企业内部控制应用指引第2号.docx
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企业内部控制应用指引第2号
1引言
2006年，我国上交所和深交所均要求上市公司开始披露内部控制信息。
2008年，财政部会同证监会、审计署、银监会和保监会联合发布了《企业内部控制基本规范》，并于2010年发布了18个《企业内部控制应用指引》，其中第2号指引“发展战略”指出，企业发展战略的制定和实施是促进企业增强核心竞争力和可持续发展能力的保证，有效实施这个指引对于实现内部控制目标有着重要的意义。
企业作为市场经济的主体，生存、获利和发展是其三大主要目标，而如何才能持久生存、长期获利和持续发展，最关键的就是制定并有效实施适应外部环境变化和自身实际情况的发展战略。
[1]在长期的企业管理实践中，我国不少企业通过自身的努力和探索，已经逐步寻得了适合自身的发展战略，企业经济效益和社会效益并举，事业蓬勃发展，且在国民经济发展中有了不可动摇的地位。
然而，我国幅员辽阔，企业众多，虽然部分企业有了符合自身的发展战略，但那也只是众多企业的一小部分。
我国仍有很多的企业没有找到适合自身的好的发展战略。
在此背景下，国家有必要针对大多数企业出台一个发展战略的规范性指引，《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》就是这样一个文件。
企业在内部控制实践中，制定实施符合自身发展需求的发展战略是非常有意义的。
2发展战略的意义
2.1发展战略的概念
“战略”一词历史久远，原是军事术语，“战”指战争，“略”指谋略。
它的本意是通过搜集战争中敌我双方在军事、政治、经济、地理等各方面状况的情报，加以分析、研究，从而对战争全局及其各个局部的关系做出系统的、科学的判断，以此对整个战争及其各个阶段军事力量的准备和运用做出部署，用尽天时、地利、人和来赢取战争的胜利。
春秋时期孙武的《孙子兵法》被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。
在现代“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为组织对有关全局性、长远性、纲领性目标的谋划和对策。
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大约从20世纪60年代开始，企业界开始明确地引进战略概念，经过几十年的研究和实践，人们认识到，企业战略是企业根据其外部环境及企业内部资源和能力状况，为求得企业生存和长期稳定的发展，为不断地获得新竞争优势，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。
发展战略又是企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略，是指企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的长远发展目标与战略规划。
[3]是对企业战略的设计、选择、控制和实施，直至达到企业战略总目标的全过程，它涉及企业发展的全局性、长远性。
[4]在企业内部控制框架下实施发展战略，就要求企业以发展为导向，引导企业围绕战略控制目标，不断地完善控制环境，认清在发展过程中面临的新情况、新问题，加强新产品开发，开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，关注并采取措施规避风险，从而扩大企业的产销规模，提高企业的竞争地位，增强企业的竞争实力。
2.2制定和实施发展战略的作用
发展战略是企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的中长期发展目标与战略规划。
企业制定和实施发展战略，具有十分重要的意义。
2.2.1发展战略可以为企业找准市场定位
市场定位就是指要在激烈的市场竞争环境中找准位置。
定位找准了，才能赢得市场，才能获得竞争优势，才能不断地发展壮大。
要定位就要解决很多的问题，主要包括为社会提供什么样的产品或服务、以什么样的方式满足客户和市场需求、如何充分利用内外部资源以保持持续竞争力、如何才能更好更快地迈进行业前列等。
发展战略要着力解决的正是企业发展过程中所面临的这些全局性、长期性的问题。
以这个角度来讲，制定发展战略，就是为企业进行市场定位。
2.2.2发展战略是企业执行层行动的指南
发展战略指明了企业的发展方向、发展目标与实施路径，描绘了企业未来经营方向和目标纲领，是企业发展的蓝图，关系着企业的长远生存和发展。
只有制定科学合理的发展战略，企业执行层才会有行动的指南，他们在日常经营管理和决策时才不会迷失方向，才能知晓哪些是应着力做的；否则，要么盲目决策，要么无所作为，既浪费企业宝贵的资源，难以形成竞争优势，又可能失去发展机会，导致企业走向衰落甚至消亡。
2.2.3发展战略为内部控制设定了最高目标
《企业内部控制基本规范》明确指出，“内部控制的目标是合理保证企业经营管理的合法合规、资产安全、财务报告及相关信息的真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略”。
从中我们可以看出，企业内部控制的系列目标中，促进发展战略实现是内部控制的最高层次目标。
它一方面表明，企业内部控制最终所追求的是如何通过强化风险管控来促进企业实现发展战略；另一方面也说明，实现发展战略必须通过建立和健全内部控制体系提供保证。
发展战略为企业内部控制指明了方向，同时内部控制为企业实现发展战略提供了坚实保障。
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3企业发展战略现状及其影响因素
3.1企业发展战略现状
我国不少企业通过自身的努力和探索，已经逐步寻得了适合自身的发展战略。
首先，企业制定实施发展战略后企业明确了自己的定位，根据其外部环境及企业内部资源和能力的状况，制定了适应自己企业的战略，使企业更好生存和长期稳定的发展；其次，企业制定实施发展战略后，会更加了解资源的有限性，有利于企业的可持续发展，为企业不断地获得新的竞争优势。
企业在更好的发展战略的指导下，蓬勃发展，且在国民发展中有了不可动摇的地位。
然而在经济全球化的今天，我国企业在国际市场和国内市场都面临严峻挑战，与国际上一些大企业比较，发展战略存在如下问题：
缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，结果导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。
有些企业发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，导致企业过度扩张，甚至经营失败。
也有些企业发展战略因主观原因频繁变动，导致资源重浪费，最后甚至危及企业的生存和持续发展。
还有一些企业为了获得市场商机，在不具备合法性的条件下，就开始采取战略行动。
随着战略行动的逐步进行，部分企业遇到制度的强大压力，战略行动被迫中止，导致企业的巨大损失以致死亡。
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造成这些问题出现的原因还是很多的。
首先是因为企业没有综合分析评价影响发展战略的内外部因素。
其次企业在编制发展战略的过程中，缺乏战略眼光，认识不够，以至于在确定发展目标和编制战略规划时产生偏见，使战略与企业需求产生偏离。
最后，企业没有对发展战略进行严格的审议与审批。
由此可以看出，我国企业在追求发展的过程中实在有太多的不规范，企业应该领会“发展战略”指引的精神，树立科学的战略意识，确定切实可行的长远发展目标，综合考虑各种因素对发展战略实施效果的影响，使得企业获得长期的可持续发展。
3.2影响发展战略制定和实施的因素
企业外部环境和内部资源等因素，是影响发展战略制定的关键性因素。
只有对企业所处的外部环境和所拥有的内部资源展开深度分析，才能制定出科学合理的发展战略。
在此过程中，企业应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可利用的资源水平和自身优势与劣势等影响因素。
3.2.1外部环境
外部环境是制定发展战略的重要影响因素，大体包括企业所处的宏观环境、行业环境及竞争对手、经营环境等。
在企业战略制定之前，企业必须认真分析其面临的外部环境，着重分析环境的变化和发展趋势及其对企业战略的重要影响，同时评估是否有机会可以挖掘以及企业可能面临的威胁。
3.2.1.1宏观环境
企业是一个开放式的经济系统，其经营管理必然受到客观环境的控制和影响。
企业要在充分研究外部环境现状及未来发展趋势的基础上，抓住有利于企业发展的机会，避开环境威胁的因素。
宏观环境分析一般通过政治和法律环境、经济环境、技术环境、社会和文化环境等因素分析企业所面临的状况。
例如，政治与法律环境中，三鹿婴幼儿奶粉事件发生后，国家高度重视，以及出台了各项政策措施，对乳制品行业进行全面整顿、严格监管，规范企业行为，保护消费者合法权益。
3.2.1.2行业环境及竞争对手
企业应当加强对所处行业的调研和分析，发现影响该行业盈亏的决定性因素、当前及预期的盈利性以及这些因素的变动情况。
通过行业分析，确保企业在所提供产品或服务的类型、方式及地点，以及希望实现的产业规模等方面，能够与同行业竞争对手区分开来，建立和巩固自身的市场优势，制定差异化竞争战略。
例如，一个注重销售额稳步增长的公司和一个注重投资回报率的公司对经济衰退或对另一公司市场占有率增加的反应可能会截然不同。
一个典型的例子是宝洁和高露洁，高露洁长期以来通过严厉的措施来控制成本，包括对营销成本的控制，例如1996年，高露洁把所有广告业务委托给杨雅广告公司，从而使其广告数量减少了25%，广告制作人员由大约100减少至十几人；同时，高露洁追求极高的利润目标，从1996年起，公司利润连续多年保持两位数的增长：
宝洁公司则致力于通过不断推出更多的产品和品牌来取得市场份额的增长。
3.2.1.3经营环境
经营环境分析侧重于对市场及竞争地位、消费者消费状况、劳动力市场状况、融资者等因素的分析。
经营环境比宏观环境和行业环境更容易为企业所影响和控制，也更有利于企业主动应对其带来的机会和威胁。
3.2.2内部资源
识别优势和劣势内部资源是企业发展战略的重要制约条件，包括企业资源、企业能力和核心竞争力等各种有形和无形资源。
分析企业拥有的内部资源和能力，应当着重分析这些资源和能力使企业在同行业中处于何种地位，与竞争对手相比，企业有哪些优势和劣势。
3.2.2.1企业资源
企业资源是指一个企业所拥有的资产、技术、技能和能力的综合。
企业资源分析应着重对企业现有资源的数量和利用效率以及资源的应变能力等方面的分析。
通过企业资源分析，确定企业资源的状态，找出企业资源优势和劣势；通过与主要竞争对手资源情况的比较，明确形成企业核心能力和竞争优势的战略性资源。
3.2.2.2企业能力
企业能力是企业有形资源、无形资源与组织资源等各种资源有机组合的结果，主要包括：
财务能力分析、营销能力分析、组织管理能力分析、研发能力分析、生产能力分析等。
通过分析和挖掘企业能力，了解发展战略能否适应企业面临的各种机遇和挑战，同时还可能发现让竞争对手无法企及的新机会和新领域。
就营销能力举个例子，史玉柱的营销秘诀在于任意夸大及渲染产品功能，以感性促销的方式打动消费者。
其中关于脑白金的老头莱太太广告，从2002年开始投放电视，一直到今天，竟然坚持9年，这不是一般的企业能够做到大的。
由此看出“史氏营销方式”的始终如一。
3.2.2.3核心竞争力
核心竞争力是指能为企业带来相对于竞争对手存在竞争优势的资源和能力。
能够有助于企业构建核心竞争力的资源主要包括：
稀缺资源、不可替代的资源、不可模仿的资源、持久的资源等。
企业在战略分析时，应当将注意力特别集中在那些能够帮助企业建立核心竞争力的资源上。
[4]
3.2.3公司治理
公司治理作为战略管理的主体，主要是内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和战略执行结果的评价者。
公司治理就是用于决定和控制一个组织的战略方向和业绩表现的各种利益相关者之间的关系。
[7]其核心在于寻求一种保证战略管理有效性的方式。
[8]公司治理对战略绩效的影响主要通过两方面产生：
3.2.3.1公司治理结构
通过治理结构对董事会结构产生影响，影响战略管理，进而影响战略绩效。
[9]公司治理对公司绩效的作用，是一种纵向授权和横向交叉相结合的关系。
股东们是采用委派董事的方式进入董事会，实现其意愿或利益的。
股东授权董事会，董事会一方面通过监控经营者，间接来影响战略管理，一方面参与高层战略管理，直接影响经营战略。
因此董事会是代表公司利益的各方股东权利博弈的结果，董事会结构是决定公司治理质量的基础性因素。
李维安（2004）等人的研究也表明董事会治理与公司治理绩效之间存在着正相关关系。
[10]
3.2.3.2公司治理的运行效率
公司治理的运行效率会对战略管理产生影响。
在治理结构既定的情况下，影响公司绩效的因素就是公司治理的运行效率。
运行效率主要体现在公司治理，特别是董事会职能的发挥。
而董事会职能最终要落到管理职能上来：
其对高层战略的参与，对公司绩效的影响因而更为直接；经营者的质量与董事会是密切相关的，无论是经营者的任选还是其激励与约束，均是董事会权力制衡与决策的结果；上市公司信息披露的质量也与董事会的构成及其运作有关。
可见，在公司治理结构中，董事会能否有效行使监控和激励的职能，是公司治理能否有效影响绩效的关键一环。
公司治理的治理行为和限制或参与战略过程的行为是实现公司最终目标的保证。
从战略的角度来看待公司治理，即基于战略需要，在适合的公司治理结构基础上，协调公司治理主体间的关系，研究如何使公司治理在实现公司战略目标的过程中发挥最佳效用。
由于公司治理运行对战略管理的影响主要是通过董事会的运行来实现，所以，基于战略的公司治理，其本质在于要从战略的角度研究如何通过董事会的高效运作，发挥它在决策制定和监督、激励和限制管理等方面的职能，保证战略管理的效率。
3.3科学编制发展战略
制定发展战略联系着企业的现在和未来，企业各层级都应在人力资源配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。
企业应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构来负责发展战略管理工作，履行相应职责。
战略委员会对董事会负责，委员包括董事长和其他董事。
战略委员会委员应当具有较强的综合素质和实践经验。
发展战略可以分为发展目标和战略规划两个层次。
其中，发展目标是企业发展战略的核心和基本内容，是在最重要的经营领域对企业使命的具体化，表明企业在未来一段时期内所要努力的方向和所要达到的水平。
战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明企业在每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。
3.3.1确定发展目标
企业发展目标明确了企业的努力方向，表明了企业的行动纲领。
战略目标是企业战略实施的指导原则，它必须能使企业中的各项资源和力量集中起来，减少企业内部冲突，提高管理效率和经济效率；战略目标是企业战略控制的评价标准，它必须是具体的和可衡量的，以便对目标最终是否实现进行比较客观的评价考核。
因此，制定企业战略目标是制定企业战略的前提和关键。
企业发展目标作为指导企业生产经营活动的准绳，通常包括：
盈利能力、生产效率、市场竞争地位、技术领先程度、生产规模、组织结构、人力资源、用户服务、社会责任等。
我们在确定企业战略目标时，一般经过两个步骤。
3.3.1.1调查研究
在制定目标前，必须进行调查研究。
调查研究一定要全面进行，但又需要突出重点。
为确定战略不同于其他企业的战略，它的侧重点是企业与外部环境的关系和对未来的研究和预测。
关于企业自身的历史与现状的陈述自然是有用的，但是，最关键的还是那些对企业未来具有决定意义的外部环境的信息。
3.3.1.2拟定目标
调查研究后才能拟定目标。
拟定目标需要两个环节。
分别是拟定目标方向与拟定目标水平。
首先在既定的战略经营领域内，依据对外部环境内部资源的综合考虑，确定目标方向，通过对现有能力与手段等条件的全面衡量，对沿着战略方向展开的活动需达到的水平做初步规定，以便形成了可供决策选择的目标方案。
在确定目标的过程中，必须注意目标结构的合理性。
在拟定目标的过程中，要发挥智囊团各人员的作用，依据实际需求与可能，尽可能多提出方案，以便从中选出最优方案。
[11]
3.3.2编制战略规划
发展目标确定以后，就需要考虑使用何种手段、采取何种措施、运用何种方法来达到已经确定的目标，即编制战略规划。
战略规划首先应当明确企业发展的阶段性和发展程度，其次制定每个发展阶段的具体目标和工作任务，以及达到发展目标必经的实施路径。
编制的战略规划要符合两个方面的有效性，一方面是战略是否正确，正确的战略应当做到组织资源和环境的良好匹配；另一方面是战略是否适合于该组织的管理过程，也就是是否和组织活动匹配，一般有效的战略具有以下特点：
3.3.2.1有明确的目标
战略规划的目标应当是明确的，不可动摇的。
而且在编制战略规划时必须首先提出来。
3.3.2.2良好的可执行性
好的战略规划的说明应当是通俗易懂的，明确的和可执行的，它应当是企业领导的向导，使领导能了解它，执行它，并使自己的战略和它保持一致。
3.3.2.3组织人事落实
制定战略的人往往也是执行战略的人，一个好的战略计划只有有了好的人员执行，才能实现它。
所以，战略计划需要一级级落实到个人。
高层领导制定的战略一般应以方向和约束的形式告诉下级，下级接受任务，并以同样的方式告诉再下级，这样一级一级的细化，做到深入人心，人人皆知，战略计划也就个人化了。
个人化的战略计划明确了每一个人的责任，可以充分调动每一个人的积极性。
这样一方面激励了大家动脑筋想办法，另一方面增加了组织的生命力和创造性。
在一个复杂的组织中，只靠高层领导一个人是难以识别所有机会的。
3.3.2.4好的灵活性
一个组织的目标可能不随时间而变，但它的活动范围和组织计划的形式无时无刻不在改变。
现在所制定的战略计划只是一个暂时的文件，只适用于现在，应当进行周期性的校核和评审，灵活性强使之容易适应变革的需要。
3.3.3严格审议和批准发展战略
发展战略拟订后，应当按照规定的权限和程序对发展战略方案进行审议和批准，审议战略委员会提交的发展战略建议方案是董事会的重要职责。
在审议过程中，董事会应着力关注发展战略的全局性、长期性和可行性，具体包括：
第一，发展战略是否符合国家行业发展规划和产业政策。
第二，发展战略是否符合国家经济结构战略性调整方向。
第三，发展战略是否突出主业，有助于提升企业核心竞争力。
第四，发展战略是否具有可操作性。
3.4战略委员会的职责
战略委员会是董事会下设立的专门的工作机构，主要负责对公司长期发展战略的规划，重大战略性投资进行可行性研究，向董事会报告工作并对董事会负责。
战略委员会主要有以下职责：
第一，提出公司战略发展的构想，组织审查，检查公司的战略发展方向，审议公司的战略规划，适时提出战略调整计划。
第二，审议公司的中长期发展目标，监控战略的执行。
第三，制定公司的战略评价标准、战略评价程度及评价周期。
第四，确保公司收集和提供战略信息资料的连续性、完整性。
战略委员会成员应熟悉公司业务发展和经营运作的特点，具有一定的市场敏感和综合判断能力，了解国家宏观经济政策走向及国内外经济、行业发展趋势。
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3.5董事会重点关注的内容
董事会是依照有关法律、行政法规和政策规定，按照公司或企业章程设立并由全体董事会组成的业务执行机关。
董事会应当严格审议战略委员会提交的发展战略方案，重点关注其全局性、长远性和可行性。
大体包括以下六点：
一是发展战略是否符合国家行业发展规划和产业政策。
二是发展战略是否符合国家经济结构战略性调整方向。
三是发展战略是否突出主业，有助于提升企业核心竞争力。
四是发展战略是否具有可操作性。
五是发展战略是否客观全面的对企业未来商机和风险进行分析预测。
六是发展战略是否有相应的人力，财务，信息等资源保障。
董事会在审议方案中如果发现重大问题，应当责成战略委员对方案进行调整。
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4内部控制发展战略实施的相关建议
企业除了根据规范严格制定实施发展战略外，还应该有自己的特色来进行可持续发展战略，是企业能过更加全面有效的制定发展战略，从而企业能够更好的发展。
4.1一般发展战略的实施
科学制定发展战略是一个复杂的过程，实施发展战略更是一个系统的工程。
企业只有重视和加强发展战略的实施，在所有相关目标领域全力推进，才有可能将发展战略描绘的蓝图转变为现实，铸就成核心竞争力。
为此，企业应当加强对发展战略实施的统一领导，制定详细的年度工作计划，通过编制全面预算，将年度目标进行分解和落实，确保企业发展目标的实现。
此外，还要加强对发展战略的宣传培训，通过组织结构调整、人员安排、财务安排、薪酬调整、管理变革等配套措施，保证发展战略的顺利实施。
4.1.1着力加强对发展战略实施的领导
要确保发展战略有效实施，加强组织领导是关键。
企业经理层作为发展战略制定的直接参与者，往往比一般员工掌握更多的战略信息，对企业发展目标、战略规划和战略实施路径的理解和体会也更加全面深刻，应当担当发展战略实施的领导者。
要本着“统一领导、统一指挥”的原则，围绕发展战略的有效实施，卓有成效地发挥企业经理层在资源分配、内部机构优化、企业文化培育、考核激励、信息沟通相关制度建设等方面的协调、平衡和决策作用，确保发展战略能有效实施。
4.1.2着力将发展战略分解落实
发展战略制定后，企业经理层应着手将发展战略逐步细化，确保“文件上”的发展战略能变为现实。
第一，要根据战略规划，制定年度工作计划。
第二，要按照上下结合、分级编制、逐级汇总的原则编制全面预算，将发展目标分解并落实到产销水平、资产负债规模、收入及利润增长幅度、投资回报、风险管控、品牌建设、技术创新、人力资源建设、制度建设、企业文化、社会责任等可操作层面，确保发展战略能够真正有效地指导企业各项生产经营管理活动。
第三，要进一步将年度预算细分为季度、月度预算，通过实施分期预算控制，促进年度预算目标的实现。
第四，要通过建立发展战略实施的激励约束机制，将各责任单位年度预算目标完成情况纳入绩效考评体系，切实做到有奖有惩、奖惩分明，以促进发展战略的有效实施。
4.1.3着力保障发展战略有效实施战略
实施过程是一个系统的有机整体，需要研发、生产、营销、财务、人力资源等各个职能部门间的密切配合。
在目前复杂动态的市场环境和激烈的市场竞争中，对企业内部不同部门之间的这种协同运作提出了越来越高的要求。
为此，企业应当采取切实有效的保障措施，确保发展战略的顺利贯彻实施。
4.1.3.1要培育与发展战略相匹配的企业文化
企业文化是发展战略有效实施的重要支持。
发展战略制定后，要充分利用企业文化所具有的导向、约束、凝聚、激励等作用，统一全体员工的观念行为，共同为发展战略的有效实施而努力奋斗。
4.1.3.2要优化调整组织结构
发展战略决定着企业组织结构模式的设计与选择。
反过来，发展战略的实施过程及效果又受到所采取的组织结构模式的制约。
要解决好发展战略前导性和组织结构滞后性之间的矛盾，企业必须在发展战略制定后，尽快调整企业组织结构、业务流程、权责关系等，以便适应发展战略的要求。
4.1.3.3要整合内外部资源
企业能够利用的资源是有限的，如何调动和分配企业不同领域的人力、财力、物力和信息等资源来适应发展战略，是促进企业发展战略顺利实施的关键所在。
企业在战略实施过程中，只有对拥有的资源进行优化配置，达到战略与资源的匹配，才能充分保证战略的实现。
4.1.3.4要相应调整管理方式
企业在战略实施过程中，往往需要克服各种阻力，改变企业日常惯例，在管理体制、机制及管理模式等方面实施变革，由粗放、层级制管理向集约、扁平化管理转变，为发展战略的有效实施提供强有力的支持。
4.1.4着力做好发展战略宣传培训工作
企业应当重视发展战略的宣传培训工作，为推进发展战略实施提供强有力的思想支撑和行为导向。
[4]
4.2进一步有效实施发展战略的建议
企业除了根据规范严格制定实施发展战略外，还应该根据自己的特点来进行可持续发展战略，企业更加全面有效的制定发展战略，从而企业能够刚好的发展。
4.2.1实现发展战略转型
企业的内外部环境处于不断变化之中。
当这种变化累积到一定程度时，发展战略可能会滞后或其执行偏离既定的发展目标。
对此，企业战略委员会应当加强对发展战略实施情况的监控，定期收集和分析相关信息，对于明显偏离发展战略的情况，应当及时报告。
同时，因经济形势、技术进步、产业政策、行业状况以及不可抗力等因素发生变化时，确需对发展战略作出调整优化甚至转型的，应当按照规定权限和程序，调整发展战略或实现战略转型。
4.2.1.1要加强对发展战略实施的监控与评估
企业应当建立
升级会员 