Net集团办公自动化系统立项管理.docx
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Net集团办公自动化系统立项管理
第3章立项管理2
3.1介绍2
3.2立项建议3
3.2.1目的3
3.2.2角色与职责3
3.2.3启动准则4
3.2.4输入4
3.2.5主要步骤4
[Step1]立项调查4
[Step2]产品构思4
[Step3]可行性分析4
[Step4]撰写并完善立项建议相关文档5
[Step5]申请立项5
3.2.6输出5
3.2.7结束准则5
3.2.8度量5
3.3立项评审5
3.3.1目的5
3.3.2角色与职责6
3.3.3启动准则6
3.3.4输入6
3.3.5主要步骤6
[Step1]准备6
[Step2]举行评审会议6
[Step3]机构领导终审7
[后续活动]7
3.3.6输出7
3.3.7结束准则7
3.3.8度量7
3.4项目筹备8
3.4.1目的8
3.4.2角色与职责8
3.4.3启动准则8
3.4.4输入8
3.4.5主要步骤8
[Step1]任命项目经理8
[Step2]获取经费与资源8
[后续活动]8
3.4.6输出9
3.4.7结束准则9
3.4.8度量9
3.5实施建议9
第3章立项管理
立项管理(ProjectInitializationManagement,PIM)的目的是:
(1)采纳符合机构最大利益的立项建议,通过立项管理使该建议成为正式的项目(即合法化)。
(2)杜绝不符合机构最大利益的立项建议被采纳,避免浪费机构的人力资源、资金、时间等。
立项管理是决策行为,其目标是“做正确的事情”(dorightthings)。
而立项之后的研发活动和管理活动的目标是“正确地做事情”(dothingsright)。
只有“正确的决策”加上“正确地执行”才可能产生优秀的产品。
立项管理过程域是SPP模型的重要组成部分。
本规范阐述了立项管理过程域的三个主要规程:
✧立项建议[SPP-PROC-PIM-PROPOSAL]
✧立项评审[SPP-PROC-PIM-REVIEW]
✧项目筹备[SPP-PROC-PIM-PREPARE]
上述每个规程的“目标”、“角色与职责”、“启动准则”、“输入”、“主要步骤”、“输出”、“完成准则”和“度量”均已定义。
本规范适用于国内IT企业的软件研发项目。
建议用户根据自身情况(如商业目标、研发实力等)适当地修改本规范,然后推广使用。
3.1介绍
立项管理流程分三个阶段:
“立项建议阶段”、“立项评审阶段”和“项目筹备阶段”,如图1所示。
一、立项建议阶段
立项建议小组应反复地进行立项调查、产品构思和可行性分析。
在深思熟虑之后,立项建议小组撰写《立项建议书》,并申请立项。
要注意的是,由于立项调查和可行性分析通常比较费时费力,往往被人忽视。
而草率撰写的《立项建议书》会有比较多的主观臆断,这对项目是有危害的。
产品构思通常不可能快速完成,切不可闭门造车。
深入地进行立项调查与可行性分析不仅对产品构思有帮助,而且对立项评审也有帮助。
二、立项评审阶段
机构领导组织一个评审委员会进行立项评审。
评审委员会根据《立项建议书》、《立项调查报告》、《立项可行性分析报告》以及立项建议小组的答辩,投票决定是否同意立项(按少数服从多数原则)。
评审委员会应根据机构的实际情况(发展战略、资金、人力资源等),对《立项建议书》提出改进意见。
机构领导对立项具有最终审批权。
如果机构领导赞同评审委员会的决策,那么他们将共同分担决策责任。
如果机构领导行使“一票否决权”,那么他将对该决策负全部责任。
三、项目筹备阶段
机构领导任命一位项目经理。
通常情况下,立项建议小组的负责人将被任命为项目经理,这样有利于激发员工的工作热情。
但是如果此人不适合于任项目经理,那么机构领导应该另外任命一位合适的项目经理。
项目经理被任命之后,机构领导协助项目经理获取项目经费、人力资源、软硬件资源等。
要注意的是,如果项目所需的资金和资源难以按时到位,此时项目经理不可老在等待或只是抱怨,应当主动设法克服困难,尽早行动起来。
很多时候,资金和资源是争取来的,而不是等来的。
如果必要的资金和资源已经到位,项目经理和项目核心成员根据实际情况撰写《项目计划》,执行项目研发和管理工作。
图3-1立项管理流程
立项管理过程域产生的主要文档有:
✧《立项调查报告》,模板见[SPP-TEMP-PIM-SURVEY]。
✧《立项可行性分析报告》,模板见[SPP-TEMP-PIM-FEASIBILITY]。
✧《立项建议书》,模板见[SPP-TEMP-PIM-PROPOSAL]。
✧《立项评审报告》,模板见[SPP-TEMP-PIM-REVIEW]。
3.2立项建议
3.2.1目的
●立项建议小组充分地进行立项调查、产品构思和可行性分析,撰写相应文档并申请立项。
3.2.2角色与职责
●立项建议小组一般由产品创作者(构思者)和市场人员组成。
该小组开展立项调查、产品构思、可行性分析等活动,在深思熟虑之后撰写《立项建议书》、《立项调查报告》和《立项可行性分析报告》并申请立项。
3.2.3启动准则
●立项建议小组已经成立。
3.2.4输入
●与目标产品有关的任何信息
3.2.5主要步骤
[Step1]立项调查
●立项建议小组开展立项调查,主要工作包括:
✧市场调查
✧政策调查
✧同类产品调查
✧竞争对手调查
✧用户调查
✧其他相关的调查
●立项调查应当遵循以下原则:
✧调查者应当客观地对待被调查的事物,不可有意往“好处”或者“坏处”写。
✧调查报告中的数据、图表要真实并且有据可查,不可凭空捏造。
✧调查报告应通俗易懂,不可写成学术性的文章。
[Step2]产品构思
●立项建议小组进行产品构思,主要内容包括:
✧待开发产品的主要功能
✧待开发产品的技术方案
✧Make-or-Buy决策(确定哪些产品部件应当采购、外包开发或者自主研发。
)
✧开发计划
✧市场营销计划
✧其他相关的计划
[Step3]可行性分析
●立项建议小组开展可行性分析,主要内容包括:
✧市场可行性分析
✧政策可行性分析
✧竞争实力分析
✧技术可行性分析
✧时间和资源可行性分析
✧知识产权分析
✧其他相关的可行性分析
●可行性分析必须为决策提供有价值的依据和论断,既不能以偏概全,又不能对任何细节都加以权衡(否则会让阅读者迷失主题)。
[Step4]撰写并完善立项建议相关文档
●在进行了充分的立项调查、产品构思和可行性分析之后,立项建议小组撰写并完善《立项建议书》、《立项调查报告》、《立项可行性分析报告》以及相关文档。
[Step5]申请立项
●立项建议小组向机构领导递交《立项建议书》、《立项调查报告》、《立项可行性分析报告》以及相关材料,申请立项。
3.2.6输出
●《立项建议书》、《立项调查报告》、《立项可行性分析报告》以及相关文档。
3.2.7结束准则
●立项建议小组按照指定的模版撰写了《立项建议书》、《立项调查报告》和《立项可行性分析报告》,并做了内部审查(消除拼写、排版等错误)。
3.2.8度量
●立项建议小组统计工作量和上述文档的规模,将来汇报给项目经理。
3.3立项评审
3.3.1目的
●机构领导组织立项评审委员会,对《项目建议书》进行评审,决定是否同意立项。
3.3.2角色与职责
●机构领导根据项目的特征组织立项评审委员会,并确定一位主席。
主席应当具备比较丰富的评审经验,能够控制评审会议的进程。
主席除了主持评审会议之外,还要负责撰写《立项评审报告》。
●一般地,立项评审委员会由机构领导、各级经理、市场人员、技术专家、财务人员等组成。
委员会按少数服从多数原则投票决定是否同意立项(此时机构领导只是一名委员,不具有一票否决权)。
●立项建议小组陈述《立项建议书》的主要内容,并答复评审委员会的问题。
●评审会议的记录员可以任意指定。
记录员记录评审会议中的一些重要问答。
●立项评审委员会决议之后,机构领导作最终审批(此时机构领导具有一票否决权)。
3.3.3启动准则
●立项建议小组已经申请立项,机构领导同意进行立项评审。
3.3.4输入
●《立项建议书》、《立项调查报告》、《立项可行性分析报告》以及相关材料。
3.3.5主要步骤
[Step1]准备
●机构领导根据项目特征组织立项评审委员会,并确定一位主席。
●主席确定评审会议的时间、地点、设备和参加会议的人员名单(包括评委、记录员、立项建议小组、旁听者等),并通知所有相关人员。
●主席将《立项建议书》、《立项调查报告》、《立项可行性分析报告》以及相关材料发给所有评委。
各评委必须在举行评审会议之前阅读完上述材料,并及时与立项建议小组交流。
[Step2]举行评审会议
●[Step2.1]主席宣讲本次评审会议的议程、重点、原则、时间限制等。
●[Step2.2]立项建议小组陈述《立项建议书》的主要内容。
●[Step2.3]答辩
✧评审委员会提出疑问,立项建议小组解答。
双方应当对有争议的内容达成一致的处理意见。
✧记录员记录答辩过程的重要内容(问题、结论、建议等)。
●[Step2.4]评估
✧立项建议小组退席。
✧评审委员会根据“立项评审检查表”认真地评估该项目。
●[Step2.5]会议结束决议
✧评审委员会给出评审结论和意见:
Ø如果半数以上的评委反对立项,则评审结论为“不同意立项”。
Ø如果半数以上的评委赞同立项,则评审结论为“同意立项”。
✧主席撰写《立项评审报告》并递交给机构领导,本次评审会议结束。
[Step3]机构领导终审
●机构领导在《立项评审报告》中签注最终审批结论和意见:
✧如果机构领导的终审结论与评审委员会的结论“一致”,则机构领导和评审委员会共同分担立项评审工作的责任。
✧如果机构领导的终审结论与评审委员会的结论“相反”,机构领导可以行使“一票否决权”,则机构领导应当对立项评审工作负全部责任。
[后续活动]
●立项建议小组根据立项评审委员会和机构领导的意见修正《立项建议书》。
3.3.6输出
●《立项评审报告》
3.3.7结束准则
●评审委员会和机构领导已经在《立项评审报告》中签注结论和意见。
3.3.8度量
●评审委员会统计工作量和上述文档的规模,将来汇报给项目经理。
3.4项目筹备
3.4.1目的
●机构领导任命一位合适的项目经理,并协助项目经理获取经费、人力资源、软件硬件资源等,以便顺利启动项目。
3.4.2角色与职责
●机构领导任命一位合适的项目经理,并协助项目经理获取经费、人力资源、软件硬件资源等。
●项目经理组建团队,开始执行项目研发和管理工作。
3.4.3启动准则
●机构领导已经批准立项。
3.4.4输入
●评审、修正后的《立项建议书》
3.4.5主要步骤
[Step1]任命项目经理
●机构领导参考立项建议小组和评审委员会的意见,任命一位合适的项目经理。
[Step2]获取经费与资源
●由于机构的资金和资源是有限的,机构可能难以完全按照《立项建议书》的要求给项目分配充足的资金和资源。
机构领导和项目经理应当设法和财务部门、人力资源部门协商,尽可能为项目争取必要(充分)的资金和资源。
[后续活动]
●如果必要的资金和资源已经到位,项目经理和核心成员根据实际情况撰写《项目计划》,开始执行研发和管理工作。
详见SPP的项目计划过程域[SPP-PROC-PP]和需求开发过程域[SPP-PROC-RD]。
3.4.6输出
●项目经理使用经费和资源的凭证,例如经费本等。
3.4.7结束准则
●项目经理已经被任命,必要的资金和资源已经到位。
3.4.8度量
●项目经理统计工作量。
3.5实施建议
●对立项管理过程域产生的所有有价值的文档如《立项建议书》、《立项调查报告》、《立项可行性分析报告》、《立项评审报告》进行配置管理。
●做好必要的保密工作。
●由于每个项目都要占用机构的资金和资源,立项评审一定要严格。
建议对机构高层管理人员进行必要的立项管理培训。
●对于客户委托开发的项目,立项建议工作可以适当地简化。