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《可复制的领导力》读后感
可复制的领导力》读后感
整本书是一个管理理念和管理工具的集合,书中间接引用了众多最新的管理学思想和方法,比如《联盟》、《刻意练习》、《指数型公司》、《哈佛商学院最受欢迎的领导课》、《商业的本质》、《让创意更有粘性》、《高绩效教练》、《金钱不能买什么》、《一分钟经理人》等商业名著,还有像《亮剑》、《西游记》等文学名著中的故事引作案例,甚至还引用了《论语》《庄子》《王阳明》、佛学等等一些传统哲学思想,真是包罗万象。
第一章80%的管理者能达到80分
过去企业管理员工,靠的是严格约束;现在企业管理员工,靠的是相互吸引。
一个有野心的管理者,需要将每名员工变成团队的战略合作者。
人人都能学会领导力
在大多数东方人看来,领导力要么是一种与生俱来的天赋,要么需要通过长时间的管理实践打磨而得。
对于领导的流失不仅无人能顶,更可能会带走客户和核心技术,甚至是骨干团队。
导致企业一蹶不振。
但是一些大型跨国公司人员流失,随时都会有合格的管理者站出来,填补空缺职位,让企业在短时间内恢复正常运营。
西方质量管理领域著名的“六西格玛”,主要流程是四步:
第一步,发现问题。
第二步,分析问题。
第三步,解决问题。
第四步,反馈。
西方管理相对于中国式的“悟道”,有三方面的不同:
1.具体性和标准性
西方人讨论的事物或者给出答案十分具体且标准化,所以具有讨论是非的基础;中国式悟道讨论的是抽象,宏观,大而化之的问题,很难具体和标准化。
2.思维方式
西方人善用分析思维(逻辑思维),好处是后人可以在前任的基础上去发现问题,或者质疑前人的观点,从而推进一个体系的整体进步。
中国式悟道长于综合思维。
往往关注的是宏观问题,一旦大贤大哲雄踞于此,后人就只有高山仰止的分了。
3.受众群体
普通人可以在西方的逻辑思维体系里稳步前进,但很难在综合思维里“悟道得道”。
不是因为西方人普遍比中国人聪明,真正的原因是他们普遍拥有较高的培训水平和管理能力。
东方人依赖个别能人的实力,没有能人就无法完成任务,西方人注重标准化,认为只要按照标准操作,一切任务都可以完成。
主张管理能力由一个个工具组成,可以进行标准化,普通人通过训练也可以轻松拥有。
提升领导力的四重修炼:
领导力的提升成长至少需要四重修炼:
1.建立信任2.建立团队
3.建立体系1)制定标准2)引进技术4.建立文化
第二章明确角色定位,避免亲力亲为
管理者的使命是培养员工,打造有战斗力的团队,而不是将员工的工作都加在自己身上,越俎代庖,事事参与。
衡量一个管理者能力的高低,就是看他能培养多少能干的人才。
管理的定义就是通过别人完成任务
两个要点:
1.完成任务2.通过别人
一个人只要符合这两点,他的角色就是一个管理者。
西方人经常用一艘船来比喻一个团队,一个团队逐步壮大的过程,就好像是一个人从自驾小船到指挥大船的过程。
管理者驾驶一艘小船时,什么技能都得会,慢慢地就能驾驭整艘船,靠激情就能让小船走得又快又安稳。
此时,市场可能会奖励给你一艘大船。
大船和小船不仅有规模上的差异,往往也需要更多人手,因为仅仅靠船长一个人无法同时完成大副,二副等其他人所有的活。
这个时候光有激情远远不够,大船想要快速,平稳前行,必须依靠分工和组织体系。
此时,船长的主要任务就不再是驾驶,而是要把握大船的方向,速度和安全。
学会授权,别怕员工犯错
团队管理者在培养人才的过程中,最大的挑战就是要眼睁睁地看着员工去犯错,而且还不能说,要给员工试错的空间,培养属于员工的责任感,让他感觉这件事跟他自己是有关系的,是需要他自己想办法解决的。
要充分调动员工解决具体问题的积极性,就应该让员工去搭建属于自己的工作体系。
管理者的三大角色
由于公司规模不同,管理者的角色定位也会有所不同。
一般来讲,管理者在团队中有三种角色定位:
下层执行,中层管理,上层领导。
1.下层执行:
使命必达
初级管理者以执行为重,无论遇到什么情况,都要保证最后的结果。
2.中层管理:
面面俱到
中层管理者是整个团队的大管家,负责团队中的大小事务,一个优秀的中层管理者需要具备面面俱到的管理才能,以及认真负责的工作态度。
想要成为一个优秀的中层管理者,唯一的途径就是练习,练习,再练习。
3.高层领导:
营造氛围
一些规模较大的企业领导属于企业的高级管理者。
他们需要考虑的问题是:
做任何一件事对整个团队情绪会产生怎样的影响。
执行管理和领导这三种角色在每个团队中都缺一不可。
对于管理者来说,所处阶段不同,这三种角色的分配也不同:
如果你是初级管理者,核心任务是完成任务,取得信任;中级管理者辛苦些,需要既能解决问题,又能营造氛围;高级管理者就要多营造氛围,借助其他人来达成目标。
优秀管理者都是营造氛围的高手
我们身为管理者,就要时刻注意自己的言行,因为在升任管理者的时候,就已经自动成为整个团队的主心骨。
作为代价,我们的一言一行都会被员工无限放大,对员工产生较大的影响。
营造团队分为的核心原理在于调动员工的工作意愿,激发他们的工作热情,只有这样,才能为企业留住人才,吸引人才,是企业获得持续健康的发展。
与此同时,更多关注员工的内心需求,通过切实可行的手段,真正打动员工,让他们真正融入团队。
第三章构建游戏化组织,让工作变得更有趣
伴随着互联网成长起来的新一代员工,金钱和梦想已经不是吸引他们工作的最重要理由,让工作变得有趣或许是一个不错的方式。
设定明确的团队愿景
要想组建一支优秀的团队,第一步就是要设定宏大的企业愿景。
这个愿景必须清晰而具体,足够宏大,决不能仅仅局限于企业团队这个小领域,而是要定位在更广阔的范围中,与人类生活,世界进步等概念相结合。
制定清晰的游戏规则
游戏的前提是规则清晰,人人遵守,游戏才有继续的可能。
企业的职责是为员工提供清晰且富有吸引力的规则。
这种规则一旦确定,推行海星模式的企业就可以实现飞速扩张。
这个过程中,团队的管理者需要不断优化规则,包括团队的激励机制,财务结算方式和授权方式等都需要不断提升。
建立及时的反馈系统
团队领导者需要了解人性,那就是每个人内心的那个原始人都需要来自群体的认可。
在团队中工作的成员,他们需要来自老板,同事和用户的反馈。
这是工作流程中非常重要的一个方面。
既是对员工以往工作的巨大肯定,也是对员工本身的肯定,并能为员工将来的工作指明方向。
自愿参与的游戏机制
员工和企业的相处建立在自愿平等的基础上,管理者不应该采取任何强迫姿态。
要建立企业和员工的联盟体系,在招聘环节就应该着手。
1)找到自愿参与的人
2)为员工设置期望值
需要人事部门接下来问员工两个问题:
A.你打算在公司工作多久?
B.你打算在这段时间内做到什么职位?
接下来就可以和他一同展望未来三年的发展道路,并作出较为详细的规划,比如第一年必须学习哪些内容,第二年要如何发展,第三年要达到怎样的标准才能做到。
对于需要掌握的技能,需要参加的会议和需要工作的时长都可以进行预设,越详细越好。
这种做法能让员工清楚认识到;设立一个目标很简单,但是想要达成目标,要付出很多努力,做出很多牺牲。
这样做也可以让员工对以后的工作内容和工作场景有所遇见,后期遇到问题时就不会慌乱无措。
管理者在招聘时不妨降低员工对于企业的期望值。
3)用协议时刻提醒员工
联盟体系的招聘过程中还有一个重要的环节:
签订协议书。
这份协议书不是一份胁迫文件,只是起到提醒的作用。
第四章理清关系,打造团队一致性
团队就是“球队”,目标就是“赢球”
对于团队来说,应该提倡“这是我们的船”“我们是一支球队”,这种提法很清楚,大家聚在一起是为了进步,为了赢得最终胜利,让团队变得更加优秀。
这个目标才是大家共同的利益,为了实现这个目标,每个成员必须进步,有一些调整是完全正常的。
一致性在团队内部始终是一个非常重要的话题。
在团队的日常管理中,可以随时随地向员工传达团队的目标,这样有利于打造一致性。
最好的时机是在任何一个员工需要反馈的时机。
当员工在倾听管理者反馈的时候,是非常认真的,管理者要把握住每一次反馈的机会,像员工传递团队一致性的理念。
许多企业管理者会忽视以下两种场合,这两个场合如果处理巧妙,会成为强调团队一致性的好机会,对于这两个场景的解释,考验着管理人员的功力。
1.员工离职时
是向员工传递一致性理念的绝佳时机,优秀的管理者会说:
“虽然该离职员工的工作能力很强,但是其工作方向和发展目标跟我们整个团队不太一致。
”这样就用一致性这个标准将离职员工与整个团体划清了界限,不会对现有员工的工作状态造成负面影响。
2.发奖金时
我们为员工发奖金,是因为员工工作努力,为团队争取到了更好的发展机会,可以用发奖金的方式表示肯定。
可以光明正大的表示出来,让员工产生一种荣誉感。
同样的情况更好的说法是:
“你做的工作和我们团队的发展方向是一致的,因此会得到奖励。
”
“天下没有不散的宴席。
”管理者应该明白员工进入公司并不意味着他可以永远在这里工作。
我们彼此珍惜在一起工作的时间,在共事的日子里,为提升员工专业技能和职业素养做出最大的努力,将团队打造成一支优秀的球队,即使某个员工将来离开了团队,大家也还是朋友,也会祝福彼此获得更好的发展。
对于职场人员来说,如果在工作中没有开拓新领域,获得新能力,只是在日复一日重复,那么所谓的工作经验是非常廉价的,不会对个人职业前途有任何帮助。
想要提升个人职业价值,不断学习是最快的捷径,不学习就不会有进步。
团队管理者严格管理团队成员,是对成员的工作时间负责,是为了成员可以更快地增值,拥有更强的职场竞争力。
时间是管理者的朋友,员工可能当时难以理解管理者的良苦用心,但在三五年之后,时间会给他们答案。
把你要员工做的事,变成他自己要做的事
很多员工始终觉得自己是在为老板工作,为企业工作,为父母工作,为孩子工作,就不是为自己工作,如果你能把自己想要让员工做的事,变成他们自己想要做的事,他们就会迸发出更大的热情和动力。
三级火箭管理体系
火箭拥有三级推动系统,第一级决定火箭是否飞起来,第二级决定火箭能否到达顺行轨道,第三
级决定火箭最终飞得有多高。
团队管理也是如此。
1.强化员工为自己工作的观念
2.用共同的目标管理
3.适度有效授权
前员工是熟人,而非路人
任何人之间的相聚本来就是非常短暂的,员工虽然离职去了别的公司,但他并不是背叛了企业,只是从团队的成员变成了团队的熟人。
管理者需要有更大的发展格局,更宽阔的胸怀。
我们要承认和坚信:
前员工不是陌生的路人,是非常宝贵的资源。
善待前员工的好处:
1.给现有员工的示范作用
2.维护企业的口碑
3.为企业带来新的发展机遇
善待前员工应该怎么做呢?
1.建立前员工联盟
2.投资创业员工
第五章用目标管人,而不是人管人
目标是一切管理的基础和开始。
对于个人来说,目标是内心坚不可摧的精神支柱;对于企业来说,目标是推动企业发展的最大驱动力。
企业管理,说到底就是目标管理
什么是目标?
那种让人朝思暮想,做梦都想,时刻不忘,而且一想起来就会热血沸腾的,才能叫目标。
这样的目标必然能产生极大的驱动力,让人为了达到目标不断努力,甚至浴血奋战。
企业管理说到底就是目标管理,目标管理贯穿整个企业内部的各个层级,对每个成员都能起到积极作用。
目标管理就是要从个目标层面调动团队各成员的工作积极性,完成共同的使命。
团队目标包含以下三大类型:
1.方向型目标
方向型目标是团队奋斗的大方向。
它像灯塔一样,指引着团队各成员奋斗的最终方向。
这个类型的目标一般比较模糊,但又很能鼓舞人心。
这类目标一般由公司高层直接制定。
2.过程型目标
过程型目标是指团队近期可以达到的效果。
这个类型的目标一般都具有一定逻辑性,结构性也比较强。
作为过程型目标的制定者,中层管理者