责任胜于能力第四章从我出发打造责任共同体.docx
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责任胜于能力第四章从我出发打造责任共同体
第四章
从我出发，打造“责任共同体”
我们是“责任链”上不可或缺的一环
标准石油公司成功的秘密就是一批人来到一起，自始自终一心一意地进行合作。
-----------美国标准石油创始人洛克菲勤
在一个企业中，岗位与岗位之间，员工与员工之间其实是责任链的关系，如果某一个环节缺失了责任，责任链就会断裂，整个企业也可能因此而瘫痪。
为了避免责任链的断裂，就需要我们每一位员工都坚守自己的岗位，落实好自己的责任。
2011年1月26日，爱立信公司宣布了一条爆炸性的消息--------决定将手机生产外包。
这就意味着，作为手机市场“三国演义”中的重要角色-------爱立信，将从与西门子和诺基亚公司的手机市场竞争中撤出。
2000年，手机业的骄人业绩表明，手机制造是一个“香饽饽”，为什么爱立信却在这个时候撤出呢？
当然，撤出的原因有很多，但最重要的一个原因是一场10分钟的小火灾。
2000年3月17日晚上8点，美国新墨西哥州，飞利浦公司第22号芯片厂的车间发生了一起火灾。
火灾持续了10分钟，破坏了正在准备生产的数百万个芯片。
更严重的是，飞利浦公司需要几个星期才能使工厂恢复生产。
这家工厂是爱立信供应链中的一环，为爱立信公司提供多种重要的零件和芯片。
20世纪90年代中期，爱立信公司为了节省成本，简化了它的供应链，基本上排除了后备供应商。
也就是说，有几种芯片只能有该厂提供。
当飞利浦公司将发生火灾的消息告诉爱立信公司时，爱立信的工作人员却若无其事，仍然按部就班地安排工作，他们认为这只是一场10分钟的小火灾，根本就没有意识到责任链会因此而断裂产生严重后果。
责任链断裂的效应很快产生：
在市场需求最旺盛的时候，由于飞利浦公司的供应跟不上，供应链中又没有其他的后备设备供应商，没有其他公司生产可替代的芯片，爱立信便失去了一个大市场。
爱立信公司的官员透露，撤出市场相当于损失4亿美元的销售额，市场份额也由一年前的12%降至9%。
有人说，这场小火灾“烧掉”了爱立信，却成就了诺基亚。
其实，真正烧掉爱立信的不是火灾，而是爱立信公司内部那条责任链的断裂。
诺基亚的相关人员反应迅速，将准确的信息传达给高层，但是当时对爱立信来说，火灾就是火灾，没有人意识到它会带来这么大的危害，没有人去延续那责任链。
爱立信公司负责海外手机部门的华尔比先生直到2000年4月初还没有发现问题的严重性。
他后来承认：
“我们发现问题太迟了。
”
“负责海外手机部门”的岗位责任，只是企业里成百上千个责任中的一个，它和企业里的其他责任紧密相连，构成了企业紧密有效的责任链。
如果岗位责任缺失，它将沿着企业的责任链，导致一系列的责任缺失---------因为相关工作人员的失职，接下来会发生什么呢？
生产部将因领不到原材料而被迫停产，销售部会因生产部的停产而无法履行销售合同，财务部将因销售部不能履约而无法按计划回收应收款。
一个看似不起眼的责任缺失，就这样导致了一连串的责任链坍塌。
由此可见，工作中的失败，常常不是因为“十恶不赦”的错误引起的，而恰恰是那一个个不足挂齿的不落实责任的细节积累而成的。
在企业中，一切关系都是责任的关系，每一个看似独立的责任，都与上下、左右的关联者构成责任链，比如横向的岗位与岗位之间的责任关系，纵向的上级与下级之间也是责任关系，等等，它们之间形成了环环相扣、相互依存、互为责任的相互依存、互为责任的责任链。
每一个责任和岗位都被与其相关的责任驱动着，由此形成了企业源源不断的动力与效率，如果哪一环的责任或岗位出现了责任的混乱，或者应该承担的责任没有承担起来，企业里的责任链就会像多米诺骨牌一样倒塌下去。
在一次中小企业管理讨论会上，以为企业老板讲述了发生在自己公司的一个案例。
有一段时间，他的企业频频出现产品不合格的问题，于是管理者们聚集在一起，讨论解决方案。
最后，他们商议出了一种前所未有的方法来解决产品的质量问题。
这个方法就是推行上下工序的索赔制度，简单说来就是，当一道工序出现问题的时候，处于这一道工序的员工有权向上一道工序的员工追究责任、直到找出问题为止。
所以，每一道工序的员工都有责任去监督上一道工序的质量问题。
为保证这一制度的顺利执行，企业还专门成立了以工人为主题的索赔仲裁委员会，专门处理员工的责任纠纷问题。
到最后，70%的纠纷都有员工自己处理。
一件件事情总是环环相扣，形成系统。
工作中任何一个责任不落实，都将事关全局，牵一发而动全身。
每一个细小的责任所产生的后果不断扩大，就不再是微不足道、可有可无的小责任。
所谓的大责任，也都是由许多小责任组成的，忽视任何部分，结果都可能功亏一篑。
为了避免责任的缺失或断裂，为了避免责任链像多米诺骨牌一样坍塌，每一个员工都应该认识到责任链的重要性，“勿以善小而不为，勿以恶小而为之”，无论如何都要坚守自己的岗位，落实自己的责任。
在工作中，要做到人人都负责，每一个责任都落实，不让任何一根责任的链条断裂，从而为企业的顺利运行保驾护航，使自己的事业之舟扬帆远航。
品读
英国科学家做过一个有趣的实验，他把一盘点燃的蚊香放进一个蚁巢里。
开始，巢中的蚂蚁乱作一团，但片刻之后，便有许多蚂蚁纷纷向火中冲去，对着燃烧的蚊香喷出蚁酸。
随即，越来越多的蚂蚁冲向火光，喷出蚁酸。
一只小小的蚂蚁喷出的蚁酸是有限的，因此，许多冲锋的“勇士”葬身在火光中。
但它们前赴后继，几分钟之后，便将火扑灭了，存活下来的蚂蚁们将“战友”的尸体转运到附近的空地摆放好，在上面盖上一层薄土，以示安葬和哀悼。
又过了一段时间，这位科学家又将一支点燃的蜡烛放进了上次实验的那个蚁巢里。
虽然这一次的火灾更大，但是蚂蚁因为有了上一次的经验，它们很快便协同在一起，有条不紊地作战，不到一分钟，烛火即被扑灭，而蚂蚁们几乎无一死亡。
这是一个奇迹。
一只蚂蚁的力量再大，它也灭不了烛火，但是蚂蚁懂得协作。
当团队里的每个成员都想着彼此，奉献自己的力量，那么这些单个的力量加起来就是无比强大的。
构筑企业责任圈，编制爱的同心圆
这是你的船，所以你要与这艘船共命运，你要与这艘船上的官兵共命运。
-------------美国海军舰长迈克尔•阿伯拉肖失
我们每个人都因爱和责任而生，一生下来便与爱和责任结下了不解之缘。
有人做了这样一个形象比喻：
我们每个人都是一个圆心，它被许多同心圆所环绕。
以我们自己为圆心出发，一层又一层的责任圈相继出现了。
每一个圈都靠爱和责任来维系，并靠爱和责任向外延伸。
爱和责任构成了人类社会的基础。
爱心----感恩----责任同心圆
通过这个同心圆，我们可以看到，爱和责任从来就不是一个人的事，通过施爱和被爱，通过互相感恩，共担责任，家庭成员、亲朋好友、同一个团队的人紧密联系在一起。
有责任心的员工是公司的栋梁。
企业中的每一个人都有这样一个责任圈：
首先，我们最基本的责任就是做好自己的本职工作，这是根本。
其次，随着企业分工的精细化发展，我们必然要与周围的同事一起合作才能更好地落实责任，这就要求我们除了对自己的工作负责外，还要对同事负责，在适当的时候主动补位，承担起对同事的责任。
再往外延伸，企业就好比我们的船，作为同一条船上的人，企业的兴衰直接关系到我们的利益，我们必须树立“企业兴亡我责任”的意识，对企业这条大船负责，自觉落实责任，为这条大船保驾护航。
再次，客户就是我们生存的土壤和源泉，只有对客户负责，让客户满意，我们才能获得更多的发展资源，企业的发展才不会是空中楼阁。
最后，我们是这个社会中的一员，我们的发展与社会息息相关，企业的产品质量直接关系到社会的和谐，每一个负责的人都应该以高度的责任感对自己的生态链担负起最基本的责任。
关于员工的责任感，一名企业经营者曾讲过这样一段自身经历：
有一次坐公共汽车，等了很久，公共汽车终于来了，大家蜂拥而上，有限的空间立刻被挤得密不透风。
也许是人太多了，车子走了一段路后，“咣”的一声，突然在马路中央抛锚了。
司机下车检查了半天，无奈地对大家说：
“没办法，请大家帮忙，把车子推到路边。
”
大家只得下车，可下车后只有3个人主动来到车后和售票员一起推车；一部分人在旁边看着，嘴里不断地埋怨；还有些人或许有“急事”，另外找车离开了。
开始，4个人吃力地推着，但推不动，在售票员的再三请求下，又加入了3个人。
人多力量大，很轻松地就将车子推到了马路边，尽管很累，但推车的人没有一句埋怨。
在我们的工作中经常会遇到“抛锚”的情况，也有像上面那样的时那种人：
一种人会有强烈的责任感，会主动承担自己的责任；另一种人会持观望的态度；还有一种人则毫无责任感，身边的事似乎与他无关，遇到问题不闻不问，一走了之。
其实，这辆车子就好比我们的国家、我们的企业，富也好，穷也罢，都是我们大家的：
车况好时，我们坐在上面，很快就能到达目的地；车坏了，走不动时，我们不能抛弃它，而要爱惜它，尽自己的力量帮助它，更要明白这是我们的责任！
只有人人都尽到自己的责任，车子才会再次发动起来，载着我们前进。
个人如此，企业也是一样。
汶川地震牵动了亿万中国人的心，企业、个人都责无旁贷地投入这场与灾难抢生命的战斗中，以各种方式对灾难进行支援与帮助。
著名企业长虹集团，秉持着高度的企业社会责任感，在第一时间就开始了关爱受灾群众的行动：
长虹公司抗震救灾指挥部迅速设置了“志愿者招募处”，成立“长虹抗震救灾指挥部志愿者调度中心”。
从地震发生那天开始，长虹志愿者的身影便出现在震区各大交通枢纽和灾区群众安置点，火车站、南郊机场、南河体育中心、九州体育馆…….他们打扫清洁卫生，搬运救灾物资，护理老弱病残，并协助有关部门维持秩序，还连夜组织食堂师傅们蒸馒头、做盒饭，从5月13日凌晨3点到晚上12点，仅长虹公司第一餐饮部的师傅们，就蒸出5万个馒头。
抗震救灾期间，这些新鲜的馒头、盒饭被不分昼夜地送往市区各大在群众安置点，累计超过12万份。
其中一位师傅头戴安全帽，连续在灶台前奋战了5个昼夜。
此后几天，长虹志愿者们与陆续赶往安县、平武、北川等地，带着饮用水、食品、药品、棉被、电筒、蜡烛等，沿途赈灾，帮助转移灾区群众，搬运救灾物资，为灾区群众搭建帐篷。
长虹志愿者穿上统一的工作服，胳膊上扎上红丝带。
抗震救灾期间，长虹累计组织超过2万人次的志愿者投身救灾活动中。
脚踏余震，头顶悬湖。
唐家山堰塞湖随时面临溃坝的危险，俄罗斯派出米—26直升机前往执行抢险任务，米—26机组的两名中国翻译就是长虹志愿者，在长虹志愿者的协助下，巨无霸米—26顺利完成了任务。
长虹集团一直倡导“企业社会责任”，即企业不仅要创造经济效益，更要承担对员工、对社会的责任。
资深评论员于清教先生对此称赞道：
“长虹的反应速度相当快。
其实，反应的速度体现的是企业社会责任感。
你可以你马上组织自己的救援分队，可以马上联络到红十字会捐钱，而不是挂在嘴边的社会责任。
第一时间响应的速度无论从企业管理，还是品牌塑造的角度来讲，体现的就是其社会责任感。
”
意识到自己的责任圈有多大，承担自己的责任，整个社会就会增加一份和谐、减少一分不安。
责、权、利三位一体的责任系统
有权必有责，用权受监督。
--------------中华人民共和国国务院总理温家宝
“责、权、利三位一体的责任系统”的意思是：
责任、权利、利益均统一于责任承担者一体，责任的承担者既是权力的拥有者，又是利益的享受者；其次，责、权、利互相挂钩。
责、权、利三位一体责任系统的核心是责任的承担者，即有责任心的主体-----------人。
责任是权力的本质，因责任而行使权力；责任是利益的基础，因担责而获得利益。
责、权、利三位一体的责任系统可以保证企业成员有素、有权、有利，克服有责无权或有责无利的责、权、利脱节状态；同时，在责、权、利三位一体的责任体系中，责、权、利明晰化。
明确企业成员具体的责任内容、权力范围和利益大小，以责定权、以责定利。
责、权、利三位一体示意图
责、权、利三位一体的责任系统保证了责任在企业中的有效落实，我们的企业管理实践中，经常会出现责、权、利失衡的现象。
著名实战派管理专家孙景华先生在讲责、权、利三位一体的责任系统时讲到这样一个案例：
在中国某个乡镇发生了一起特大的爆炸事故，爆炸地点是在某个烟花制造企业，爆炸造成了几死几伤的严重后果。
可令人意外的是，最后承担直接责任的竟是一个企业里最普通的安全管理人员，而且后果很严重---------被捕入狱，并判处所有责任人员中最重的刑期。
我们需要思考是：
这位普通的安全管理人员的做儿女、权力、利益分别是什么？
他的几百元工资属于利益，是否能与他承担的最重大的责任统一起来？
不难看出，在这位安全管理人员身上显然发生了严重的责、权、利错位的现象，如果他需要承担如此重大的责任，就需要给他以企业里最高的工资，给他人、财、物的处置权，使他承担的责任、拥有的权力、获得的利益相匹配。
在一个企业中，要落实好“责、权、利三位一体的责任系统”，就要做到“以责定权、权责对等，以责定利、利责相应”，“因责授权，权为责用”，“按责定利，责尽利生”，正所谓“权在责中，利在权中”。
这样一来，就能顺利企业内部各个职务主要责任、权力、利益，明确各个职务之间的分工和协作关系，同时可以有针对地进行人员的培养，以达到人与事的合理配合。
建立责任群，以自我管理为起点落实责任
小成功靠个人，大成功靠团队。
---------世界巨富比尔•••盖茨
我国著名科学家王选曾对“团队作战”有过一番精辟的论述：
日本人是围棋作风，讲究团队作战。
比如松下当初把彩电倾销到美国时候，联合了几家企业共同决定在美国卖成本价，占领市场。
美国人喜欢桥牌作风，两家联合。
比如英特尔和惠普，两个200多亿美元的大公司能够在下一代的CPU芯片上紧密合作。
有些中国人则喜欢孤军作战，像打麻将一样，看着上家，防着下家，盯着对家，自己和不了，也不认别人和。
一个人是一条虫，一个团队是一条龙，一个分工明确、目标明确的团队的整体战斗力是十分强大的。
企业其实就是一个落实的团队，这个团队的执行力是决定企业兴衰的关键。
围棋作风与打麻将的区别就是，下围棋的人懂得进行自我管理、互相帮助，他们相互之间构建了一种责任群。
如果没有构建责任群，而是独善其身，各顾各地行动，那么，就进入了“打麻将”的状态中。
企业也一样，只有建立了和谐的责任群，才能落实工作顺利有效地进行下去。
把责任分配给每一个人，能使整个团队实现自我管理。
优秀的领导总是知道如何分配责任才能让团队的每个人都知道并且敢于承担责任，才能让他们在落实责任的同时享受到落实责任给自己带来的成就感。
当团队的每一个都建立起强烈的责任感之后，负责任的领导应该知道并且鼓励、帮助团队建立共同的责任感。
共同的责任感就是成员之间强烈的合作意识，而建立这种合作意识就要通过建立责任群来实现。
通过责任群还可以形成一种特殊的、让参与者各抒己见的会议形式。
在这种会议上，人们必须开城布公，不能有任何私心、任何保留。
一般情况下，许多人都很担心甚至害怕别人的不同意见，因为这有可能会暴露他们的弱点和不足，让他们觉得难堪。
可是，如果把他们放在一个非常舒适的场合，他们就会愿意接受别人的意见，丝毫不会觉得难堪。
这种场合就是责任群的完美环境。
在这里，大家通过责任群聚集在一起，没有等级之分，没有强弱之分，不受任何限制，以一种负责任的态度对待自己工作。
在这样自由的气氛中，人们可以自由发表意见，并且根据别人的反馈意见修改自己的计划，并要求对方监督自己负责实施这些计划。
这种依靠责任群引导整个团队自我管理的制度，可以在一定程度上解决企业内部责任脱节、推诿扯皮的现象，也可以解决“责任缺失”、“责任空白”之类难以解决的责任问题，使每个员工自觉自愿落实责任，使团队力量整体得到优化，从而获得更大的爆发力和战斗力。
品读
一个狼群为追捕猎物而穿越广阔无垠的雪地，一只狼紧接着另一只狼在雪地中慢慢进行，这时只有广阔的大地、如银的白雪与坚韧的狼群交映生辉，这是一幅多么美丽的画面啊。
当狼群穿越雪地时，最常使用的队形是单一纵队，狼群里的领头狼往往扮演着开路先锋的角色。
由于需要在雪地中寻找猎物，又要警惕其他大敌的攻击，领头狼还要不断推开眼前柔软无边的雪堆，这会消耗它极大的体能。
当纵队的领头狼疲累之后，它会移到队伍旁边，让下一只狼担任开路先锋，它就可以跟在队尾，轻松一下，养精蓄锐，迎接新的挑战。
如此不断地替换开路先锋，让狼群的每个成员能够保留体力以应付即将面临的狩猎挑战。
在狼族中，每只狼都承担着自己的责任。
比如，领导狼群的责任由头狼担当，其余的狼则共同承担着整个狼群的其他事务。
在母头狼产下一窝幼狼崽后，通常有一只成年的公狼担当起“保姆”的角色，这样母头狼就可以暂时摆脱当妈妈的责任，再次和公头狼去进行“蜜月狩猎”。
事实上，狼群在哺育期时，它们的集体主义意识和协作精神远远胜过人类。
每一只成年狼都各司其职，担负着抚育后代的重任，它们捕猎时总是分工合作，彼此照应。
更令人感动的是，遇到危机时，狼群总是用自己的尾巴的摆动、鼻子的相触来相互安慰。
在狼群中，并非每一只狼都积极争取领导者的“职位”，所有的狼都满足雨自身所扮演的角色，并不断地努力，以实现最完美的团队合作。
再来看看狼捕猎时的场景。
狼群在围猎时，有严格的战术和作战纪律。
每只狼都有自己的任务，任何狼都不能擅离职守。
有些狼要做先锋，去骚扰猎物；跑得快的狼去围追或者到前面堵截；强壮的狼去猎杀强壮的猎物，弱小的狼去猎杀相对弱小的猎物。
狼是一种极讲求分工合作、极善于协同作战的动物，是所有群居动物中最有秩序，最有纪律的种群。
常言道，“恶虎难敌群狼”，“群狼能败狮”，可见狼族群体作战具有何等的威力。
人们经过长期观察得出这样的结论：
在狼群中，分工极其明确，所有的狼都满足于自身所扮演的至关重要的角色，并且只听命于唯一的领袖-----------头狼。
通过每只狼的努力，狼群达到了最完美的分工合作。
从对立走向“利益共同体”
每位员工的薪水都取决于他为企业创造的价值。
只有为企业创造的价值越多，他的薪水才会越高。
---------------------中国香港著名企业家李嘉诚
很多人认为，员工和领导天生就是一对冤家。
人们最常听到的是相互间的抱怨，即使偶尔彼此关心一下，也让人觉得很虚假。
领导和员工真的就不能“兼容”吗？
其实不是。
从社会学的角度讲，领导和员工是互惠共生的关系。
没有领导，员工就失去了赖以生存的工作；而没有员工，领导想追求的利润也只能是镜中花、水中月。
对于领导而言，企业的生存和发展需要员工的敬业和服从；对于员工来说，他们需要的是丰厚的物质报酬和精神上的成就感。
从互惠互利的角度来看，两者是和和谐统一的---------企业需要忠诚和有能力的员工，业务才能进行；员工必须依赖企业的业务平台才能发挥自己的聪明才智。
我们知道，员工个人的成功是建立在企业成功之上的，没有企业的快速发展和高额利润，我们也不可能获得丰厚的薪酬。
企业的成功不仅意味着领导的成功，也意味着员工的成功。
也就是说，你必须认识到，只有领导成功了，你才能够成功，领导和员工的关系就是“一荣俱荣，一损俱损”。
认识到这一点，主动做事，帮领导获取成功，你很快就能在工作中赢得领导的青睐。
斤斤计较一开始只是为了争取个人的小利益，但久而久之，当它变成一种习惯时，为利益而利益，为计较而计较，就会使人变得心胸狭窄、自私自利。
它不仅会给企业造成损失，也会扼杀员工的创造力和责任心。
小张是一个企业终端科的科长，只负责对销售终端布置的规范性进行指导和提供咨询。
可小张除了完成自己本职工作外，还总喜欢接受一些相关的工作-----------企业培训导购员时，他是当仁不让的组织、策划和对口管理者；倚仗灵活多变的谈判能力和对消费者需求的熟知程度，他积极参与促销活动所需的礼品采购；他还大包大揽地承接了信息收集工作，为此安排专人每日为企业高层与相关职能部门整理、报送各项最新资讯…….同事都觉得小张是“傻瓜”，甚至有人对他冷嘲热讽。
小张对此处之泰然。
一年以后，小张的下属已经从最初的几个人增加到几十个人。
随着部门的扩容和职能的增多，他所在的部门由科级升为处级，当时说小张是傻瓜的人，有的成了他的下属，有的辞职另谋出路。
聪明、优秀的员工会像小张一样，不断调整自己的思路，与领导保持一致，因为他们已经开始意识到了以下趋势：
（1）只有个人的利益与企业的利益、领导的利益紧密地结合在一起，企业发展壮大了，员工的个人利益才有可靠的保证。
（2）员工个人才华的有效发挥和领导的支持是分不开的。
员工只有在企业中找到适合自己的工作平台，才能尽可能地施展出自己的所学与专长。
（3）员工个人的事业发展也离不开领导。
员工如果处处从领导的角度为其着想，早工作上竭尽所能，才有可能在个人的事业发展上有所建树、有所成就。
在一个各种制度都完善的企业里，每一个员工的升迁都来自个人的努力，领导所做的只是考察哪些人有资格获得奖励和晋升。
有实力的员工都有公平竞争的机会，也正因为如此，员工才能够感觉到自己与企业是一个整体。
可见，员工和领导是否对立，既取决于员工的心态，也去取决于领导的做法。
聪明的领导会给员工公平的待遇，而聪明的员工也会以自己的忠诚回报领导。
所以，员工与领导绝不是天生的一对冤家，而是互惠互利、创造双赢的合作者。
一般来说，那些同领导立场保持一致，并帮助领导取得成功的人，才能成为企业的中坚力量，才会成为令人羡慕的成功人士。
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