基本法》总结、提升了该公司成功的管理经验：

《华为公司基本法》分别从华为的核心价值观、追求、员工、技术、精神、利益、社会责任、基本目标、顾客、人力资本、核心技术、利润、公司的成长、成长领域、成长的牵引、成长速度、成长管理等方面说明了华为的发展方向。

“企业家精神”、“创新精神”、“敬业精神”和“团结合作精神”是华为企业文化的精髓。

最后，充分利用异国资源。

文化差异的存在并不是一味地影响跨国公司的经营和发展，如果实施了合理有效的跨文化管理，异域文化也能给公司的发展带来新的思维和力量，帮助公司打造核心竞争力。

华为公司跨国经营管理的实践告诉我们，针对文化差异进行跨文化管理，可以在拓展市场、开发人力资源以及提高管理柔性方面产生积极的作用。

具体体现在以下方面：

１．在市场开拓方面，可以提高公司对于地方市场上文化偏好的应变能力以及拓宽产品市场，发现潜在消费群。

讨论华为的国际化进程，不能不提到亚洲和非洲地区的市场开拓。

在非洲，华为的青年工程师们以其高度的忍耐力抗衡艰苦环境：

在亚洲，他们又以“本地化”的贴身服务化解了文化差异劣势。

华为正是依靠这些低成本的“知识力”，赢取了竞争对手的市场份额。

２．在资源获取方面，提高企业从具有不同国家背景的人员中聘用员工、充实当地公司人力资源的能力。

提高公司的国际竞争力，华为的跨文化管理有利于融合不同国家的经理职员之间的文化传统和思想差异，形成跨文化沟通与和谐的具有东道国特色的经营理念，有利于企业开拓国际市场，增强企业的国际竞争力。

３．在成本方面，减少了公司在周转和聘用非当地人士担任经理方面花费的成本，降低公司经营成本，华为在实施跨文化管理的过程中加强对东道国文化的理解，更快、更便捷地择取信息，减少了市场开拓的盲目性，增强了市场的介入能力，从而降低乐信息成本，也大大降低了谈判费用。

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