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职业测评资料
职业测评资料
一、职业测评≠职业规划1
二、“正打”可能“歪着”的胜任力分析1
三、办公桌会折射出你的职场个性1
四、心理测量在人才素质测评中的应用1
五、继任人才开发管理中的五大误区1
六、如何规划eHR系统构建？
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七、招聘重头戏：
准确界定核心人才1
八、构建人才招聘方略，提升招聘效度1
九、在招聘中如何真正做到“匹配”1
十、招聘官的六件要事1
十一、4个技巧提升10倍的招聘效率1
十二、从坐车习惯看职业生涯1
十三、分析你的职场性格魅力1
十四、测试你适合哪类工作？
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十五、人才测评：
关键素质在招聘选拔中的运用1
十六、职场快乐指数测试1
十七、个性特质自测1
十八、HRVS咨询顾问，探究最强“识人术”1
十九、猎头顾问与咨询顾问不同之我见1
二十、五招提升面试精准度十倍1
二十一、企业HR管理体系诊断的方法体系探究1
二十二、向曾国藩学习如何打造企业智力资源库1
一、职业测评≠职业规划
向阳生涯首席职业规划师洪向阳指出，职业规划是以实现个人的发展成就最大化为目的，通过对个人兴趣、能力和个人发展目标的有效管理来实现个人发展愿望。
职业规划的三个核心要素是：
职业定位、目标设定、通道设计。
一般来说，职业规划中所需要用到的测评内容包括性格、职业取向、潜能、天赋等。
在大学生或求职者中开展科学的职业测评，能够有助于他们增强自我认知，树立正确的就业观和择业观，做好职业定位。
由此可见，职业测评仅是职业规划中的一项重要工具，但测评绝不能等同于职业规划。
职业测评仅是参考依据：
时下大学生在自己的职业定位及发展目标尚未确定的前提下，求助职业测试来确立定位，甚至单凭测评导出的结果作为自己求职定位的依据，显然是不够科学的。
一般来说，职业测评只能作为一个参考手段，分值高表明你在某一领域有较突出倾向，如果在此领域内发展，可能会更容易获得成功。
但单凭一项或几项参考依据就给自己定位，而不结合个人的实际情况以及社会环境，就有些悬了。
测评结果需要专家解读：
职业测评并非100%准确，一般来说，测评准确率通常仅为30-40%，而职业测评报告也往往只有较笼统的建议或多条选择，测试者常常无所适从。
所以，对测评结果的正确理解，往往必须有经验丰富的职业规划师结合每个人不同的具体情况，提出具体的行业/职业选择的解决方案。
只有这样，职业测评才能在实际职业选择中发挥其重要的指导作用。
职业规划是一项系统工程：
John当前最需要解决的是职业定位问题，良好的职业定位是以职业取向、商业价值以及职业机会等信息为依据的。
职业定位过程中要考虑性格、兴趣、特长、专业与职业的匹配等，而职业测评是一个快速了解到他的工具。
通过职业规划师与John一对一沟通，结合他重新做测试后的MBIT性格分析及SDS职业倾向测试结果，职业规划师发现John的职业性格测试结果为INFJ，确实是比较典型的咨询师性格特质，喜欢从事创新型的工作，乐于帮助别人成长，工作必须符合个人的价值观。
从他的性格方面来看是非常匹配咨询方面的工作的。
而John也表示：
“我认为自己最擅长的就是和别人交流。
平时喜欢把自己认为好的东西拿来和朋友一起分享。
我能很好的与别人相处，会站在别人的立场想问题，上大学时我是班上公认的最佳倾听者。
”职业规划师在沟通中还发现，John在大二时就加入了一个公益组织，经常去孤儿院为孩子们做义务的学习辅导，且研读了许多心理学相关的书籍，对心理学方面的知识比较了解，参加过培训师的专业课程，这都是他独特的优势。
经过长达三小时的深入沟通，在职业规划师的帮助下，John确定了自己的优势，找到了新的职业方向——培训咨询领域的咨询顾问。
当前的切入点是教育培训和咨询公司两个领域的咨询助理职位，接下来可以利用3-5年的时间完成从咨询顾问到咨询师的转变。
找到了职业方向后的John终于解开了困惑，之前的犹豫不决荡然无存，取而代之的是信心满满。
在职业规划师的帮助下，John还制定了周详的行动方案。
针对简历投递没效果的问题，职业规划师给出了修改建议。
不久前，职业规划师对John进行了跟踪回访，咨询结束后的John没再犹豫，锁定了四家求职企业，有针对性地完善并投递了简历，同时，他还参加了“求职就业特训营”，提高了求职面试能力。
上周，John很开心地致电向阳生涯，他已经拿到了一家培训学校的面试通知。
职业规划的目的是实现人适其职，职得其人，人尽其才，才尽其用，最终实现“人职匹配”的目的。
职业规划是一项复杂的工程，不仅仅是通过做一两个职业测评就能完成的。
目前，许多大学生在求职时缺乏自我定位，不了解自己毕业后的工作方向，更不清楚自己到底适合怎样的工作，对企业的用人标准也一无所知，所以在不考虑自己的现实条件及真实需求时，盲目求职。
而毫无目标的求职带来的结果就是不喜欢、不适合、不胜任、频繁跳槽，职业发展极不稳定。
向阳生涯CCDM职业规划师提醒职场人，光凭一次测评就确定职业定位和规划，风险较大;惟有做好了科学的职业规划，职业发展之路才能越走越顺!
二、“正打”可能“歪着”的胜任力分析
从胜任能力的角度分析员工的培训需求，目前正被许多培训经理所一致看好。
这种方法被普遍看好有其内在的逻辑：
每一个岗位都需要有特定的能力，只要正确地定义了一个岗位所应具备的能力和评估了从业人员的实际能力，就可以看到差距，进而就可以分析和厘清哪些差距可以通过培训来加以弥补。
这一方法的另一个好处是，可以显示培训经理的专业度。
还由于这一方法通常为著名的公司所采用，在中小企业任职的培训经理们往往会不自觉地倾向于采取这一方法。
采用这一方法在理论上讲是可行的，但在实践上则应注意一些问题，否则就可能出现“正打歪着”，即你相信这一科学的方法能够更准确地让你了解到员工的有效培训需求，但运用这一科学方法的实际效果则可能并不能如你所愿。
采取这一方法分析培训需求，主要有以下三个方面的问题值得引起你的注意。
首 先，从胜任能力角度分析员工的培训需求的一个基本条件是要有胜任能力模型。
如果没有确切定义的胜任能力模型，便无法从胜任能力的角度来分析培训需求。
毫无疑问这对于已经建立了胜任能力模型的企业来说不是问题。
问题是，对于那些没有建立胜任能力模型的企业培训经理来说，要从胜任能力的角度分析培训需求，他们首先就需要建立特定岗位的胜任能力模型。
这几乎做不到。
因为第一，建立公司各岗位的胜任能力模型并不是培训部门的事情，而是人力资源部门的工作，培训部门一般来说不应该越俎代庖。
第二，即便培训部门也可以来完成特定岗位的胜任能力模型建设，但这需要有足够长的时间，因为一个胜任力模型必须获得有关各方面人员的充分认同，这意味着将必然存在大量的讨论、沟通、修改方案。
再有，建立胜任能力模型在技术上也并不容易。
一般来讲，建立在基层从事较简单工作的岗位员工的胜任能力模型可能比较简单，而建立中高层级岗位人员的胜任能力模型就不那么容易了，因为在企业组织的“金字塔”结构中，职务越往上走，越是难于定义其应具备的能力。
而在几乎所有的企业中更需要培训的是“金字塔”中上部的人员。
其次，即便有了胜任能力模型，如何基于能力模型评估特定人员的能力现状和需要培训的内容也是一个问题。
比如，区域销售经理的能力模型中可能有一项应具备的能力——“对行业市场和所负责的区域市场十分熟悉”，那么你如何评估区域经理们的这种能力呢？
如果发现他们的这一能力不足，你又如何为他们选择适当的课程呢？
又比如，在中层管理者的胜任能力模型中很可能存在一项“具备较强的辅导和培养下属的能力”，那么你如何评估中层经理们的这种能力呢？
如果发现他们的这一能力不足，你又如何为他们选择适当的课程呢？
当然，在这种情况下，培训经理们可以借助其他分析方法来具体分析培训需求，但这正好说明纯粹的胜任能力分析方法不足以直接获取有效的培训需求。
第三，采用这一方法还有一个问题值得培训经理们思考，就是可能会因此而发现大量需要满足的培训需求。
因为采用这一方法的必然结果是，几乎每一个岗位从业者都存在一定的能力不足和培训需求，是不是所有的培训需求都有必要予以满足呢？
通常，企业用于培训的资源总是有限的，在培训资源有限而培训需求多样的情况下，企业会优先满足那些既重要又紧急的培训需求。
因此，采取这种方法获取培训需求时，应先有选择地进行分析，而不是采取普遍分析。
比如，如果对一个拥有100名中层管理人员和300名基层管理人员的公司进行一次管理者胜任能力分析以确认培训需求，将会投入大量的时间和精力。
如果分析的结果是大部分人都存在多种培训需求，而企业可以支出的培训经费只有30万元，那么采取这种分析方法的必要性就存在很大的疑问了。
最后我想说得是，并不是说培训经理们完全没有必要从胜任能力的角度来分析员工的培训需求。
在随后的文章中我将表明，培训经理们应优先从企业发展战略、部门和岗位业绩目标以及部门和岗位工作流程的维度来分析培训需求。
在这种分析的基础上，如果企业还有培训资源（主要指经费），再考虑从胜任能力的角度探索员工的培训需求。
因为企业发展战略、部门和岗位业绩目标以及部门和岗位工作流程维度的培训需求都是既紧急有重要的培训需求，而胜任能力维度的培训需求则只是重要但不紧急的培训需求。
三、办公桌会折射出你的职场个性
A、整齐干净的办公桌
这种办公桌相当的干净、整齐，任何的东东都被安排得井井有条，这样办公桌的主人通常会得到这样的赞赏：
“我要是像你这样就好了”。
职场个性中的优势
拥有这样办公桌的主人大多给人一种重视秩序，脚踏实地，值得信赖的感觉。
他（她）做事的时候常常比较稳妥，比较有毅力，并且显得有条不紊。
职场个性中的盲点
要求自己严格的人必然也会对他人提出脚踏实地的要求，所以，别忘了有时自己会给人一种斤斤计较的感觉，我们在别人面前总是表现得容易看到别人的缺点而不是别人的努力，直接造成的结果就是经常对别人的失误提出批评。
建议：
学会看重和睦相处，学会看到别人为完成工作所做的努力并及时地给予褒奖。
B、杂乱无章的办公桌
这种办公桌给人的第一印象是忙乱，通过办公桌我们可以想象它的主人一定在疲于应付。
面对这样桌子的主人，我们常会说：
“别太辛苦了，多注意休息！
”
职场个性中的优势
要知道这样的主人也并非是一无是处的。
他们可能是很灵活和开放的，有时还会显得很善于口头表达及策划一些短期的项目，特别是对于处理危机事件，他们可能会显得很有一套。
追求自由和追求实际行动是他们个性的一大体现。
职场个性中的盲点
忙乱的一个结局就是经常受困于“小麻烦”，而由于很多事情都需要清理头绪，所以有时做事会显得迟疑不决，这类人有时会给人一种“享受主义，及时行乐”的不良印象。
建议：
不要眼睛只盯着眼前，要有长远的目标，学会把短期利益和长期的获益结合在一起。
C、杂乱却有序的办公桌
这类办公桌上虽然东西很多，但是牵扯到工作方面的文件却不可思议地整齐。
各种文档分门别类，排列非常合理而且具有逻辑性。
面对这样桌子的主人，我们常会说：
“你们别要求太高了。
”
职场个性中的优势
对优秀的追求是这类人的最大特点，他们常能敏锐地看到自己或别人的缺点，并急于指出改正。
他们欣赏有能力的人，但又会挑战权威并且总是在迎接更高的挑战。
职场个性中的盲点
在不断进取的过程中，因为你太优秀了，别人对你容易产生距离感。
你的这种工作热情可能在无意间伤害到周围的人们，他们虽然把你当成目标和偶像，但是却不敢过于亲近。
建议：
避免眼睛只盯着战略和大局，对自己对别人都更宽容一些，主动和周围的人多交流，让周围的人理解你和你一起激发出工作热情。
D、洋溢个性的办公桌
桌子上充满了可以代表你个性的物件：
如你的照片、可以代表你品位的摆设、甚至是自己的作品。
这张桌子就是你个性延伸，是你个性得以展现的道具。
所有的一切都表明，这是你的桌子，决非张三或者李四的。
职场个性中的优势
他们看重与人和睦相处，深受大家的喜爱并且表现出是个热忱的理想主义者。
他们不会在意获得了多少实际收益，但是会很在乎自己多大程度上受到了青睐，为此，他们总是表现得充满热情和活力。
职场个性中的盲点
热情中夹杂的敏感常常使他们受到不必要的伤害。
一旦热情退却，他们也会“冷”得很快，而迅速失去了动力。
建议：
尝试着不要总是情绪化的处理许多事务，学会在该给出批评的时候及时地给出批评。
你是哪一类型呢？
四、心理测量在人才素质测评中的应用
人才素质测评是用现代科技及方法，对一个人的综合素质与能力特别是潜能做出科学、客观估价，进而实现人与事的最佳匹配的一种现代科学方法。
这一方法早在一战期间就已采用过，主要是用于选拔优秀士兵。
美国在这方面取得了巨大成功——其所用时间之短、测评数量之大以及效果之好，都是出乎意料的。
目前，美英法等发达国家，一方面在心理测量理论与科研上处于领先地位，投入大量的人力财力，用于心理测量理论与方法的研究；另一方面，在实践中又最广泛、最普遍地采用了这一手段，从招考国家公务员到企业招聘普通员工，从宇航员到核潜艇将士，几乎所有行业都不同程度地采用了心理测评。
可以说，心理测评已成为各行各业选用各类人才的一道必备程序。
国内较早运用心理测评手段的是体育界和医学界。
体育界主要用来选拔运动员；医学界则用来对病人进行心理分析、心理治疗。
而真正将心理测量用于人才选拔、人才使用——即人才素质测评，则是本世纪80年代后半期的事情。
1988年以来，上海、福建、广东、辽宁、天津等省市人事部门先后开展了人才素质测评工作，但尚处探索阶段，困难和阻力较大。
1995年，人事部部长宋德福在全国人事工作会议上正式提出要建立人才素质测评室。
自此，作为人事部门、尤其是人才市场的一项重要功能——人才素质测评在全国各地普遍开展起来，并且，伴随着人们认识的不断提高，这项工作发挥着越来越大的作用。
值得指出的是，人才素质测评作为一种运用现代科技手段选拔人才的方法，它也不是十全十美的，传统的笔试、面试、查档、外调甚至“伯乐相马”法仍有其存在价值。
心理测量力求测出每个人的“宜”与“不宜”，指导个人发展方向，但由于方法自身的不足以及测量对象——“人的心理”的复杂性，测量结果与“现实”的距离是不可避免的，尽管高水平的评价员可以给予尽可能的补充，但百分之百的“吻合”仍然是不可能的。
所以，专家们自谦地说：
“心理测量作为一种方法，选优不敢说，汰劣则完全能够胜任”
五、继任人才开发管理中的五大误区
中国企业越来越认识到“人”的重要性，随着“打江山”一代领导人逐渐走下管理岗位，人才继任计划也越来越被作为人力资源管理的重点。
企业在继任人才的开发和管理上存在着许多误区，其中有五大误区最为常见。
误区一：
仅限单职位或单层级
聚焦在单一职位或序列：
比如某家银行企业，每年会针对该企业销售/市场人员定制很多课程，并请第三方机构来评估这些人，企业会给选拔出的佼佼者大量的机会到各地分支机构去承担一定经营任务。
但由于只聚焦于销售/市场，几年之后，这家银行面临的最大问题就是运营和技术支持类专业人才严重匮乏。
把“继任计划”聚焦在单一层级：
更为常见的是，企业仅针对中层管理者进行继任人才的能力素质评估和开发。
从实际调研来看，在这样的环境之下，企业各级人才自我发展的意愿都不强烈，因为大家心里都很清楚，公开选拔的机会就这么一次，数量非常有限。
这家公司每选拔一次人才，员工的积极性就被打击一次。
以上两种其实更像是“替代人才计划”而非“继任人才管理”，对企业而言是非常不利的。
简单地一个萝卜一个坑地填空的人才计划无法应对组织的战略性人才需求。
一旦外部环境巨变，企业则必须从战略和组织架构上做出应对，职位的核心价值也会发生改变，“坑”反而会越填越多。
怎么解决呢？
区别于聚焦在个别核心职位或人才的替代计划，“人才池”系统应该最大限度地囊括企业中各类别、各层次的高潜力人才。
人才“入池”的评估标准应重点放在通用的胜任素质和潜能的评估上，这些评估标准应来源于代表企业文化的全员核心胜任素质。
人才的年龄、经验等方面的要求应该适度放开，允许企业中各层级、各年龄段的人员都有进入其中的机会。
“人才池”的规模和范围应该与企业的发展目标相匹配，同时也要考虑到当前人才开发的承受能力，毕竟开发人才是需要成本的。
通过长期实践，我们发现影响“人才池”规模主要有以下三个因素：
●中高层管理者（人才池“导师”）的人数、可用时间与可指导范围
●企业的组织架构和人才结构
●工作项目和轮岗锻炼机会多寡
误区二：
人才识别方式粗放
这个误区普遍表现为以下几个问题：
简单化评价：
在某国企下属的某省公司里，在当年为响应集团总部人才开发的号召，定了一个“管理培训生100”的计划，拟从全省公司中选出100名青年人才进入到之前的人才池中，为未来企业的发展奠定人才基础。
但在选用评价工具时，该企业仅仅选用了无领导小组讨论和一项个性问卷来评估这些人才。
这种测评方式虽然在一定程度上能够识别出人才特点，但更多的是会造成不适应这种开放式团队讨论的“专才”因此而流失。
标准不明确：
在某国企做人才评估时，过分依赖第三方测评，而自己却没有明确的目标。
一个企业连自己想要什么样的人都无法勾勒出来，如何让咨询机构提供“有针对性”的选拔与评价呢？
同样，有很多企业在实施继任人才管理时，在选人入库之初就遇到了困难。
各级管理者不愿意“放人”入库，因为入库后经常要参加各类人才发展的活动，会影响各级管理者的工作安排，毕竟选出来的都是好苗子和骨干。
而这个时候如果有明确的入库标准，只要符合标准的人员均需要接受潜力评估，那么继任人才管理就成为了一种组织机制，而非个人行为了。
一个好的评估系统应该是建立在企业不同职位序列和职位层级上的多个“业绩－潜力”，企业应该做好人才管理中的基础数据工作，才能高效地应用好这个评估系统。
误区三：
方案缺乏针对性
“要有针对性地实施人才开发”在很多的企业中往往成了一句口号。
我们常见的现象是这样的：
一个课堂打天下：
在企业中，将继任人才开发理解为“上好一堂领导力课”的不在少数。
很多企业老板、人力资源管理者也会把培训当作是关键时刻的救命稻草，往往不惜重金去聘请知名教授、专家来授课。
实际上，不同的人才其短板和优势都是不同的，他们更需要的是针对性的开发，和一些继任人才沟通参加培训课后的感受，他们多数会觉得“有所得”，但“持续不了多久”。
仅看关键时刻的表现：
这个问题似乎在中国文化环境中更突出一些，自古就有“一白遮千丑”的说法。
在继任人才开发管理过程中，很多领导者（或者是“导师”本身）迫于市场或业务的压力，把目光全部放在了最终业绩突出的人才上面，但对于那些肯花功夫在企业长远战略性、基础性工作方面的人才来说，其工作在当下是不太能看出明显成果的。
要想解决这个问题，企业应该从未来继任职位的核心价值和关键胜任力出发，搭建“胜任-开发”人才发展体系。
一个好的人才培养发展体系应该至少遵循两个基本要素：
1.多方法和多层次结构；2.目标明确并有针对性。
那么，企业有必要在实施继任计划（继任人才管理计划）之初，就将各管理层级、不同职位的胜任力体系建立起来，并设计一个基于胜任力体系的开发模块矩阵，让人才发展的工作“有据可循、有的放矢”。
误区四：
培训流于形式
在一些企业中，很多继任人才在为期一年或者更长时期的开发过程中慢慢地就会觉得企业给设计的“优才计划”流于形式。
每次的培养形式就那么几种，这就导致了参与者很难对这项工作引起足够的重视，尤其在未来继任目标尚未明确的情况下，我们经常会碰到：
继任人才并不清楚自己有哪些选择：
很多人才开发管理计划设定的周期很短，或者缺乏长远的计划和安排，而且经常是阶段性的“走一步看一步”。
继任人才有的不知道自己有哪些选择，以为就是要听听课，或者是某人一时间拿到了太多的选择，以为什么都要马上掌握。
学习计划缺乏吸引力：
这应该是调查企业中人才开发工作流产的最常见原因之一。
很多继任人才本身也是企业中的骨干，承担了组织中最核心或最繁重的工作，如果一项行动计划中没有引入吸引他参与的内容和人，那么最终这些行动计划只会是纸上谈兵。
管理层没有积极参与：
回顾失败案例，我们发现无一例外不是因为管理层对人才开发管理的行动计划不够重视，或者参与不够，最终结果当然是不了了之。
这项工作始终是一个组织最具战略前沿的事情，如果企业决策者们不站出来引导大家去行动，那么单靠人力资源和外部专家之力很难保证能达成最终结果。
后期跟进和强化不够：
很多计划在实施前期非常的顺畅并且也能初见成效，但越到后期，行动计划越少、对人才培养开发的跟进也越少，以至于我们的继任人才只能在后期野蛮生长。
只有将继任计划列入企业战略性工作计划中，并引入更有创意的人才开发办法和措施，才能有效保证继任计划的实施。
柳传志曾说：
“定战略、搭班子、带队伍”，从中我们不难看出，要想人才活水滚滚来，人才开发的工作就必须放到企业战略的金字塔尖来看待。
误区五：
未能自上而下推动
这个现象在当前国内企业中最为常见。
因为职能和专业的关系，许多企业的继任人才开发计划的发起方仅仅是人力资源部，这对人力资源部负责人的推动力实在是一个挑战。
以某银行部门总经理的继任计划来看，涉及到四大事业总部、十三个业务条线和六个职能条线，而且这些继任者本身就是企业内的高级经理人，承担着重要的任务。
如果单由人力资源部一个部门来推动，其跨度和难度可想而知。
一个设计严密的人才开发计划通常会被以下的因素影响：
●巨大的日常工作压力
●继任者的直管领导并不清楚自己在开发计划中应扮演的角色
●导师指导的匮乏
●各业务单元对计划的认识不一致
●人才开发资源匹配不对或不足等
影响一个继任计划的因素很多，但是往往最根本的因素是各级负责人是否参与并主导这个计划。
对于任何一家希望成为百年老店的企业来说，最高决策层的推动力是这项具有全局战略性工作的核心驱动力。
回顾改革开放后几十年间，中国企业经历了一轮又一轮的野蛮成长。
越来越多的企业也发现：
在这个经济环境瞬息万变的社会中，企业之间对各类资源争夺日益剧烈，很少有企业保证自己对资源的占有具有绝对的优势。
这时候，企业最有把握能牢牢抓住的资源就只剩下人才。
因此，要打造企业的核心竞争力，就必须要企业各级管理层把继任人才的开发和管理作为一项战略性的工作来抓，形成多层次、多结构、多方法的管理体系，才能使企业人才真如“源头活水，滚滚而来”。
六、如何规划eHR系统构建？
整体来讲，eHR系统规划和执行的程序大致有五个步骤。
第一：
确认企业人力资源管理的优先次序和发展方向，它需要通盘考虑，最后确认系统的目标和可能会涉及到的一些问题，决定HR信息系统计划重点的和范围，接着应该建立设计小组。
第二：
建立eHR系统运行模型，要获得大众的一致支持，确认资金和其他资源的保障。
第三：
设计解决方案，这包括优化HR管理的流程，明确eHR技术需求和功能，设计、租赁或购买功能模块，了解用户使用体验，改进用户初始的思想定位。
第四：
实施解决方案，设计、安装系统，建立eHR工作流程、用户角色、界面等内容。
第五：
实施推广和效果评估，这包括开发新的流程和功能，应用、技术支持和维护，及系统的整体效果评估。
这五个步骤构成一个循环的系统（缺一不可），不断优化企业人力资源管理信息系统流程。
选择合适的eHR服务供应商
在构建企业人力资源管理信息系统中，有三类服务商可以选择，这包括HR管理专家、HR服务供应商（外包服务专家）、HR过程管理供应商（技术专家）。
他们在企业人力资源管理信息系统构建中分别扮演着不同的角色。
HR管理专家包括Andersen、Hay、TowersPerrin等，外包服务供应商有Embr
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