内控内审月刊.docx
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内控内审月刊
内控内审月刊
（内部刊物，仅供内控人士参考）
第13期2011年11月
目录
一、母子公司控管
1、基础知识学习
二、内控内审实务案例操作
1、肯德基、麦当劳与克莉丝汀的门店内控分析对比
三、内审新人培训
1、如何编制风险矩阵
2、固定资产内控评估示意
4、读者问与答
1、内控体系建设涵盖哪些东西，主要内容是什么？
2、内控体系与ISO质量体系有什么区别和联系？
3、内控体系的控制活动的业务流程如何划分，如何做到将各业务流程进行涵盖？
一、母子公司控管
1、基础知识学习－－母子公司的控管类型
随着企业规模的扩大，就造成了企业的权力控制，是分权、集权还是分权和集权结合。
那么怎么采取有效的方式做到母子公司有控管。
先让我们学习一下，母子公司控管的一般类型。
针对母子公司的权力大小，母子公司控管的模式一般分三种。
金融型控股公司、战略型控股公司、操作型控股公司。
按照权力来说金融型控股公司<战略型控股公司<操作型控股公司。
金融型控股公司：
不区分业务领域的，收益最大化，红利/资金回收
企业的高质量
战略型控股公司：
战略资源优化配置、协调的管理、界面管理、经营者队伍
操作型控股公司：
所有企业战略和操作效果最大化、操作控制、功能和业务领域优化
以及市场份额增长
2、内控内审实务案例操作
1、肯德基、麦当劳与克莉丝汀的门店内控分析对比
昨天花了12个小时潜伏在徐家汇的肯德基和徐家汇麦当劳和地铁站的克莉丝汀旗舰店，从买早餐到中餐到晚餐，累计花费200多元，仔细研究和观察了其作业内控。
现在拿出来和大家分享。
先介绍一下双方关系：
克莉丝汀为台资企业，肯德基、麦当劳美资企业，都属于内控内审不错的企业。
一、促销
肯德基有专门的网站可以下载优惠券，地铁站附近的velo卡也有优惠券。
同时针对消费对象以学生为主，有学生卡，打折幅度比优惠券高。
但是我现场观察发现有些消费者明显不是学生，在使用学生卡时并没有要求学生出具学生证。
而且也没有仔细核对学生卡的有效期，而且学生卡没有顾客的照片。
另外我之前在得到过别人用的学生卡，消费时并无相关检查手续。
这导致了肯德基存在潜在收益的流失。
克莉丝汀只推出了20元的代金券（是个台资企业就有代金券，诶），现场12个小时的观察期内只有6位消费者在使用代金券消费，代金券的好处在于稳定获得无息融资，如果消费者忘记消费，代金券过期了就是一笔营业外收入。
这就是台资企业惯用手段，好好的充值卡不用就喜欢有代金券。
（fred20001提示：
充值卡前期成本投入很大，需要铺网络，买设备才行哦）本来想好好看看代金券的是什么样式的，无奈这里的收银小妹妹看我长时间呆着又不买东西把我当＊＊了。
现场打折的东西只有比萨22元打折18元。
很明显物价偏高，导致客流不足，且没促销手段。
根据定位应该是白领，情侣和家庭，但是没有相关促销措施。
麦当劳现场观察来看使用优惠券不多。
可能和其的产品定位在低价有关。
诶
二、人事
肯德基存在一小时8元的兼职，存在上海本地人兼职的情况。
肯德基请的清洁是是下岗的阿姨。
克莉丝汀则均为全职。
清洁员是2名年轻小伙。
在观察的12个小时内，平均5个小时是没事做呆着。
感觉好像是外地人，因为观察期间，这些人都不说上海话。
麦当劳是外地人8.5元，本地人9.5元，如果兼职时间超过176小时为1.5倍工资，但是我问了所有的该店员工实际上176小时能做到的并不很多。
补遗：
忘记问人家的户籍和社保缴纳了。
三、收银
克莉丝汀的收银，针对消费者不熟悉其产品，所以在饮料内加入大量冰块。
以胚芽乳饮料单价12元为例，我喝光之后一看，剩下一半杯子量的冰块，而其袋装的两倍同容量的胚芽饮料只为6.9元。
也就是说我花12块钱就喝到3.45元胚芽饮料，剩下8.55元为冰块。
我在买第二杯饮料的时候，特地问是否可以不加冰，收银回答必须加冰，不然无法做。
明显克莉丝汀的上岗培训很成功，从现场观察来看4位收银的说法均一致。
肯德基这里岗位培训不足。
我先后购买2次饮料第一次回答我说可以不加冰，结果拿到手就是加冰的，我现场要求去冰，导致其重复作业，其他顾客也纷纷要求不加冰。
第二次我又要不加冰，这次收银告诉我不加冰口感不好，所以说服我加冰。
麦当劳可以现场去冰，而不像肯德基那位企图说服你加冰。
另外两者均可以刷卡消费。
四、顾客等候
肯德基会给个尚缺物品的牌子，上面有编号，待物品做好，员工会将物品送到你面前并取走牌子。
克莉丝汀只是让你等，在观察期内，有部分顾客对此不满。
而且现场没有对顾客重复领物品进行控管。
而是直接将小票挫到钉子上。
麦当劳现场没观察到排队很快的情况，这与其设置多个收银柜台有关。
五、物料损耗
克莉丝汀的托盘内会放纸，另提供餐巾纸和吸管，塑料的刀叉。
但是对餐巾纸控管不严，我一个人的消费者在消费的四次内，餐巾纸一次5张，2次4张，1次3张。
另外在就餐区有刀叉，但是服务员在管理发放。
肯德基消费3次，餐巾纸均为3张，另外会询问你是几个人消费。
肯德基对吸管没有控管，消费者可以随意取用。
肯德基存在酱料包，我脑残领了一次又一次番茄酱包居然没控管，好在我脸皮厚，白眼无所谓。
麦当劳是纸巾2张，吸管自取，酱包各一份。
再次取用无限制。
六、收银小票
克莉丝汀没有给顾客小票，均是直接给物品。
未及时给的，也是顾客在一边等待，不给小票。
按理至少给顾客小票，顾客所有物品得到后，销毁小票。
或者在小票做记录。
肯德基，如果顾客要求就提供小票。
不要求就不提供顾客小票。
麦当劳提供小票和发票，而且当场开具，这一点非常好，肯德基墨迹半天。
而且麦当劳发票后面有促销信息。
补遗：
忘记测试了。
因为我也没拿。
七、发票开具
现场观察来看，肯德基有人要求开具发票，克莉丝汀则没有。
除非顾客要，麦当劳的员工不会给顾客主动开具发票。
补遗：
我也忘记测试了。
八、现场环境。
克莉丝汀整体黑色，虽然有流行音乐但是顾客受影响不多。
观察发现一般顾客停留在20分钟。
肯德基现场则使用黄色，红色的背景，这种明色调一方面加快顾客的就餐速度另一方面减少了顾客的闲置逗留时间。
顾客大致进店点餐消费在10分钟左右。
麦当劳全场黑色，而且采用了很多隔板看上去很有家的感觉。
而且设置了吧台式的座椅很节省空间。
九、外卖
克莉丝汀和肯德基未看到外卖的情况．
麦当劳有外卖，而且现场观察到了外卖箱子．至于如何收银，无法查核。
十、厕所
克莉丝汀无厕所，顾客不方便。
现场只设置了一个洗手台。
肯德基也无厕所，其厕所在商场内．
麦当劳厕所较小，但是总体很干净整洁，但是我不可能呆在厕所统计保洁的厕所打扫情况，所以无法查核。
另外麦当劳少了一个标语提示，如：
地面潮湿路滑，请顾客小心。
也没有设置防滑地毯。
内控点评：
这其实是一个很简单的连锁企业的门店内控审计，基于公司的成本效率因素，其实像餐巾纸和吸管，塑料的刀叉，可以属于低值易耗，无需列入。
只要损耗超过一定范围则说明存在内控问题。
餐饮行业的门店内控另一方面还在于收银系统的控制以及食品安全的控制。
三、新人培训
1、风险控制矩阵的编写
编制风险控制的第一步熟悉公司的业务，将公司的业务进行细分，可以分成好几个循环，并收集公司制度。
这里以联想电脑这样一个制造企业作为一个案例，说几个循环吧，货币资金，采购付款，销售收款，存货，生产成本，固定资产和其他非流动资产，费用和财务报告。
对应各循环将公司的规章制度和SOP进行对应归类。
绘制流程图
权限核决汇总表和流程表，如何编制流程图和权限核决表可以看我的新人培训系统之流程图的绘制。
这里我就画几个葫芦给大家看看。
注意流程图分一级，二级，三级等好几层。
编制风险控制矩阵
这里我就细分为以下几部分：
控制环节，控制目标，主要风险点，控制措施。
在编制这个的时候要分两阶段，1制度流程方面，2实务作业方面。
内控评估表的编制
主要分以下几部分：
控制环节，检查项目，结论，备注和索引。
2、固定资产内控评估示意
一级流程
二级流程
三级流程
控制环节
序号
检查项目
所需查核的资料
规章制度控制
职责分工和制度体系建设
规章制度
1
是否根据集团固定资产规定，结合本公司的生产经营特点和管理要求，建立健全适合企业固定资产管理制度和流程体系？
固定资产管理制度
职责分离
2
是否明确固定资产管理的相关部门及岗位的职责权限，不相容岗位能分离？
固定资产管理制度
授权审批
3
对固定资产的取得、款项支付、处置、转移、计价、摊销等各个环节是否建立严格的授权审批制度，明确各环节审批人的授权审批方式、权限、程序、责任和相关控制措施
固定资产管理制度
业务操作控制
固定资产预算管理
1
固定资产购置计划是否纳入统一的年度预算管理？
年度预算
2
是否对项目在进行可行性分析的基础上编制固定资产投资预算？
3
是否对固定资产投资进行严格的预算控制？
4
是否定期将固定资产预算的实际执行情况和预算进行对比，分析差异原因，提出改善措施？
月度预算追踪差异分析表
固定资产的确认和分类
1
是否根据自身的实际情况，按照会计准则和集团统一会计政策的规定来对本企业固定资产的确认标准进行书面、成文的规定？
固定资产台帐
2
固定资产的分类是否复核集团会计制度的规定？
固定资产台帐
固定资产产权管理
1
是否在固定资产的购置合同中约定产权所有者为公司
购置合同
2
固定资产的产权所有者是否为公司？
3
盘点时，是否关注房屋建筑物、土地、运输工具的产权证明文件？
产权证明文件
固定资产的取得和验收
请采购
1
采购需求是否为需求部门提出，而非采购部门提出？
固定资产请采购验收单
2
固定资产的购置是否履行请购和复核手续，对限额以上的固定资产购置是否有无必要的可行性分析？
固定资产请采购验收单
审批
3
固定资产的购置是否有符合授权权限的审批？
固定资产请采购验收单
比议价
4
固定资产的采购是否透明、公正，批量或大宗采购是否按照招标方式进行？
固定资产请采购验收单
合同签订
5
有无按照规范的合同审批手续签订固定资产采购合同？
固定资产请采购验收单
6
对于非格式合同是否经过法务审核权利、义务，财务审核支付款的方式、日期等？
固定资产请采购验收单
验收
7
固定资产的购置是否有必要的验收手续？
固定资产请采购验收单
建档编号
8
验收合格的固定资产是否能够及时办理编码、建卡（登记台帐）、制签、交接、签收等手续？
台帐、固定资产标签
固定资产的日常管理和维护
日常管理
1
固定资产管理体系是否健全，使用，实物管理和财务管理只能是否适度分离？
2
是否按类别、使用部门和具体固定资产设置固定资产明细账，并在实物管理部门和使用部门设置固定资产卡片台帐？
固定资产明细账
3
是否编制固定资产闲置清册，并将闲置信息公布与公司内网？
4
固定资产重要资料及产权证明是否妥当保管？
固定资产重要资料及产权证明
5
是否至少每季度对所管辖的固定资产进行一次抽盘？
固定资产抽盘记录
6
财务部门与实物资产管理部门是否定期（至少每季度）核对财务账与实物台帐记录？
固定资产抽盘记录
7
是否对固定资产的使用维修保养实行有效的管理？
8
公务车是否为定点4S店维修？
保养记录表
9
对于电梯、风扇组等价值大且影响公司日常运营的固定资产，是否定期检修？
定期维修记录
10
存在重大安全隐患的资产是否有相应的安全防护设施？
11
适用此类资产的人员是否有相应的上岗证和进行上岗培训？
投保
11
对价值大且对生产经营有较大影响的固定资产，是否办理保险业务，实施财产保全措施？
保险合同
12
保险比否三家比价？
13
保险合同涉及的险种是否涵盖齐全？
保险合同
资产维修
送外维修
10
是否由技术部门确认资产需要外修？
维外维修单
11
保安是否确认了外送的资产与外修单一致？
内部维修
12
是否有相应的内部维修记录？
内部维修单
固定资产异动
公司间异动
1
固定资产的调拨管理是否符合规范？
资产调拨单
出租出借
2
对临时出租、出借的固定资产是否有相应健全的备查记录，是否能够定期进行有效的盘点？
出租、出借台帐
固定资产报废处置
1
固定资产的报废是否符合内部控制要求？
固定资产报废处置单
2
未处理的报废资产是否单独保管？
3
固定资产处置是否经三家比价？
比议价记录
4
特殊资产的报废是否提交专门的回收单位？
5
报废处置是否拍照以确保资产实体已经被处置变卖？
固定资产报废处置单
固定资产定期盘点
1
是否建立固定资产盘点制度，并定期进行实地盘点，生成有效的全面固定资产清盘点记录？
固定资产盘点制度
2
固定资产盘点结果是否与账面记录核对相符，对差异能否及时调整处理，以保证账实相符？
固定资产盘点结果表
3
对固定资产盘点发现的盘盈、盘亏、毁损、报废的处理是否及时、规范？
固定资产盘点结果表
4
是否建立固定资产损失责任追究制度，对发生的固定资产损失查明原因，明确责任并予以追究？
会计系统控制
固定资产财务作业
资产折旧和分类
1
是否按类别对累计折旧和固定资产减值准备进行明细核算？
固定资产折旧减值表
2
各类固定资产的分类折旧率是否符合集团会计制度的规定？
固定资产折旧减值表
3
是否对企业所有的固定资产（除已提足折旧的资产和单独计价的土地外）都计提了折旧？
固定资产折旧减值表
4
固定资产减值损失确认后，减值资产的折旧是否在未来期间作相应调整
固定资产折旧减值表
5
对已投入使用但尚未办理竣工决算手续或尚未取得发票的固定资产是否能够及时暂估入账并计提折旧？
固定资产折旧减值表
6
是否根据本企业的实际情况建有固定资产减值准备的具体实施细则和相应的内控制度？
固定资产折旧减值表
7
是否定期（至少每半年一次）对固定资产进行逐项检查，在必要时按照制度规定计提固定资产减值准备？
固定资产折旧减值表
资产入账
8
固定资产的入账是否准确、及时？
固定资产财务帐
资产异动
9
对于资产在公司间异动的，移出和转入方是否及时进行帐务处理？
固定资产财务帐
10
移入方的资产入账价值是否按照移出方的账面净值？
固定资产财务帐
资产出租、出借
11
临时出租、出借的固定资产的租金能否及时收取和准确入账？
其他收入明细账
12
出租、出借被对方毁损的，相关金额是否及时收取和准确入账？
固定资产财务帐
资产处置
13
固定资产处置的帐务处理是否会计准则和集团统一会计政策，入账及时、准确？
固定资产财务帐
四、读者问与答
1、内控体系建设涵盖哪些东西，主要内容是什么？
国家要求上市企业建立的内控体系是保证财务报告真实性而要求建立的体系，所以具体内容与外资企业的sox404体系差不多。
就是会计科目的真实合理性的检查。
具体来讲整个内控体系涵盖的内容含如下几个文件：
内控手册，风险数据库，内控评价手册。
内控手册为每个作业流程的描述，内容含流程描述、流程图、授权说明、岗位职责分离、运营分析等。
风险数据库是作业可能导致风险的现象描述的汇总。
所涉及的风险一般指导致公司资产不安全，作业内容不合规合法，运营效率效益低下，财务报表数据不真实等。
内控评价手册具体含三部分，第一部分检查制度设计合理或者文档的齐全性，第二部分检查控制过程，第三部分检查会计账务处理控制。
2、内控体系与ISO质量体系有什么区别和联系？
目的不同：
内控体系是以会计报告为主要目的，而ISO质量体系是以产品质量为主。
控制活动不同：
在现阶段五部委提供的18个指引来看，内控体系缺少对生产过程控制；而ISO质量体系则以产品质量为主，涵盖产供销价值链，但是缺少会计系统控制。
涉及部门不同：
在ISO体系内不存在财务部门，以研发、生产、采购、销售部门为主；内控体系几乎涵盖公司各部门，因为有句话说得好，只要是企业在运作的，其最后的运作成果就是财务数值。
要求不同：
内控体系是国家强制要求，而ISO只是产品运营体系的一个认证，非强制要求。
3、内控体系的控制活动的业务流程如何划分，如何做到将各业务流程进行涵盖？
最简单的第一步就是拿到组织架构图，之后看到是否是以事业部为编制的。
如果是以事业部形式的，则是事业部的名称作为一级流程，事业部下属的部门分为二级流程，如果下属的部门涵盖多个职能则划分为三级流程。
如销售事业部，则销售循环作为一级流程，下属的商务部负责订单处理的则作为订单处理作为二级流程。
如商务部有两个功能除了订单处理还涉及到销售货品的备货计划制定。
则订单处理作为二级流程，订单处理和备货计划制定作为三级流程。
（不代表个人观点，只是建议）
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