主管基本法讲师手册.docx

主管基本法讲师手册.docx

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主管基本法讲师手册

三、主管的基本法（第8页要与PPT核对）

授课时间

2小时

讲师要求

营销分管总、营销业务部经理、人管专员

主要

授课方式

讲授、举例、演示、讨论、练习

授课目标

让主管清晰掌握基本法的利益导向，学会用基本法管理团队。

掌握提高收入的四大利器，并能自发制定发展目标。

成功讲授本课程的关键因素

一、熟悉基本法

二、必须了解团队，要对听课对象共性问题及个性问题做事前分析

主要授课内容及流程

一、基本法高收入演示………………………………………10分钟

二、主管佣金项目讲解………………………………………25分钟

1.主管责任津贴……………………………………5分钟

2.主管管理津贴……………………………………10分钟

3.季度管理分红及组继续率奖………………………5分钟

4.育成奖………………………………………………5分钟

三、主管的基本法…………………………………………30分钟

1.组织发展的基本法………………………………10分钟

2.大部大组的基本法………………………………10分钟

3.水涨船高的基本法………………………………10分钟

四、高收入四大利器……………………………………45分钟

1.有效人力多（上规模）……………………………10分钟

2.绩优人力足（调结构）…………………………10分钟

3.架构合理（优架构）……………………………15分钟

4、有效育成（促育成）…………………………10分钟

五、发展目标设定及课程总结…………………………10分钟

所需工具

讲师

投影片、讲师手册、学员手册

学员

学员手册、基本法单页

备注

投影片标题

讲师讲授

课程题目

讲师开场白。

讲师自我介绍，题目讲解，时间控制在3分钟以内。

讲解课程思路：

明确当主管的目的，了解当主管的好处，清楚怎么才能实现当主管的利益最大化。

高收入演示及思考

【讲师】通过提问带出思考题目？

【注意事项】注意学员对高收入演示的反应，第一个问题的目的是：

找出本人与成功者的差距，第二个问题的目的：

提醒他们除了关注金额，更多的想到收入中的管理利益的占比；第三个问题是为了总结出：

高级别产生高收入，而高级别源于大团队。

在学员回答的过程中，对任何答案都不做否定性的评价，引导他们高收入源于大团队，而大团队的建设源于《基本法》。

结论：

营销激励最大最长久的激励方案！

主管的主要佣金项目

【讲师提问】每个月佣金单的空格中，是零多还是数字多？

为什么是零多？

⏹结论《基本法》是一道简单的填空题，每位主管的最大利益源于把所有的空格都填满。

主要管理收入――业务主任责任津贴

【讲师讲授】计算公式，起点要求，强调责任津贴是主管层级的生命线。

强调主管的责任，主任代表的不仅仅是个人，更是营业组的组员收入的负责人。

【讲师提问】当佣金单中主管责任津贴是零时，这是什么原因？

通过提问：

加强主管对责任津贴计发基数要求。

【讲师讲授】通过主管的职责，组员的生存告诉主管为什么责任津贴要设置计发起点，告诉主管对组员生存的关注。

把责任津贴与考核做关联讲解，如果一名业务主任每月都能获得责任津贴，基本上维持考核也就自然而然地通过了。

主要管理收入――业务主任责任津贴

【讲师提问】在同一版《基本法》之下，有些人一个月只有十几元的管理津贴，有些主管则有几万元，差别在哪里呢？

【讲师讲授】

1.主管的名与实：

影响管理津贴的有系数和基数，2%-22%是管理津贴中的系数，这是公司制定的，什么是基数呢？

你的组FYC！

不可变的系数*可以变化的基数=收入，如果基数为0，那么哪怕系数是100%，收入最终也只能0。

因此小组的产能决定了收入的高低。

2、引导关注每个档次之间的临界点。

举17999元和18000元差距有多大？

以资深业务主任为例，少一元钱，少赚1080元的管理收入。

从这个意义上讲1元钱等于1080元。

3、7500元代表健康线，主管的基本尊严（管理收入1000元以上）

4、期许：

每个季度里至少有一个月达成基本法中的最高档责任津贴。

【讲师提问】主管的小组业绩目标应该如何制定和追踪？

通过提问引导主管向团队要绩效，要了解学员的收入需求，引导组员设定每月的业绩目标，再通过组员的业绩目标进行管理和追踪。

主要管理收入――季度管理分红

【讲师讲授】

把季度管理分红拆分至每个月，即每月小组达成FYC10000元以上自然而然可享受季度管理分红，同时把季度管理分红与上面讲述过的管理津贴关联起来，即每个月都达成健康线的小组，基本上可获得季度管理分红。

【讲师举例】10月11月12月

组FYC目标10000元1100010000

实际达成9000元1100012000

差距情况－1000元0+2000

享受情况：

31000元*2%

主要管理收入——组继续率奖

【讲师讲授】强调服务品质的同时，突出主任个人做单，提取了个人继续率之后，又纳入营业组继续奖纳入计提。

强调公司的基本法就是一个主管的基本法。

主要管理收入――育成奖

【讲师讲授】育成奖的计算方法，同时强调主管本人直接增员，那么育成奖也可以说是增员奖的延伸。

【讲师提问】

1、当业务主任A育成B，当B晋升为高级主任时，A职级仍然是业务主任，问：

A是否能享受B的育成奖？

（能）

2、当业务主任A育成B，当B晋升营业部经理时，A职级仍然是业务主任，问：

A是否能享受B的育成奖？

（能）

【讲师讲授】被育成人级别高于育成人时仍可享受育成奖，这是我们公司基本法人性化的体现。

鼓励超越，鼓励营销员敢于找优秀的人才加盟，充分体现了公司的师承文化中的超越精神。

育成人就象是父母一样，都是希望自己的子女比自已，只有这样才会有发展，才会越来越好，父母都是希望青出于蓝而胜于蓝的。

【注意事项】

1.育成是一个水到渠成、瓜熟蒂落的过程，主管的晋升是规划出来的，是有计划性，不是临时冲出来的。

2.启动被育成人的发展意愿，育成人予以指导帮助，在双方愿意都启动的情况，晋升、育成就会轻松达成。

3.育成是一个自然的结果，既不能强拉育成，更不能压抑晋升。

就象怀孕，未满月时强硬把孩子生出来，则母子的健康都会有影响，费时费力不见得有好的结果；另一种情况，到了该生孩子的时候如果硬拖着不生，那么只会出现胎死腹中的现象。

因此说，该育成时如果不进行育成，那么只会让组员看不到希望，严重挫伤他们的积极性，这样只会出现人员流失。

【讲师讲授】育成可以带来利益，可以带来团队的壮大，可以带来更长远的发展，因此，我们鼓励计划生育、多生多育、优生优育。

仰望星空，脚踏实地

利益是诱人的，行动是实现利益的关健，心动还要行动，看到高处，还要落脚在实处。

组织发展的基本法

【讲师讲授】业务主任的11个佣金项目中，有7项与组织发展有关。

如果你没有进行组织发展，那么这些项目就与你没有什么关系了。

强调，这7个项目中，有一个项目是关健中的关健，那就是增员奖，它是组织发展的起源。

组织发展的源头――增员奖

【讲师讲授】讲解增员奖的计算公式，强调直接增员。

举例：

找出自己机构某月的第一名业绩高手，假设这名高手就是你的增员，请大家计算增员奖是多少？

假如蒙瑞英是你新增回来的增员，她这个月佣金是60万，你这个月的增员奖是多少？

60万*8%＝4.8万，一个月一个人所产生的增员奖可以买一辆小车了。

【注意事项】举例一定要放大格局，敢于举大的案例，要引发每个人增员高手的梦想，启发他们，只要不停止增员的动作，也许下一个就是蒙瑞英。

仅仅是增员奖吗

【讲师讲授】强调主管本人直接增员，带动良好的增员氛围，增员带来的不仅仅是眼前的利益，更是大团队的开始。

有了增员，小组就会壮大，有了大直辖就会有高收入，有了大直辖就会有优质的育成，有了优质的育成，就会带来本人职级的提高，就会有优质的增部，可以说，增员是组织发展的源头，是总监梦想的基石。

【讲师提问】你有多久没有增员啦？

为什么没有增员？

引导：

增员是一个持续坚持的动作，只要增员的动作不停止，组织就会不断地壮大，所有的大团队都源于不断地增员。

大部大组的基本法

【讲师讲授】通过管理津贴中的最低2%与最高22%的区别，告诉主管，想要获得最高的管理收入，必须有一个大组，有足够的人力，这样就能轻松享受最高的管理津贴。

水涨船高的基本法

【讲师讲授】强调新人在团队中的作用，告诉主管关注新人的收入，辅导新人其实也是在提高主管本人的收入。

绩优人力对小组产能的影响，提醒主管要对小组人力进行区格管理。

【注意事项】通过讲解要让主管明白到，他的收入与组员的收入是悉悉相关的，是真正的你好我好大家好。

小结

【讲师讲授】

对上述的主要管理收入进行回顾，通过共同回答的形式复习讲过的内容，加深对课程的理解。

有效人力多－上规模

【讲师讲授】

1.通过ABC三个有效人力不同的小组所产生的管理绩效的变化，告诉主管有效人力的变化影响收入的高低。

2.增员＝增元？

不一定的，如果增回来的只是数字，而不是有产能的人力，那么只是增员，不等于增元。

只有增的是有效人力时，增员才能等增元。

有效新增＝收入。

通过举例，得出结论，做单可以产生绩效，有效增员同样可以产生高收入，而且更持续。

3.有效新增：

教会主管利用基本法中新人责任津贴做新人追踪，把规模人力变成有效人力，主管必须熟悉新人基本法，清楚责任津贴引导是关键。

提醒主管关注新人的收入，利用收入引导新人出单。

4.清晰告诉主管，新人在团队中的作用，是源泉，是活力，是新鲜血液。

关注新人的收入，是巩固新增成果的重要一步，关注新人的晋升是留存的根本。

绩优人力足－优结构

【讲师讲授】

1.通过案例演示，在人力相同情况，绩优人力越多，小组产能就越高，主管收入也就越高。

2.绩优人力是营业部、营业组业绩平台的保证。

【讲师提问】如何让组员成为绩优人力？

正式营销员晋升客户经理的标准是什么？

如何才能成为明星会员。

1.基本法中晋升客户经理的推动，主管必须熟悉绩优基本法。

2.总公司的明星会员制度。

3.结论：

主管要学会利用公司的政策和资源进行团队管理，主管必须熟知各层级的政策，并把它转化为管理的抓手或者推手。

架构合理－优架构

【讲师提问】营业组架构分析

（一）中，这个架构好不好？

【讲师讲授】

1.图一的架构是一个比较普通的架构，在大部分营业部中算是一个不错的架构，这个架构中存在机会，也有危机。

通过提问，让大家找出机会和危机，提醒主任要有危机意识，在看到机会的同时，也应有危机感，要学会如何化危机为发展晋升的机会。

2.图二是架构一中主管化危机为机会的明智做法，这个主管改变现状的主要切入点是直接增员，从而带动组员，小组在壮大，即使架构中的准主管晋升了，不但没有影响原主管的维持，反而是推动原主管的晋升。

3营业组的人力是一种动态平衡，有新增营业组会壮大，当营业组壮大到一定程度，必然会有人发展成新的小组从而分出去，如此循环。

健康组

【讲师提问】当上主管，每月管理收入多少才算勉强合格？

【讲师讲授】健康组的架构，健康组的产能与管理津贴的关联，目的是告诉主管，当你的小组为健康组时，你的管理收入才达成千元以上，才开始有当主管的感觉。

小康组

【讲师讲授】

1.对比小康组与健康组的架构变化，强调主管的直接增员作用。

2.目的在于告诉主管，当你的小组达到小康组时，你的管理收入可以达成2000元左右。

富裕组

【讲师讲授】

1.比较健康组、小康组、富裕组的架构变化，引发主管的思考。

2.当小组达到富裕组时，管理收入接近四千元。

3.结论：

本人增了三个人佣金翻了一番

从健康组到富裕组

【讲师讲授】

•主管带头出单—主管的话语权

•主管本人直接增员—架构稳定发展的必须

•小组持续新增—晋升发展的必要条件

•绩优人力沉淀—小组保费平台的保证

【注意事项】

重点强调主管带头出单的作用，可以举例，如主管本人不出单，组员会是怎么样的反应？

有效育成－促育成

【讲师讲授】

管理职级越高，佣金收入越高。

举例：

假设班里面的A和B两人小组达成完全相同的FYC，但两人职级不一样，导致的不一样，把差距放大，转化成某实物，直接刺激他们的感受。

晋升与育成的关系

【讲师讲授】

1.主管要看到小组中准主任晋升带来的机会，准主任的在某季度晋升时，不但晋升前所产生的FYC及人力纳入育成人直辖组计算，同时还可以计算为一个育成组，等于双重计算。

2.让主管愿意育成，看到育成带来的发展希望，打消育成的顾虑。

3.在组员准备晋升时，要学会借时、借力、借势、同时晋升，实现双赢。

4.结合上面讲述过的育成利益，再次进行强调。

5.育成就象生儿育女，子孙满堂享受天伦之乐。

经营组织的四大“利器”

【讲师提问】四大利器是什么？

【讲师讲授】四大利器之间的关系。

新增是源头，有了增员（规模），鼓励转正，逐渐转化为绩优（结构），找出准主任，夯实架构，有效育成（促育成），这是一个良性的循环系统，不断循环，不断带来活力，不断带来收入。

我们的最终想要的-永续经营

【讲师讲授】要求学员把图上的架构画下来，并着手根据本人的架构进行填写，并以此架构作为标准，找出自己团队发展的差距，制定增员的目标及时间表。

课程总结

【讲师讲授】

1.基本法是最大最长久的激励方案，掌握了基本法就等于掌握了开启财富之门的金钥匙。

2.主管是营业组的负责人，主管对组员的收入、发展负直接责任，关键是要学会用基本法管理团队，使团队走向良性健康发展。

3.学会四大利器，找出自己团队目前发展中最需要的利器作为切入点，着手改变团队现状。

结束语

用心经营组织

简单的事情重复做

成为基本法的最大赢家