重庆大学07年工程项目管理辅导班笔记整理版1.docx
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重庆大学07年工程项目管理辅导班笔记整理版1
工程项目管理07年辅导班笔记整理版
第一章工程项目管理概论
第一节工程项目管理的概念与分类
一、项目与工程项目
1、项目P4
项目的概念：
是由一组有起止时间的、相互协调的受控活动所组成的特定过程，该过程要达到符合规定要求的目标，包括时间、成本和资源的约束条件。
项目的特征：
1）特定性
2）具有明确的目标和一定的约束条件。
3）项目具有特定的生命周期。
4）项目作为管理对象的整体性。
5）项目的不可逆性。
2、建设项目P5
建设项目的概念：
需要一定量的投资，按照一定程序，在一定时间内完成，应该符合质量要求的，以形成固定资产为明确目标的特定性任务。
建设项目的特征：
（1）建设项目在一个总体设计或初步设计范围内，是由一个或若干个相互有内在联系的单项工程所组成的，建设中实行统一核算、统一管理的建设单位。
（2）建设项目在一定的约束条件下，以形成固定资产为特定目标。
约束条件：
一是时间的约束，即一个建设项目有合理的建设工期目标；二是资源约束，即一个建设项目有一定的投资总量目标；三是质量约束，即一个建设项目都有预期的生产能力、技术水平或使用效益目标。
（3）建设项目需要遵循必要的建设程序和经过特定建设过程。
（4）建设项目按照特定的任务，具有一次性特点的组织方式。
（5）建设项目具有投资限额标准。
4、施工项目P5
施工项目的概念：
是建筑业自施工承包投标开始到保修期满为止的全过程中完成的项目。
施工项目的特征：
（1）施工项目是建设项目或其中的单项工程或单位工程的施工任务。
（2）施工项目是以建筑企业为管理主体的。
（3）施工项目的范围是由工程施工合同界定的。
从项目的特征来看，只有单位工程、单项工程和建设项目的施工认为，才称得上施工项目。
易出填空（设计单位、设计项目、施工项目范围、施工合同的界定）
由于分部分项工程的饿结果不是建筑企业的最终产品，故不能称做施工项目，而是施工项目的组成部分。
易出判断（施工单位施工项目，监理单位监理项目）
二、项目管理与工程项目管理
1、项目管理
项目管理的概念：
是为使项目取得成功（实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算）所进行的全过程、全面的策划、组织、控制、协调与监督。
因此，项目管理的对象是项目。
需要特别指出的是，项目的一次性，要求项目管理有程序性、全面性和科学性主要市用系统工程的观念、理论和发方法进行管理。
2、工程项目管理
工程项目管理是项目管理的一大类，其管理对象是工程项目。
既可能是建设项目管理，有可能是设计项目管理或施工项目管理。
三、工程项目管理的分类P6
由于工程项目可分为建设项目、设计项目、工程咨询项目和施工项目，故工程项目管理亦可据此分类，可分为建设项目管理、设计项目管理、工程咨询项目管理和施工企业项目管理（简称施工项目管理）它们的管理者分别是业主单位、设计单位、咨询（监理）单位和施工单位。
1、建设项目管理
2、设计项目管理
3、施工项目管理（对这三点做简单了解）
施工项目管理与建设项目管理在管理主体、管理的任务、管理的内容和管理的范围方面都是不同的：
见课本P7
第一、建设项目的管理主体是建设单位或受其委托的咨询（监理）单位；施工项目管理的主体是建筑业企业。
第二、建设畜牧管理的任务是取得符合要求的、能发挥应有效益的固定资产；施工项目管理的任务是把项目施工搞好并取得利润。
第三、建设项目管理的内容是涉及投资周转和建设的全过程的管理；而施工项目管理的内容涉及从投标开始到回访保修为止的全部生产组织管理。
第四、建设项目管理的范围是一个建设项目，是由可行性研究报告确定的所有项目；而施工项目管理是由工程施工合同规定的承包范围，是建设项目或单项工程或单位工程施工过程的管理。
第二节工程项目管理的基本内容和方法
一、基本内容
（三）工程项目目标控制与组织协调
2、工程项目目标控制的基本理论P8
（1）工程项目目标控制的概念：
是指在实现行为对象目标的过程中，行为主体按预定的计划实施，在实施过程中会遇到许多干扰，行为主体通过检查，收集到实施状态的信息，将它与原计划（标准）比较，发现偏差，采取措施纠正这些偏差，从而保证计划的正常实施，达到预定目标的全部活动过程。
（2）工程项目控制原理P9
2）要实现最优控制，必须有两个先决条件：
一是要有一个合格的控制主体；二是要有明确的系统目标。
6）主动控制：
即在偏差发生之前，预先分析发生偏差的可能性，采取预防措施，防止发生偏差。
（名词解释）
（四）三项管理（简答或名词解释，未考过）P10-11。
1、工程项目生产要素优化配置和动态管理
工程项目生产要素是工程项目得以实现的保证，主要包括人力资源、材料、设备、资金和技术（即5M）。
2、工程项目的合同管理
3、工程项目信息管理
总之，市场、人、效率和效益，这是信息时代企业管理的核心。
工程项目管理也应该围绕这个核心进行变革。
二、方法
（三）工程项目管理方法的应用和步骤（去年考过）
1、原则（多选）
（1）适用性原则
（2）灵活性原则
（3）坚定性原则
（4）开拓型原则
2、步骤（简答）（去年没考）P13
第一步，研究管理任务，明确其专业要求和管理方法应用目的。
第二步，调查进行该项目管理所处的环境，以便对选择管理方法提供决策依据。
第三步，选择适用、可行的管理方法。
选择的方法应专业对路，能实现任务目标，条件允许。
第四步，对所选择方法在应用中可能遇到的问题进行分析，找出关键，制定保证措施。
第五步，在实施该选用方法的过程中加强动态控制。
解决矛盾，使之产生实效。
第六步，在应用过程结束之后，进行总结，以不断提高管理方法的应用水平。
第三节建设项目管理
一、建设程序
建设程序及各阶段内容：
P14的图注意一下
4、建设准备阶段
（2）建设准备的主要工作内容：
1）征地、拆迁和场地平整，
2）完成施工用水、电、路等工程，
3组织设备、材料订货，
4）准备必要的施工图纸，
5）组织施工招标投标，择优选定施工单位。
（多选）
5、建设实施阶段
新开工建设的时间：
（名词解释）考过
是指建设项目设计文件中规定的任何一项永久性工程第一次破土开槽开始施工的日期。
不需要开槽的，正式开始打桩日期就是开工时间。
P15
6、竣工验收
竣工验收：
是建设全过程的最后一道程序，使投资成果转入生产或使用的标志，是建设单位、设计单位和施工单位向国家汇报建设项目的生产能力或效益、只质量、成本、收益等全面情况及交付新增固定资产的过程。
三、建设项目法人责任制
项目法人责任制：
（名词解释）由项目法人对项目的策划、资金筹措、建设实施、生产经营、债务偿还和资产的保值增值，实行全过程负责。
P16
（二）项目法人的组织形式和职责
3、项目总经理的职权：
见课本P16-17
（1）组织编制项目初步设计文件，对项目工艺流程、设备选型、建设标准、总图布置提出意见，提交董事会审查。
（2）组织工程涉及、施工监理、施工队伍和设备材料采购的招标工作，编制和确定招标方案、标底和评审标准，评选和确定标、中标单位。
（3）编制项目组织实施项目年度投资计划、用款计划、建设进度计划。
（4）编制项目财务、决算。
（5）编制并组织实施归还贷款和其他债务计划。
（6）组织工程建设实施，负责控制工程投资、工期和质量。
（7）在项目建设过程中，在批准的概算范围内，对单项工程的设计进行局部调整。
（8）根据董事会授权。
处理项目实施中的重大紧急事件。
并及时向董事会报告。
（9）负责生产准备工作和培训有关人员。
（10）负责组织项目试生产和单项工程预验收。
（11）拟订生产经营计划、企业内部机构设置、劳动定员定额方案及工资福利方案。
（12）组织项目后评价，提出项目后评价报告。
（13）向有关部门报送项目建设、生产信息和统计资料。
（14）提请董事会聘任或解聘项目高级管理人员。
三、工程项目管理投资控制：
（重点）P17
1、投资构成
（3）固定资产投资：
固定资产投资包括基本建设投资和更新改造投资两类。
基本建设投资是指新建、改造和扩建各种生产性和非生产性固定资产使用的资金；更新改造投资是指用于旧企业更新或改造其固定资产的资金。
建设项目总投资构成图P18以及下面的解释
总投资中包括固定资产投资、固定资产投资方向调节税、建设期借款利息及流动资金。
其中固定资产投资是指用于拟建项目的建筑工程费、安装工程费、设备购置费、工具、器具、家具购置费、预备费用和工程建设其他费用。
2、建设项目投资的来源：
（重点）多选P19
（1）国家建设拨款。
（2）建设贷款
（3）自有资金。
（4）发行建设债券和股票集资。
（5）利用国外资金。
3、工程项目投资控制的全过程P19
投资控制的全过程应贯穿于工程项目建设的全过程或建设程序的所有步骤。
每个阶段投资控制的重要性不一样。
越是前期，投资控制越重要。
越是后期，投资的影响作用越小。
因此控制重点在前期决策和设计阶段。
它与进度控制和质量控制正好相反，后两者的控制重点是实施期。
（易出判断或填空）
（1）项目建议书阶段的投资控制
（2）可行性研究阶段的投资控制。
（3）编制设计文件阶段的投资控制。
（整个设计阶段时实施投资控制的关键阶段）
（4）工程施工招标阶段的投资控制。
（5）施工阶段的投资控制。
投资阶段是投资活动的物化过程，是真正的大量投资支出阶段。
在这个阶段投资控制的任务实，按设计要求实施，使实际支出控制在合同价之内，合同价控制在初步设计概算之内。
（重点）P20
（可能会出）各项各阶段如何进行投资控制？
（简答）
（二）建设项目进度控制的
建设项目进度控制的最终目的是确保项目动用的时间目标的实现。
建设项目进度控制的总目是建设工期。
P20
2、工程项目进度控制的全过程（重点）可能出大题
进度控制的重点阶段是项目的施工准备和施工阶段。
进度全过程表要知道P21
四、工程项目质量控制
（一）质量和质量控制的相关概念
2、质量管理（此处知识点多易出选择和名词解释）P23
“质量管理”是指“在质量方面指挥和控制组织协调的活动”。
通常包括质量目标和质量方针，以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。
“质量策划”是质量管理的一部分，致力于制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现质量目标。
质量计划可以是质量策划的一部分。
“质量控制”是质量管理的一部分。
致力于满足质量要求；“质量保证”致力于提供质量要求得到满足的信任。
“质量改进”致力于增强满足致力要求的能力。
（二）工程项目质量形成的全过程（重点）（简答）
工程项目质量形成的全过程，就是建设程序的全过程。
1、项目建议书阶段对建设项目质量形成的影响（标题下面一整段都得看）P24
2、可行性研究阶段对工程项目质量形成的影响
在可行性研究阶段，要对工程项目技术上和对国家及社会影响上进行论证，并作多方案比较，从而推荐最佳方案，为设计提供依据。
根据可行性研究报告做出的项目决策，是对项目质量的决定性影响，使项目成败的关键。
3、设计阶段对工程项目质量的影响
设计的质量决定着工程项目建成后的使用价值和功能。
所以，设计阶段影响工程项目质量的决定性环节.
4、施工阶段对建设项目质量的影响（与前阶段比较）P24
施工阶段根据设计图纸的要求进行实施，形成过程实体。
施工阶段的质量要求与前几个阶段的质量要求是不相同的，如果说可行性研究阶段解决“能否做”和“做什么”的问题。
设计阶段解决的是“如何做”的问题，而施工阶段要解决的是“做出来”的问题。
前几个阶段都与决策有关，是个阶段则是生产实践，是生产与操作的质量问题。
质量控制工作两最大的阶段就是施工阶段。
所有与建设活动有关的单位都在此时参与质量形成的活动。
所以施工阶段是质量控制的最重要的阶段。
5、项目竣工验收对建设项目质量的影响
这个阶段对工程投入使用后能否正常发挥作用有重大影响。
（三）工程项目质量控制的主体及其责任
工程项目质量控制体现了主题多元化的特点，建设单位、监理单位、质量监督单位、设计单位、材料、构建及设备供应单位、施工单位等，均对工程项目的质量控制负有责任。
第四节工程项目监理
一、工程项目监理的概念
（三）工程项目监理的主要内容
工程项目监理的主要内容可以理解为“三控制”、“一管理”和“一协调”。
（1）投资控制
（2）进度控制（3）质量控制
（4）合同管理（5）组织协调（6）信息管理
第二章施工项目管理概述
第一节施工项目管理的全过程和目标管理
一，施工项目管理的全过程（都要看）
1）投标签约阶段的管理
2）施工准备阶段的管理
3）施工阶段的管理
4）竣工验收阶段的管理
5）回访保修阶段的管理
第二节施工项目管理组织
一、施工项目管理组织原理
1、组织机构的作用（多选）P39
1）组织机构时施工项目管理的组织保证
2）形成一定的权利系统以便进行集中统一指挥
3）形成责任制和信息沟通体系
综上所述可以看出，组织机构非常重要，在项目管理中是一个焦点。
一个项目经理建立了理想有效的组织系统，他的项目管理就成功了一半。
2、施工项目管理组织机构的设置原则P40
1）目的性的原则
2）精干高效原则
3）管理跨度和分层统一的原则
4）业务系统化管理原则
5）弹性和流动性原则
6）项目组织与企业组织一体化原则
3、施工项目组织机构的设置程序P41
步骤是重点图2-52004年考过（不会出简答）
二、施工项目组织的形式（组织形式、适用范围以及优点和缺点是重点）
（一）工作队式项目组织
1，特征P41-42
（1）项目经理在企业内部聘用职能人员组成管理机构（工作队），有项目经理指挥，独立性大。
（2）项目组织成员在工程建设期间与原所在部门脱离领导与被领导关系，原单位负责人负责业务指导及考察，但不能随意干预其工作或调回人员。
（3）项目管理组织与项目同寿命。
2，适用范围
适用于工期要求紧迫的项目要求多工种部门密切配合的项目。
3，优点P42
（1）项目经理从职能部门聘用的是一批专家，他们在项目管理中配合，协调工作，可以取长补短，有利于培养一专多用的人才并充分发挥其作用。
（2）各专业人才集中在现场办公，减少了扯皮和等待时间，办事效率高，解决问题快。
（3）项目经理权力集中，运权的干扰少，决策及时，指挥灵活。
（4）由于减少了项目与职能部门的结合部，项目与企业的职能部门关系简化，易于协调关系，减少行政干预，使项目经理的工作易于开展。
（5）不打乱企业的原建制，传统的直线职能制组织仍可保留。
4，缺点P42
（1）各类人员来自不同部门，具有不同的专业背景，配合不熟悉，难免配合不力。
（2）各类人员在同一时期内所担负的管理工作任务可能有很大差别，因此很容易产生忙闲不均，可能导致人员浪费。
（3）职工长期离开原单位，即离开了自己熟悉的环境和工作配合对象，容易影响其积极性的发挥。
（4）职能部门的优势无法发挥。
（二）部门控制式项目组织
1、特征这是按职能原则建立的项目。
它并不打乱企业现行的建制。
把项目委托给企业某一专业部门或委托给，某一施工队，由被委托的部门（施工队）领导，在本单位组织人员负责实施项目组织，细目终止后恢复原职。
注意P43的图2-7
2、适用范围
适用于小型的、专业性较强、不需涉及众多部门的施工项目。
3、优点P43
（1）人才作用发挥较充分。
（2）从接受任务到组织运转启动，时间短。
（3）职责明确，职能专一。
关系简单。
（4）徐经理无需专门训练便容易进入状态。
4、缺点P43
（1）不能适应大型项目管理需要，而真正需要进行施工项目管理的工程正是大型项目。
（2）不利于对计划体系的组织体制（固定建制）进行调整。
（3）不利于精简机构。
（三）矩阵制项目组织（重点）
1、特征（把P43图2-8看哈）课本P44
（1）项目组织机构与职能部门的结合部同职能部门数相同。
（2）把职能原则和对象原则结合起来。
既发挥职能部门的纵向优势，又发挥ixmu组织的横向优势。
（3）专业职能部门是永久性的，项目组织是临时性的。
（4）矩阵式中的每个成员或部门，接受原部门负责人和项目经理的双重领导。
（5）项目经理对调配到本项目经理部的成员有权控制和使用。
（6）项目经理部的工作有多个职能部门支持，项目经理没有人员包袱。
2、适用范围P44
（1）使用与同时承担多个需要进行工程管理的企业。
（2）适用于大型、复杂的施工项目。
3、优点P44
（1）它兼有部门控制式和工作队式两种组织的优点，解决了传统模式中企业组织和项目组织相互矛盾的状况，把职能原则与对象原则融为一体，求得了企业长期例行性管理和项目一次性管理的一致性。
（2）能以尽可能少的人力，实现多个项目管理的高效率。
（3）有利于人才的全面培养。
4、缺点矩阵式的概念注意P45
（1）由于人员来自职能部门，且仍受职能部门控制，故凝聚在项目上的力量减弱，往往使项目组织的作用发挥受到影响。
（2）管理人员如身兼多职地管理多个项目，便往往难以确定管理项目的优先顺序，有时难免顾此失彼。
（3）双重领导，项目组织中的成员既要接受项目经理的领导，又要接受企业中原职能部门的领导。
在这种情况下，如果领导双方意见和目标不一致、甚至有矛盾时，当事人便无所适从。
（4）矩阵式组织对企业管理水平、项目管理水平、领导者的素质、组织机构的办事效率、信息沟通渠道的畅通等均有较高要求，因此要精干组织，分层授权，疏通渠道，理顺关系。
由于矩阵式组织的复杂性和结合部多，造成信息沟通量膨胀和沟通渠道复杂化，在很大程度上存在信息梗阻和失真。
（四）事业部式项目组织P45
1、特征
特征是企业成立事业部，事业部对企业来说是职能部门，对企业外有相对独立的经营权，可以是一个独立单位。
（容易出多选）
2、适用范围（易考）
事业部式项目组织适用于大型经营性企业的工程承包，特别是适用于远离公司本部的工程承包。
地区没有项目时，该事业部应予撤消。
3、优点
事业部式项目组织有利于延伸企业的经营职能，扩大企业的经营业务，便于开拓企业的业务领域。
还有利于迅速适应环境变化以加强项目管理。
4、缺点
按事业部式建立项目组织，企业对项目经理部的约束力减弱，协调指导的机会减少，故有时会造成企业结构松散，必须加强制度约束，加大企业的综合协调能力。
（五）直线职能制组织形式项目组织，直线职能式项目管理组织是指结构形式呈直线状且设有职能部门或职能人员的组织，每个成员（或部门）只受一位直接领导人指挥。
直线式项目组织的特征是只有两个管理层次，上一层次是项目经理部。
下层是具体的业务操作人员。
它的适用范围是任务种类单一和规模较小的项目，不适合于综合性大规模的施工任务。
其优点是简单易行、灵活机动和指挥统一。
缺点是管理方法比较单一，缺乏专业职能部门，不适应提高专业化工作效率的需求。
2、适用范围：
直线职能式的组织形式一般比较适合于大规模综合性的施工项目任务。
3、优点：
有利于实现专业化的管理和统一指挥，有利于几个方面专业管理力量，积累经验，强化管理。
4、缺点：
信息传递缓慢和不容易进行适应环境变化的调整。
（六）项目经理部组织形式的确定（简答）没考过P47
项目经理部的组织形式根据施工项目的规模、结构复杂程度、专业特点、人员素质和地域范围确定，并应符合下列规定：
P47
（1）大型项目宜按矩阵式项目管理组织设置项目经理部。
（2）远离企业管理层的大中型项目宜按直线职能式、工作队式或失业部式项目管理组织设置项目经理部。
（3）中型项目宜按直线式项目管理组织设置项目经理部。
（4）小型项目宜选用部门控制式组织机构。
（5）项目经理部的人员配置应满足施工项目管理的需要。
四、施工项目管理制度
3、项目经理部制度的内容（可能考论述题）课本P50-51
（1）项目管理人员的岗位责任制度
（2）项目技术管理制度（3）项目质量管理制度（4）项目安全管理制度（5）项目计划、统计与进度管理制度（6）项目成本核算制度（7）项目材料、机械设备管理制度（8）项目现场管理制度（9）项目分配与奖惩制度（10）项目例会及施工日至制度（11）项目分包鸡劳务管理制度（12）项目组织协调制度（13）项目信息管理制度
4、项目经理部管理制度的建立和执行P51
施工项目经理部管理制度的奖励应围绕计划、责任、监督、核算、奖惩等内容。
项目管理制度一经制定，就应该严格实施，项目经理和项目经理部成员应带头执行，在项目实施过程中应严格对各项制度，检查执行情况，并对制度进行及时的修改、补充和完善，以便更好地规范项目实施行为。
此外，当制度在执行中需要修订或改变做法时，应该送企业或其授权的职能部门批准。
五、施工项目经理
（二）施工项目经理的职责、权限和利益
2、施工项目经理的权限P53（04年考过简答）可能会考单选
1、用人决策权2、财务支付权3、进度计划控制权4、技术质量管理权5、物资采购管理权6、现场管理协调权
第三节施工组织设计概述
一、施工组织设计的概念与任务P58
传统的“施工组织设计”，是指“指导施工准备和施工全过程的全面的技术经济文件”。
项目管理规划是指导施工项目管理全过程的规划性的、全局性的技术经济文件，或称“管理文件”。
其基本任务应该表述为：
为编制投标书进行筹划，为合同的谈判与签订提供原始资料，指导施工准备和施工，从而使施工企业项目管理的规划与组织、设计与施工、技术与经济、前方和后方、工程和环境等协调起来，取得良好的经济效果。
二、施工组织设计的分类和主要内容重点（05年考了）P59
标后设计又可分根据设计阶段和编制对象的不同划分为施工组织总设计、单位工程施工组织设计和分部（分工种）工程施工组织设计。
（一）“标前设计”的内容
施工单位为了使投标书具有竞争力以实现中标，必须编制标前设计，对投标书所要求的内容进行筹划和决策，并附入投标文件之中。
标前设计的水平既是能否中标的关键因素，又是总包单位进行分包招标和分包单位编制投标书的主要依据。
（1）施工方案
（2）施工进度计划（3）主要技术组织措施（4）施工平面图
（5）其他有关投标和签约谈判需要的设计（标后05年已考不是重点）
（二）施工组织总设计就比“标前设计”多了施工部署（可以帮助记忆）
（三）单位工程施工组织设计P60
在以上单位工程施工组织设计内容中，以施工方案、施工进度计划和施工平面图三项最为关键，它们分别规划单位工程施工的技术、时间、空间三大要素。
（四）分部工程施工组织设计
对标后设计来说，从突出“组织”的角度出发，在编制施工组织设计时，应重点编好以下三项内容：
P61
第一重点，在施工组织总设计中是施工部署和施工方案，在单位工程施工组织设计中是施工方案和施工方法。
第二重点，在施工组织总设计中是施工总进度计划，在单位工程施工组织设计中是施工进度计划。
第三重点，在施工组织总设计中是施工总平面图，在单位工程施工组织设计中是施工平面图。
三、编制施工组织设计的基本要求（简答）
1、严格遵守国家和合同规定的工程竣工及交付使用期限
2、合理安排施工顺序
3、用流水作业法和网络计划技术安排进度计划
4、恰当地安排东与季节施工项目（冬期的概念：
连须低于5摄氏度室外气温）
5、贯彻多层次技术结构的技术政策，因时因地制宜地促进技术进步和建筑工业化的发展，要贯彻工厂预制、现场预制和现场浇筑相结合的方针，选择最恰当的预制装配方案或机械现场浇筑方案。
6、从实际出发，做好人力物力的综合平衡，组织均衡施工。
7、尽量利用永久性工程、原有或就近已有设施，以减少各种暂设工程；尽量利用当地资源，合理安排运输、装
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