第8章组织整合与变革.docx
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第8章组织整合与变革
思考题
1．什么是管理幅度？
确定管理幅度时应考虑哪些因素？
答：
管理幅度又称管理跨度或管理宽度，是指一名最高管理者可有效直接管理的下属的人数。
现代管理学研究表明，一名组织的最高管理者，由于知识、经验、精力、条件等方面的限制，能够有效地、直接地领导的下级人数总是有限的，超过一定限度，就会降低管理效率。
3．常见的划分部门的方法有哪些？
答：
为达到组织的目标要进行各项活动，这些活动的特征随着目标的不同而有着显著不同。
但是，部门划分的标志和方法却具有普遍性，可适用于很多不同的情况。
常见的划分部门的方法有以下几种。
（1）按人数划分。
单纯地按人数多少来划分部门是一种最原始、最简单的划分方法。
军队中的师、团、营、连、排即是用此方法来划分的。
这种按人数划分部门的方法是抽取一定数量的人在主管人员的指挥下去执行一定的任务。
一般来讲，这种方法的特点是仅仅考虑人力，因此在现代高度专业化的社会中有逐渐被淘汰的趋势。
（2）按时间划分。
这种时间划分多见于组织的基层。
它是在正常的工作日不能满足工作需要时所采用的一种划分部门的方法。
例如许多工业企业按早、中、晚三班制进行生产活动，那么部门设置就可以是三个。
此外，交通、邮电、医院等组织也采用这种轮班制的方法来进行部门划分。
这种划分方法给管理带来的主要问题是监督问题、效率问题以及中晚班的费用比较高。
（3）按职能划分。
按职能划分是许多组织广泛采用的一种方法。
这种方法是根据生产专业化的原则，以工作或任务的性质为基础来划分部门。
这些部门可以被分为基本的职能部门和派生的职能部门。
基本的职能部门处于组织结构的首要一级，在每一个基本职能部门之内一般还需进一步的细分，细分的结果就形成了派生的职能部门。
按照职能划分部门的优点：
①有利于提高管理的专业程度；②有利于提高管理人员的技术水平和管理水平；③有利于共享专业资源。
但是按职能划分也存在缺陷：
①职能部门繁多，决策变得缓慢；②各部门管理层的本位主义，使之考虑局部利益较多，不利于实现组织整体目标；③对环境变化适应差；④不利于培养能负责全部管理工作的高层管理人才。
（4）按地区划分。
对于地区分散的组织来说，按地区划分部门是一种比较普遍采用的方法。
这种方法是当组织分布于不同地区，各地区的政治、经济、文化等因素影响到组织的经营管理时，把某个地区或区域的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。
其目的是为了调动各个地区的积极性，从而取得地方化经营的优势效益。
按地区划分部门的方法的优点：
①权力下放地区部门，使高层管理者可以集中精力研究企业总体战略；②地区部门管理人员更注意了解当地情况，对地区环境变化的反应更迅速；③有利于培养高级管理人才。
但是这种方法的缺点是：
①管理成本高，每个地区都有一个完整意义上的公司，资源的利用效率不高；②地区部门只注意本地区的发展，忽视其他地区良好的发展前景，抑制了开拓精神；③权力下放过多，不利于总部多层管理的有效协调与控制。
（5）按照产品划分。
按照产品划分是指按产品的不同大类的活动来划分，企业的一个产品类由一个副厂长直接负责。
该部门的所有活动都围绕这个产品类进行。
例如，在大学里的系、研究所就是按照不同领域里的课程和研究而设置的。
按产品划分部门的优点：
①有利于提高决策速度和有效性；②可以使管理人员综合考虑一个产品类的生产经营；③责任明确，各类产品的经营绩效易于评估。
但是产品部门化的缺点是：
①部门管理人员只注意本产品类的眼前发展，忽视其长远的技术发展，也对组织整体发展关心不够。
②每个部门都有自己的财务、营销、采购、研究开发等，专业人员造成资源浪费，管理成本上升。
（6）按照服务对象划分。
这是一种多用于最高主管部门以下的一级管理层次中的划分部门的方法。
它根据服务对象或顾客的需要，在分类的基础上划分各个部门。
例如，在一所大学里把学生分为：
研究生、本科生、专科生、进修生、函授生、夜大学生等类型，对这些不同类型的学生的安排就形成了学校的不同部门。
这种按服务对象划分部门的优点是：
①使企业更好地做到以顾客为中心，能更快掌握顾客的需求变化，并提供优质服务；②有利于顾客对企业产品的了解，使其可以方便的选择产品。
这种方法的缺点是：
①部门与部门之间协调困难；②专业人员和设备得不到充分的利用；③由于按顾客分类有难度造成忽视或放弃一部分用户。
（7）按照设备划分。
这也是一种常见划分部门的基本方法。
这种方法常常和其他方法结合起来使用。
例如，医院的放射科、心电图室、脑电图室、超声波室等部门的形成，就是按这种方法划分的。
这种划分方法的优点在于，能够经济地使用设备，充分发挥设备的效益，使设备的维修、保管以及材料供应等更为方便，同时也为发挥专业技术人员的特长以及为上级主管的监督管理提供了方便。
以上介绍的是一些划分部门的基本方法，除此之外，还有一些方法，如按市场销售渠道划分、按工艺划分、按字母或数字划分等。
在实际运用中，每个组织都应根据特定的条件，选择能取得最佳效果的划分方法。
4．什么叫职务设计？
职务设计具有哪些特征与形式？
答：
职务设计是将职务任务组合起来构成一项完整职务的过程，是对现有职务的认定、修改或产生新的职务。
职务设计的方法有：
职务专业化、职务轮换、职务扩大化、职务丰富化等。
8．什么是组织变革？
引起组织结构变革的主要因素是什么？
答：
组织变革是指组织结构在合理设计并实施之后，随着组织外部和内部环境的变化，对组织结构中不适应的地方进行调整和修改，甚至是对整个组织进行重新架构。
（1）组织外部环境的变化要求组织改变自身现状，进行组织创新。
外部环境包括政治、经济、法律政策、社会文化、人口、市场和竞争、技术、外部利益相关者、自然环境、自然资源等。
萧条的经济一般会阻碍组织的发展，甚至会威胁到组织的生存，繁荣的经济一般情况下会给组织带来很好的成长机会。
政治对组织的生存乃至变革发展有着深远的影响，政局稳定、政策稳定，会给一个组织一个稳定的发展环境。
任何一个组织，都要在国家的法律化和政策范围内进行。
社会的伦理道德和民风民俗以及公共事业的发展也会影响组织变革。
文化的发展也对组织变革产生深刻的影响，此外，人口的数量以及素质的高低也极大地影响组织的生存与发展。
技术的发展对企业的生存存在着不可估量的影响，此外，市场竞争者、外部利益相关者，以及自然资源和自然环境的变化也会对组织变革产生重要影响。
（2）组织内部情况发生变化，也需要管理者进行组织创新。
组织运行状况不佳，经营业绩和效益下降。
组织是实现企业目标的有效手段，从深层次上分析，企业业绩的长期滑坡，通常可以发掘出组织运行状况不良的根源。
组织结构的缺陷。
组织设计和运行不可能完美无缺，可能会出现机构臃肿、人浮于事、推诿扯皮、冲突矛盾等情况。
组织战略的调整。
美国管理学家钱德勒提出了“结构跟着战略变”的观点，组织结构应支撑组织战略，组织在战略发展的每个阶段都需要相应的组织结构与之匹配。
组织规模的扩大。
大型企业和小型企业在组织上存在明显的差别，随着组织规模的变化，管理层次增多，工作分工细化，部门数量增加，管理日趋复杂。
9．组织变革阻力的主要来源是什么？
组织变革的管理策略主要有哪些？
答：
（1）习惯。
人类是有习惯的动物。
生活很复杂，我们每天都必须作出数百种决策，但不必对这些决策的所有备选方案一一考察。
为恶劣应付这种复杂性，我们往往依赖于习惯化或模式化的反应。
当个体面对变革时，以一贯方式作出反应的趋向会成为阻力源，因为一个人要改变习惯是一件很痛苦的事情。
（2）安全。
安全需要高的人可能会抵制变革，因为变革会给他们带来不安全感。
这种不安全感可能来自对个体感觉变革将对自己的专业知识、专业技术、已有的人际关系、权力关系等构成威胁。
（3）利益。
如果人们担心自己不能适应新的工作或新的工作规范，尤其是当报酬和工作绩效息息相关时，工作规范或工作任务的改变会引起个体的抵制。
（4）对未知的恐惧。
变革是用模糊和不确定性代替已知的东西，组织成员不喜欢不确定性，个体可能担心在新的环境下不能适应。
11．推动组织变革的策略有哪些方面？
答：
（1）沟通。
产生阻力的原因在于信息失真或沟通不良。
通过与员工进行沟通，使他们充分了解客观情况，认识改革的必要性，减少改革的阻力。
如果员工了解全部事实并消除了误解的话，阻力就会减少。
（2）说服教育。
通过交流和解释使员工正确理解变革的原因和变革策略的科学性，转变认识，消除异议。
说服的方式包括个别面谈、小组讨论、职工会议、专题报告等。
（3）参与。
在变革决策之前，应把持有反对意见的人吸引到决策过程中来，对组织中存在的问题和目标进行讨论，对问题的性质和解决方法提出意见，发表自己的观点。
（4）促进和支持。
采取一系列帮助性、支持性的措施，从心理上和技能上帮助员工解决他们自身存在的问题。
对于技术上难以适应变革的员工，可以提供技术培训。
（5）谈判。
当阻力来源于某些具有强大影响力的个人和部门，当变革的阻力非常强大时，可以通过谈判，给予这些人或部门一定的补偿以换取他们对改革的支持，至少换取他们不反对改革的承诺。
（6）操纵或收买。
操纵是指隐含的影响力。
收买可以是一种包括了操纵和参与的形式，通过让某个变革阻力群体的领导者在变革决策中承担重要角色来收买他们。
（7）强制。
必要时必须力排众议，强行推行变革，直接对抵制者实施威胁和压力。
这种方法不宜孤立使用，应当和上述其他方法结合使用。
12．中国企业组织变革的主要趋势有哪些方面？
答：
随着社会的发展和时代的变迁，传统的组织结构已经不能适应当今时代尤其是未来风云变幻的经营环境，知识经济、知识管理和组织变革等，已成为大势所趋。
中国企业已经或即将发生的变化，其变革的主要趋势有：
扁平化、小型化、弹性化、虚拟化及网络化。
（1）扁平化。
古典的或传统的企业组织结构多为纵高型，已经不能适应现代企业的要求。
组织结构由高架转向扁平，已经成为企业发展的必然要求。
所谓扁平化，就是减少中间层次，增大管理幅度，促进信息的传递与沟通。
纵高型组织结构的优点是结构严谨、等级森严、分工明确、便于监控等。
但是，随着社会的发展和时代的变迁，这种组织结构的弊端已日益显露。
主要是：
①由于管理层次多必然要导致机构臃肿、人员膨胀；②人员膨胀必然要造成管理成本上升；③人浮于事，又必然要带来矛盾增多和管理效率低下；④管理层次多，势必造成信息传递不畅，甚至会出现信息在传递过程中失真；⑤权力集中在上层，下属自主性小，参与决策的程度低，创造潜能难以释放；⑥上层领导和基层群众相距甚远，不便交流，不易沟通。
以上这些已严重影响到对人才的开发和利用。
就我国目前的情况来看，多数企业组织基本上还属于纵高型结构，已经无法适应发展市场经济的要求，严重地束缚了员工的手脚，极大地挫伤了下属的积极性。
（2）小型化。
改革开放以来，中国企业组织结构已经发生了积极的变化，但是目前仍然不尽合理，重复设置、大而全、小而全的问题至今仍未得到根本解决，企业专业生产、社会化协作体系和规模经济的水平都还较低，市场竞争能力不强。
面对日趋复杂多变的信息时代，压缩企业规模，划小核算单位，已经成为现代企业的一种趋势。
随着传统观念的逐渐破除，企业的组织结构将会逐步走向小型化。
资产运营、委托生产、业务外包等已经为企业组织小型化提供了实现的条件。
此外，企业用工制度的改革，也为建立小型化组织提供了人事保证。
固定工人数普遍在锐减，合同工、季节工、计时工、计件工等在增多，减人增效的内涵发展已经成为众多企业的选择。
（3）弹性化。
所谓弹性化，就是说企业为了实现某一目标而把在不同领域工作的具有不同知识和技能的人集中于一个特定的动态团体之中，共同完成某个项目，待项目完成后团队成员各回各处。
这种动态团队组织结构灵活便捷，能伸能缩，富有弹性。
随着知识经济的日益临近，企业内部知识共享呼声越来越高，知识共享、人才共用已经成为当今时代的重要特征之一，传统的刚性管理已经不能适应现代企业的发展，弹性组织便应运而生。
改革开放以来，由于跨国经济的发展和企业集团的壮大，一种跨地区、跨部门、跨行业的机动团队如同雨后春笋遍地萌生。
这种机动团队的优点是灵活机动、博采众长、集合优势，不仅可以大大降低成本，而且能够促进企业人力资源的开发，还推动着企业组织结构的扁平化。
（4）虚拟化。
未来学家托夫勒说：
“在知识经济时代，经营的主导力将从经营力、资本力过渡到信息力和知识力。
”知识经济时代，大量的劳动力将游离于固定的企业系统之外，分散劳动、家庭作业等将会成为新的工作方式，虚拟组织将会大量出现。
电脑软件及其网络技术的蓬勃发展，届时诸多企业都不必再去建造庞大的办公大楼，取而代之的是各种形式的流动办公室。
组织形式将由以往庞大合理化的外壳逐渐转向虚拟化，流动办公、家庭作业必将受到广泛青睐。
随着组织结构的虚拟和家庭作业人数的增多，如何利用网络技术来实施管理将成为企业领导者和管理者需要认真解决的新课题。
（5）网络化。
企业组织结构的网络化主要体现在四个方面：
一是企业形式集团化。
随着经济全球化和经营国际化进程的加快，企业集团大量涌现。
企业集团是一种新的利益共同体，这种新的利益共同体的形成和发展，使得众多企业之间的联系日益紧密起来，构成了企业组织形式的网络化。
二是经营方式连锁化。
很多企业通过发展连锁经营和商务代理等业务，形成了一个庞大的销售网络体系，使得企业的营销组织在网络化。
三是企业内部组织网状化。
由于企业组织构架日趋扁平化，管理层次减少，跨度加大，执行层机构在增多，每个执行机构都与决策层建立了直接联系的关系，横向的联络也在不断增多，企业内部组织机构网络化正在形成。
四是信息传递网络化。
随着网络技术的蓬勃发展和计算机的广泛应用，企业的信息传递和人际沟通已逐渐网络化。
案例分析
美国银行企业的组织结构调整
从20世纪80年代初开始，由于联邦政府放松了对银行业产品和地理区域的管制，美国各银行企业的经营环境都发生了很大的变化，银行和金融服务中不断增强的竞争以及迅猛发展的技术进步，都迫使各家银行改变经营战略，以实现利润和增长的双重目标。
由于激烈竞争的缘故，存款与贷款之间的价值差缩小了，银行不能再通过简单地增加一笔存款或贷款而提高其利润水平。
发放更多的新贷款也许只是为了维持存贷平衡，因为低质的贷款正变成坏账，使贷款损失猛增。
一些银行并没有及时地意识到：
为赢利而展开竞争，避免破产。
它们不得不在金融服务行业的经营领域中寻得一席之地；它们必须着眼于总利润，而不能简单地看贷款额的增长幅度。
这些变化迫使许多银行从经营战略的角度得出结论：
组织需要更少的集权，更多地关注顾客需要，而且应与市场保持更紧密的联系；必须确定出能获利的产品市场领域，并在企业内组织专门的队伍，为那些能带来高利润的顾客提供营销服务。
结果，从20世纪80年代以来，许多商业银行便开始重组，从职能型结构转变成按顾客类型和需要进行组织的事业部体制。
这些银行中很大一部分都由一般经理（即与职能经理相对应的“总经理”）来领导各个事业部，事业部经理是直接为某一特定顾客群提供服务的销售和营业人员。
这些经理现在要为事业部的盈利和资产回报负责，而这也将在他们的个人收入上得到反映。
确定了向事业部型和顾客驱动型结构转变的目标以后，各银行的领导者们便着手考虑如何变革组织结构，以便将可能发生的混乱减少到最低限度，同时又要获得各类群体员工的大力支持。
因为所拟订的组织变革方案正使企业中的大多数员工感到某种精神上的不适应和利益上的受损害。
所以，成功的组织变革就必须考虑采取一些对策和办法来克服阻力，使企业的员工了解自己应该为变革做些什么，并置身于这一变革行列中，推动变革的顺利实施。
银行业的许多领导者认为，他们所涉及的组织变革问题需要自己投入尽可能多的时间。
问题是如此重要，使得银行业的领导者们必须采取一种教育的策略，促使高层管理人员和一般员工都充分认识干扰企业运营的问题的严重性和紧迫性。
只有这样，组织变革才会有成功的可能，而这种教育和认识，自然地会引导企业采取参与变革策略。
有些银行还聘请了外部顾问担任他们的变革推动人。
这些顾问人员在仔细审查变革计划时，常会问及高层管理人员一些平时难得考虑到的问题。
顾问人员的“局外者”身份，使得他们能脱身于对企业持续运行看来似乎相当紧要的日常琐碎事务之外，看清企业所面临问题的本质。
另外，顾问人员可以从高层领导者的合法权利中，以及他们自身在该领域的专家权力中，取得某种权威来推动变革的进程。
在许多银行企业中，高层管理人员通常要花费两年时间与顾问人员和内部委员会仔细商计诸如银行要在哪些领域开展经营，如何照此要求设立组织结构，以及如何在企业中尽快、尽可能有效地推进所需要的组织变革等问题。
两年以后，各组织层次的管理人员对企业重新确定的经营方针、经营领域、经营成功的关键因素以及将来需要采取的行动方案等都获得了较为全面的了解。
这样，每个人都做好了变革的准备，并在激励之下去推行组织结构、管理系统和管理风格等方面所需的变革。
采取教育和鼓励参与策略的银行领导们发现，这些交单发动方式不仅有利于产生更好的决策，同时也有利于顺利地执行这些决策。
因为投身其中的人们，都对竞争对手、市场顾客、银行自身的文化和运营能力等有了更好的了解。
企业一旦作出了变革的决策，实际负责执行变革决策的管理人员乃至一般员工，他们已经是变革队伍中的一员，并得到良好的激励去做所需要做的事情。
尽管如此，当高层和中层管理人员开始将已达成共识的变革付诸实践的时候，他们中的许多人才发现，要让守旧的管理人员和一般员工改变其态度和行为并不容易。
为使预想的变革得到理解、信任和执行，密切沟通、仔细调整作业流程及建立起有效的激励机制，就变得日益重要了。
文化是许多银行变革中的一个最大阻碍力量。
这些银行的员工们已习惯地认为，他们工作的目的是为了更好地生活，他们工作的时间只能严格地从早上9点到下午5点。
辞退，对他们来说是件新鲜而不受欢迎的事。
负责贷款业务的经理们，历年来一直被鼓励去扩展他们的贷款业务，但现在却被要求作出调整，要设法在银行的每一类金融服务项目上都尽可能与每一位顾客保持良好的关系。
银行员工们已经习惯于以资历和工作时间计付报酬，或者实行直接薪金制。
而现在，许多人都要根据其营业和对银行利润的贡献来计付报酬。
银行业的领导者们深深地感到，组织变革的成功不仅依赖于正确的组织设计方案的选定，更取决于他们对组织变革过程的一种卓有成效的管理和领导能力。
组织变革是一件极为重要，但又不那么轻而易举的事情。
根据案例所提供的情况，请回答下列问题：
1.20世纪80年代后，银行业遇到了什么问题？
2．你认为银行业应该进行怎样的组织变革来适应新的形势？
3．银行业的组织变革会有哪些阻力？
如何消除？
案例解读：
1.20世纪80年代以后，美国银行业的竞争空前激烈。
联邦政府放松了银行业产品和地理区域的管制，大大释放了美国银行业的发展潜能。
这对美国银行业企业来讲，既是机遇，也是挑战。
美国各大银行可以借此机会丰富自己的金融产品，并向其他区域进行扩张，与此同时，也面临着其他银行的激烈竞争，银行不能在通过简单地增加一笔存款或贷款而提高其利润水平。
此外，技术进步也对银行业的经营战略和经营模式产生深远的影响。
因此，20世纪80年代以后，美国银行企业均面临着战略转型，而各大银行相对简单的直线职能制结构不能适应新的战略要求。
2.面对如此激励的金融市场竞争，各大银行应从以下方面进行组织变革。
第一，技术变革。
银行积极应用各项新的管理技术和服务技术，如电话银行技术、数据库技术等，从技术装备、工作流程、信息系统等方面进行全面革新。
第二，结构变革。
将组织结构由直线职能制转变为事业部制，适度降低高层集权，实行适度的分权管理，激发各事业部的二次创业激情，并让各事业部更多地关注顾客需要，与市场保持更紧密的联系。
第三，人员变革。
全面提升银行员工的服务态度和服务技术，帮助员工树立“顾客至上”的服务理念。
第四，文化变革。
在整个银行组织内，塑造忠诚敬业、客户至上、改革创新的企业文化，并以此引导员工的思想和行为。
3.所谓阻力，是组织成员反对变革、阻挠变革甚至对抗变革的制约力，变革的阻力可能来自个体、群体，也可能来源于组织本身甚至外部环境。
个体对变革的阻力可能因习惯难以改变，就业需要、经济收入变化，对未知状态的恐惧等；对群体对变革的阻力包括现行结构的束缚、组织运行的惯性、对已有权力关系和资源分配格局造成的威胁等。
如案例所述，各大银行的组织变革面临着各级管理人员和普通员工的这样或那样的反对。
消除美国银行此次变革的阻力，可以采取以下措施。
首先，加强与全体员工的沟通，利用一定时间营造组织变革的氛围，让员工认识到变革的紧迫性和重要性，以及给组织和个体带来的好处。
其次，做好相应的培训工作，对管理人员以及普通员工进行各项新业务、新技术、新理念的培训，让组织成员顺利接受变革后的各项工作。
再次，适度运用激励手段，尽量在变革实施过程中提升员工的工资和福利待遇，使员工看到变革的好处。
最后，可以引进变革代言人。
如案例所述，有些银行聘请外部顾问担任变革的推动者，外部顾问以“局外人”和权威专家的双重身份，推动组织变革成功展开。
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