企业战略管理课件.docx
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企业战略管理课件
企业战略管理
第一章战略管理理论体系基本框架
1、战略管理的内涵
（1）一个企业的战略包括管理者用来运营企业的一系列竞争行为和业务措施。
（2）战略就是管理的“谋略（gameplan）
（3）用途包括：
吸引和满足顾客；获取市场地位；指导操作；成功竞争；达到预定目标
2、战略vs.商业模式:
区别在哪里?
商业模式——关心的是战略所产生的收入和成本是否能够证明所做业务足够有利可图且可行。
战略——主要处理一个企业的竞争主动性和商业手段
（案例：
苹果公司的商业模式）
强化群体意识，打造宗教信仰般苹果信徒
<理念——产品、LOGO、领导人、发布会、消费群、名人、名牌联盟、终端>
苹果AppStore的商业模式
iPhone+AppStore模式分析
iPhone其定位核心是以苹果的iPod产品为原型，向用户推出具备强大音乐、网络应用等多媒体功能的手机终端。
苹果公司在2007年1月推出该手机终端产品，并最终于2007年6月29日正式上市。
AppStore产业链分析
AppStore的产业链简单明晰，共涉及三个主体，即苹果公司、开发者、用户，此外还包括第三方支付公司，但只是作为收费渠道，不是产业链的主要参与者。
AppStore建立了用户、开发者、苹果公司三方共赢的商业模式，各自在产业链中的角色与职责表现如下：
苹果公司：
掌握AppStore的开发与管理权，是平台的主要掌控者。
其主要职责包括四点：
一是提供平台和开发工具包；二是负责应用的营销工作；三是负责进行收费，再按月结算给开发者。
此外，苹果公司经常会公开一些数据分析资料，帮助开发者了解用户最近的需求点，并提供指导性的意见，指导开发者进行应用程序定价、调价或是免费。
开发者：
应用软件的上传者。
其主要的职责包括三点：
一是负责应用程序的开发；二是自主运营平台上自有产品或应用，如自由定价或自主调整价格等。
用户：
应用程序的体验者。
用户只需要注册登陆AppStore并捆绑信用卡即可下载应用程序。
AppStore为用户提供了更多的实用程序，良好的用户体验及方便的购买流程。
3、战略概念起源于军事领域：
《孙子兵法》《史记》
4、战略管理在运营中的层次
生产管理——现实过程
经营管理——目前投入、产出
战略管理——未来投入、产出
5、战略管理概念的内容：
战略展望，设定目标，制定战略，评估和控制
6、战略管理必须解决三个问题
（1）企业的地位和所处环境如何
如何抓住新的机会，如何面对威胁，如何在变化发生之前作出反应？
行业中的小企业和大企业；中国企业和国外企业。
（2）我们想成为什么样的企业
目标是什么，如何确定各项目的优先顺序，准备进入哪些领域？
水到渠成与目标激励。
（3）怎样才能实现目标
如何配置资源、领导和控制战略实施？
7、战略行动特征：
顾客中心性>>认知互动性>>战略过程性
8、公司战略制定中的几个“如何”
如何增长业务量
如何满足顾客
如何超越竞争对手
如何对变化的市场环境作出反应
如何管理公司的职能单元并建立必要的组织能力
如何达到公司的战略目标和财务目标
9、战略实施和执行的内容包括?
建立一个能够成功执行战略的组织
将公司的资源分配给对公司战略起着关键性作用的活动
建立对公司战略起着支持作用的政策和运作系统
鼓励公司职员努力向公司所建立的目标奋斗
以达到既定结果为目标制定奖惩制度
营造一种有利于战略实施和执行的公司文化
建立公司的信息系统、交流系统和运作系统
将优秀的做法和项目制度化，以便不断提高
实施领导制度，使公司战略实施过程一往无前，并不断提高战略的实施效果
组织：
建立一个能够成功执行战略的组织
分配：
将公司的资源分配给对公司战略起着关键性作用的活动
系统：
建立对公司战略起着支持作用的政策和运作系统
愿景：
：
鼓励公司职员努力向公司所建立的目标奋斗
激励：
以达到既定结果为目标制定奖惩制度
文化：
营造一种有利于战略实施和执行的公司文化
集成：
建立公司的信息系统、交流系统和运作系统
编码：
将优秀的做法和项目制度化，以便不断提高
领导：
实施领导制度，使公司战略实施过程一往无前，并不断提高战略的实施效果
（案例：
麦当劳公司）
麦当劳公司的战略优势
持续的增长
对顾客特别的关心
保持作为一个有效率和高质量的制造者的地位
在每个组织层次上开发人力资源
在所有单位分享最佳实践经验
通过在菜单、设施、市场、操作和技术方面进行改革来重新定义快餐这个概念
麦当劳战略的核心要素
每年新开1750家麦当劳店。
通过吸引人的菜单项目、低价格的特殊服务和增值饮食等来增加常客数目。
给予特许经营权时严格筛选。
店址选择必须能为顾客提供便利，为公司提供增长和盈利。
注重有限的菜单服务项目和不断提高的质量。
特别注重提高公司能力
大规模的广告，并利用MC这个标志来强化形象。
雇佣有礼貌的员工;提供公平的、非歧视性的工资;提供好的培训。
10、战略制定是一项以市场和顾客为推动因素的企业家活动，它要求：
具有发现新市场机会的敏锐眼光
具有识别顾客需求的敏锐洞察力
具有改革和创新能力
具有谨慎对待风险的精神
具有如何增长和强化业务的强烈直觉
11、为什么公司战略要不断演进？
总是存在不断的要求，要对一些变化作出反应：
易变的市场环境
竞争者采取的新行动
新技术的产生
不断变化的顾客偏好
政府政策和规章制度的改变
新机会的出现
具有威胁的情境
12、企业使命作用分析（战略制定的起点：
企业使命宣言）
企业使命是企业经营成功的重要前提
◆管理的本质是创造价值；企业的本质存在于外部，因此创造商业模式必须从外部检验其合理性。
而且取得成功后，如何通过差异化做得更好。
◆企业使命对内部具有教育、激励和凝聚作用。
仅靠利润不足以激励员工。
13、战略管理逻辑
企业竞争优势逻辑
为顾客提供更好产品或者以更低成本提供
◆环境依赖型战略逻辑。
◆企业主导型战略逻辑。
◆互动整合型战略逻辑。
◆资源投入型型战略逻辑。
企业超额利润逻辑
行业组织学派——资源基础学派
◆产业结构-企业行为-经济绩效
◆资源基础模型：
实物资源、人力资源和组织资源。
第二章战略管理十大流派
设计学派Thedesignschool——战略制定是个确切定义的过程（SWOT模型的建立）<模型：
从外部评价，环境机会与威胁关键成功要素；内部评估，企业优势与劣势突出竞争能力；社会责任；管理价值观考虑战略方案>
计划学派Theplanningschool——战略制订是个正式规范的过程<计划学派也把市场环境、定位和内部资源能力视为制定战略的出发点。
但它认为企业战略的制定过程应该是一个正规化、条理化的计划过程，不应该只停留在经验和概念的水平上>
定位学派Thepositioningschool——战略制订是个分析研究的过程<企业战略的核心是获得竞争优势，而竞争优势取决于企业所处行业的赢利能力，即行业吸引力和企业在行业中的相对竞争地位，强调了企业外部环境，尤其是行业特点和结构因素对企业投资收益率的影响>
企业家学派TheEntrepreneurialSchool——具有战略洞察力的企业家是企业成功的关键
认识学派TheCognitiveSchool——战略形成过程是一个认识的基本过程<战略的制定过程实质上是战略家心里的认识过程>
学习学派LearningSchool——战略的形成是不断学习的过程<这一学派的主要贡献是：
在学习的过程中理解战略>
权力学派PowerSchool——战略形成过程中，必须考虑权利即政治方面的因素<考虑权利即政治方面的因素>
文化学派CultureSchool——一个集体思维和社会交互的过程<着眼于共同利益，确立了组织风格与个人风格的同等地位，有利于建立整体观念>
环境学派EnvironmentalSchool——企业对外部环境的反应过程<强调环境对于企业战略的至关重要性>
结构学派ConfigurationSchool——一系列因素构成的集合形成过程<包含了其它学派的所有内容，它们反映了事物存在的两个方面：
状态和变迁>
说明性学派：
设计、计划、定位
描述性学派：
企业家、认识、学校、权利、文化、环境
综合性学派：
结构
●从战略理论的内容上看，存在一个发展轨迹
关注企业内部（强调战略是一个计划、分析的过程强调核心能力的构建、维护与产业环境分析相结合）
关注企业外部（强调产业结构的分析强调企业间的合作，创建优势互补的企业有机群体）
●从竞争的性质看，竞争的程度遵循着由弱到强，直至对抗，然后再到合作乃至共生的发展脉络。
“计划学派”源于较弱的竞争性，“设计学派”则建立在竞争性趋强的基础之上；到了“结构学派”、“能力学派”和“资源学派”时代，尽管他们对于竞争优势来源的认识各不相同，但更多地强调对抗性竞争这一点却是相同的；“商业生态系统”的理论完全不同于以上各种理论，主张企业间通过合作建立共生系统以求得共同发展。
●从竞争优势的持续性来看，从追求有形（产品）、外在、短期的竞争优势逐渐朝着对无形（未来）、内在、持久的竞争优势的追求。
如“结构学派”的战略始于对产业结构的分析，形成于对三种基本战略的选择，而这三种战略主要是基于产品的差异性所作出的。
“能力学派”则将战略的核心转向了企业内部的经验和知识的共享与形成，这些都是内在、无形的东西，对竞争优势的形成具有长远的影响。
●从战略管理的范式来看，战略管理的均衡与可预测范式开始被非均衡与不确定性所取代。
无论是“计划学派”、“设计学派”，还是“结构学派”，都有一个假设前提，即外部环境是可预测或基本可预测的。
因此，制定战略的重点是分析和推理，通过分析、经验和洞察力的结合，就可基本把握战略的方向。
“能力学派”的假设前提则是外部环境的变化是不确定、不均衡的。
所以，战略制定的主旨就是比竞争对手更好地掌握和利用某些核心资源与能力，并且能够比竞争对手更好地把这些能力与在行业中取胜所需要的能力结合起来。
即便如此，战略的成功可能性也是有限的，需要我们承担巨大的风险。
如“结构学派”的战略始于对产业结构的分析，形成于对三种基本战略的选择，而这三种战略主要是基于产品的差异性所作出的。
“能力学派”则将战略的核心转向了企业内部的经验和知识的共享与形成，这些都是内在、无形的东西，对竞争优势的形成具有长远的影响。
第三章企业战略环境分析
1、企业战略环境与一般环境区别
1）企业战略环境对企业影响是全局性的
2）企业战略环境对企业影响是现在和未来的
3）企业战略环境是动态的
2、企业战略环境的构成要素
1）政治法律环境要素
2）经济环境要素（经济周期、人口、价格、基础设施）
3）技术环境要素
4）社会环境要素（道德、文化、价值观）
3、行业结构
•决定一个企业盈利能力的首要的和根本的因素是行业的吸引力。
竞争战略必须从对决定行业吸引力的竞争规律的深刻理解中产生。
竞争战略的最终目的是运用这些规律，最理想的是将这些规律进行变换使其对企业有利。
在任何行业里，无论是在国内还是在国外，无论是生产一种产品还是提供一项服务，竞争规律都寓于如下五种竞争力量之中：
•①新竞争者的进入；
•②替代品的威胁；
•③买方的讨价还价能力；
•④供方的讨价还价能力；
•⑤现有竞争者之间的竞争。
4、新进入者威胁
进入壁垒（Barrierstoentry）是影响市场结构的重要因素，是指产业内既存企业对于潜在进入企业和刚刚进入这个产业的新企业所具有的某种优势的程度。
换言之，是指潜在进入企业和新企业若与既存企业竞争可能遇到的种种不利因素。
进入壁垒具有保护产业内已有企业的作用，也是潜在进入者成为现实进入者时必须首先克服的困难。
5、形成壁垒的原因：
规模经济，必要资本量及埋没费用，产品差别，绝对费用，政策法律，既存企业的战略性阻止行为等等
6、现有竞争者的抗衡
⑴竞争者数量以及实力
⑵行业增长速度
⑶固定成本和库存成本
⑷产品统一性和转换成本
⑸规模经济要求
⑹竞争者性质
⑺退出障碍
⑻进入及退出障碍组合
7、替代者的压力
⑴同样功能产品压力
⑵价格较低产品压力
8、购买者和供应者侃价能力
⑴行业集中度
⑵交易量
⑶产品差异化
⑷转换费用
⑸纵向一体化
⑹信息掌握
⑺其他
9、企业战略环境的分析技术
●企业战略环境要素评价模型
⑴列出企业的主要机会和威胁
⑵给每个因素确定一个权数
⑶按四分制给每个因素打分
⑷算出加权分数
⑸加权分数加总得出企业总加权分数
●行业关键要素评价矩阵
⑴企业战略决策者识别行业中的关键战略要素（5-15个）
⑵确定每个因素权数
⑶对行业竞争者在各要素方面表现强弱评价
⑷算出各关键因素加权评价值
●战略环境预测方法和技术
定量方法
⑴经济模型
⑵回归分析
⑶趋势外推
●企业内部环境的战略分析
内部分析
10、企业素质
●概念
企业素质指的是企业各要素的质量及其相互结合的本质特征，它是决定企业生产经营活动所必须具备的基本要素的有机结合所产生的整体功能。
从这个定义可以看出，企业素质是一个质的概念而不是量的概念，因此看企业不能只看其规模，而是要注重其内在质量。
●分析内容
一、建立地点与所需自然条件与社会经济条件契合度
二、资金、设备、技术、组织机构、经营者、员工队伍与经营管理基础等经营能力与企业任务契合度
三、相对于内外条件企业战略计划以及经营活动优劣程度
11、企业经营力
●概念
企业经营力是一个系统的概念。
它包括本身的内外部条件及其发展在内的经营战略与计划的决策能力，以及企业各种活动的组织管理能力的总和。
因此，仅用某一类单方面的指标就不能全面评价经营力水平，因而，必须建立一个能够综合评价企业经营力的指标体系。
经营力评价的目的在于：
具体分析经营力所创造的经济效益的有效程度，为不同经营力的比较、论证和寻求盖上提高的途径提供依据。
●指标体系
收益力、市场地位、生产力和技术水平、价格水平、人员能力、战略目标和计划完成率、产品成本水平、经营水平提高率、质量控制力、企业信誉
12、企业市场营销能力分析
●市场营销能力的分析体系
市场环境分析
市场强度分析
销售能力分析
新产品开发能力
市场决策能力
●市场环境分析
行业动向分析
消费者行为分析
企业形象分析
●产品市场强度分析
产品市场地位分析
产品收益性分析
产品成长性分析
●产品强度分析
企业产品相对于竞争产品在质量、外观、包装、商标、价格等方面所具有的优越性。
●产品构成分析
把企业各种产品销售收入、边际利润率和销售趋势画在同一幅图上面，对产品构成状况进行分析。
●销售活动能力分析
销售组织分析
销售成绩分析
销售渠道分析
促销活动分析
销售计划分析
●新产品开发能力分析
开发组织
开发效果
开发过程
开发计划
●市场决策能力分析
根据市场强度分析、销售活动能力分析、新产品开发能力分析为依据，对照企业经营方针和经营计划，指出企业决策不足，探讨中长期营销领域，帮助企业可持续发展。
13、企业财务分析
●财务管理分析
①筹资决策分析（股票、债券、借贷的选择）
②投资决策（资本预算技能的运用）
③分配决策（长期利益与短期利益平衡）
●财务状况分析
财务比率分析的局限性
1、各企业会计报表对折旧、库存、科研、成本和税收等；
2、大型企业情况与一般企业不具备可比性
3、通货膨胀影响评判
4、行业经营周期和季节因素
5、同一数据揭示的意义不尽一致
14、企业管理组织现状分析
●企业管理组织的原则
①有效性原则
②统一指挥原则
③合理管理幅度原则
④责权对等原则
⑤协调的原则
财务比率分析的局限性
●企业管理组织分析的角度
①分析职务体系入手，看岗位设置、人员配备及其素质的保证程度
②分析职权与职责对等性
③分析专业职能管理体系优化可能性
④通过聘任和组织手册改善组织
⑤分析集分权改善可能性
⑥分析现有组织适应性
⑦分析新增或者合并管理部门可能性
●企业管理组织的分工状况分析
1、管理层次（与企业规模、经营范围的匹配）
2、管理幅度
⑴知识范围是否适应管理横向分工
⑵工作复杂度与工作量是否适应横向分工
⑶体力精力是否适应横向分工
⑷注意力是否适应横向分工
⑸人的性格是否适应横向分工涉及的人际关系
●企业管理组织结构的管理效率分析
1、组织的空间结构（正三角结构最有效）
2、组织的时间结构（层次、部门、成员间衔接的时间性）
3、人员素质和数量的结构
●企业管理组织合理性的评价
1、上下级授权是否有明确权限
2、管理者是否明确自身的责权利
3、责任制度描述是否明确
4、任何职位是否职责和职权是否一致
15、企业其他内部因素分析
●生产管理分析
1、加工工艺和流程
2、生产能力
3、库存
4、劳动力
5、质量
●企业文化分析
1、企业文化内涵：
80年代初，美国哈佛大学教育研究院的教授泰伦斯·迪尔和麦肯锡咨询公司顾问艾伦·肯尼迪在长期的企业管理研究中积累了丰富的资料。
他们在6个月的时间里，集中对80家企业进行了详尽的调查，写成了《企业文化——企业生存的习俗和礼仪》一书。
企业文化，或称组织文化（CorporateCulture或OrganizationalCulture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。
●企业文化五要素
⑴企业环境
⑵价值观
⑶突出人物
⑷典礼和仪式
⑸基层沟通方式
●企业文化三层次
1、外层：
物质文化层
2、中间层：
制度文化
3、内层：
精神文化层
●企业文化环境分析
特征：
整体性、稳定性、开放性、可塑性、独特性
●企业文化环境与企业战略
1、企业文化现状及形成机制
2、企业文化特色
3、改变现有文化认同
16、企业内部环境的分析技术
●“雷达”图分析法
●产品评价法
1、市场条件（销售途径、商品竞争能力、市场广度、对现有商品销售影响、行业评价、国内市场占有率、季节变动、顾客购买情况、品种多样化、质量价格）
2、生产可能性（企业技术、生产信赖性、商品化时间、专利可能性、闲置设备利用、动力、生产人员、原材料、生产难度、企业负担）
3、成长性（商品特性、成本、出口可能性、技术革新、本企业收益性）
4、安定性（市场持续性、获得市场可能性、市场范围、模仿难易程度、景气变化关联性、产品独占性）
●内部战略要素评价矩阵法
职工士气
产品质量
营运资金
利润增长水平
技术开发人才
组织结构
●SWOT分析法
第四章企业战略使命与目标
1、企业使命（Mission）的内涵
企业使命是区别于一个企业与其他类似企业的持久的目的陈述。
企业使命确定了企业经营的产品种类和市场范围，阐明了企业的基本性质和存在理由，说明其宗旨、经营哲学、信念、原则等。
使命揭示了自身的长期发展愿景，为企业战略目标的制定提供依据。
关键点
企业使命是企业对自身生存发展的“目的”的定位，即它对社会的职责及其所扮演的“个性”角色。
这种定位是企业全体员工的共识，是区别于其它企业而存在的原因或目的，也是企业胜利走向未来的精神法宝。
2、企业使命定位的内容
1）企业的使命实际上就是企业存在的原因或者理由，也就是说，是企业生存的目的定位。
不论这种原因或者理由是“提供某种产品或者服务”，还是“满足某种需要”或者“承担某个不可或缺的责任”。
2）企业使命是企业生产经营的哲学定位，也就是经营观念。
企业确定的使命为企业确立了一个经营的基本指导思想、原则、方向、经营哲学等，它不是企业具体的战略目标，或者是抽象地存在，不一定表述为文字，但影响经营者的决策和思维。
这中间包含了企业经营的哲学定位、价值观凸现以及企业的形象定位：
我们经营的指导思想是什么？
我们如何认识我们的事业？
我们如何看待和评价市场、顾客、员工、伙伴和对手？
等等。
3）企业使命是企业生产经营的形象定位。
它反映了企业试图为自己树立的形象，诸如“我们是一个愿意承担责任的企业”、“我们是一个健康成长的企业”、“我们是一个在技术上卓有成就的企业”等等，在明确的形象定位指导下，企业的经营活动就会始终向公众昭示这一点，而不会“朝三暮四”。
3、企业使命定位的要素
外部环境要素
企业领导者偏好
企业发展历史
企业资源
企业核心能力
利益相关者
4、企业使命与战略的关系
企业使命为企业发展指明方向
企业使命是企业制定战略的前提
企业使命是企业战略的行动
5、企业功能的定位
●关于企业是什么的分析
基本分析方法：
产品和服务，市场，技术，自我认知
德鲁克分析方法：
谁是企业顾客，顾客在哪里，顾客买什么
其他特殊方法（案例分析）
●关于企业将会是什么的分析
6、企业战略目标定义
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业使命的进一步具体化。
战略目标要有具体的数量特征和时间界限，一般为3~5年或更长。
而战略则是为达到其战略目标而采取的行为。
7、企业战略目标的特征：
可接受性，可检验性，可实现性，可挑战性
8、企业战略目标内容
德鲁克在《管理实践》一书中提出了八个关键领域的目标：
（1）市场方面的目标：
应表明本公司希望达到的市场占有率或在竞争中达到的地位；
（2）技术改进和发展方面的目标：
对改进和发展新产品，提供新型服务内容的认知及措施；
（3）提高生产力方面的目标：
有效的衡量原材料的利用，最大限度的提高产品的数量和质量。
（4）物资和金融资源方面的目标：
获得物质和金融资源的渠道及其有效的利用；
（5）利润方面的目标：
用一个或几个经济目标表明希望达到的利润率。
（6）人力资源方面的目标：
人力资源的获得、培训和发展，管理人员的培养及其个人才能的发挥。
（7）职工积极性发挥方面的目标：
对职工激励，报酬等措施。
（8）社会责任方面的目标：
注意公司对社会产生的影响。
B.M.格罗斯在其所著的《组织及其管理》一书中归纳出组织目标的七项内容：
（1）利益的满足：
组织的存在以满足相关的任何组织利益、需要、愿望和要求。
（2）劳务或商品的产出：
组织产出的产品包括劳务（有形的或无形的）商品，其质量和数量都可以用货币或物质单位表示出来。
（3）效率或获利的可能性：
即投入-产出目标，包括效率，生产率等；
（4）组织，生存能力的投资：
组织能力包括存在和发展的能力，有赖于投入数量和投资转换过程。
（5）资源的调动：
从环境中获得稀有资源；
（6）对法规的遵守；
（7）合理性：
即令人满意的行为方式，包括技术合理性和管理合理性。
9、企业战略目标的核心结构表示
市场目标（产品目标渠道目标、沟通目标）
创新目标（制度、技术、管理）
盈利目标（生产、人力、资本）
社会目标（公众关系、社会责任、政府关系）
10、制定战略目标的原则：
系统原则，平衡原则，权变原则
11、制定战略目标的方法和技术
时间序列分析法
相关分析法
盈亏平衡分析法
决策矩阵分析法
决策树法
博弈论法
模拟模型法
第五章企业战略态势的选择
升级会员 