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健力宝论文
与时俱进超越自我
——健力宝饮料有限公司发展历程对国企改革的启示
邱伟向子龙刁宇彬
一、课题提出的背景
自十一届三中全会决定实行改革开放以来，国有企业的改革就一直是我国改革的重中之重。
如何增强国有企业的活力，提升其竞争力，始终是我国各级政府所关注的。
尤其在我国加入世界贸易组织后，国企更是面临前所未有的挑战，其改革就更显得迫在眉睫了。
改革了二十几年，其中也不乏成功之作，但更多的现状是国企纷纷落马。
国企的路究竟在何方呢？
带着问题，我们选择了座落在三水的国产饮料巨人——健力宝饮料有限公司作为我们的考察对象。
广东健力宝饮料有限公司是广东健力宝集团有限公司的核心企业，由原健力宝饮料厂与天然饮品有限公司组建而成，是目前国内最大的饮料生产基地。
它经历了一个由辉煌到衰落，再到重焕光彩的特殊历程，始终屹立于民族企业之林。
目前公司总资产为17.49亿元，健力宝商标的无形资产价值为61.55亿元。
拥有现代化厂房26万多平方米，从美国、瑞典等国家引进具有世界先进水平的罐装、塑瓶装、软包装饮料灌注生产线13条及一整套自动化质检设备，其中2000罐/分钟易拉罐生产线是目前世界技术含量最高、速度最快的灌注生产线，年生产能力达60万吨以上。
我们希望通过对这段独特历程的研究，冷静审视其辉煌历史，细致分析其复杂现状，大胆展望其广阔前景，从中得到一些有益的启示，为处于改革攻坚阶段、面临巨大机遇和挑战的国有企业提供一些新思路。
二、课题研究的实施方法
1984至1989年产量表
研究方法主要是分阶段、分小组。
主要分三个阶段：
①确定课题阶段；②实践考察阶段；③资料整理和写作阶段。
为提高效率，我们分成两个小组：
一个小组负责实践的采访活动，利用课余时间亲自到健力宝公司调查，参观了生产厂房，访问了公司的一些主要负责人；一个小组负责查询书面资料，主要到区图书馆、网上查阅了有关健力宝的大量资料。
单位：
万吨
三、课题研究的结果
（一）健力宝的辉煌期（1984—1996）
1、辉煌史
健力宝饮料公司是由一个名不见经传的三水小酒厂发展而来的，但自1984年改为生产运动型饮料“健力宝”后，可谓是一鸣惊人，开始了其辉煌的历程。
公司的年平均增长率为56.54%
1984年至1989年销售值表
单位：
万元
以上，各项主要经济指标均名列全国饮料企业前茅。
年产量有1984年的600吨增至1989年的14万吨（如第一页图表）；年销售值由建厂之初的245万元，到1998年年产值高达24.62亿元，翻了1000多倍（如右图表）；公司销售收入从1991年连续8年名列全国第一位；其系列饮品畅销全国31个省、市、自治区和香港特别行政区，远销欧美、东南亚等20多个国家和地区，被誉为“中国魔水”；指定为第6、7届全运会、东亚运动会、第11、12届亚运会中国代表团专用饮品，第23届至26届奥运会中国体育代表团指定饮品。
在
1999年国家公布和推出的全国饮料行业十强中，健力宝销售收入名列榜首。
公司先后荣获国家二级企业、全国产品质量优秀企业、广东质量管理先进企业、国家科技进步二等奖（这是建国以来饮料行业首次获得的最高奖项，如左图）、国家优质产品奖、全国最受消费者欢迎产品等100多项殊荣。
2、辉煌的原因
健力宝为何能在短短的时间享誉国内外呢？
这有主观因素，也有客观的历史因素。
主观因素是：
①企业体制和经营机制的转变，这是健力宝成功的根本原因。
原有计划经济体制隔绝了企业和市场的联系，也严重束缚了企业的手脚。
健力宝公司能乘着改革的春风，及时转变企业的体制和机制，使其成为一个具有初级形式股份制特点的新型企业，显示出巨大的生命力。
它经过协商，与地方政府部门和地方管理机构之间建立了一种契约关系，企业每年按地方政府与管理机构的要求上交一定数额的税，并以合同形式确立下来，双方在法律上承担权利和义务。
这样，大大简化了企业和政府管理机构之间的关系，使企业有了很大的活动余地。
在企业财产上也进行了组合，产权关系进一步明晰：
规定企业财产所有者是一个具有法律上人格的法人，法人是财产的直接占有者，对公司经营拥有全权。
这样，虽然公司的绝大多数财产终极所有权仍属国家，但企业已经获得了支配使用权，能根据市场灵活的调整生产。
同时，健力宝及时转变了经营机制。
经营决策机构是懂事会，董事会作为企业财产的代表，对企业的投资、生产、经营等重大问题实行集体决策，根据公司的实际情况决定企业的发展方向。
并实行经理负责制。
从而弱化了就体制下代表所有权的行政权力对企业经营决策的制约，避免了各种不必要的干扰。
经理不仅掌握了企业的经营大权，而且对企业经营成败负全面的责任。
有责有权，权责一致，有利于生产经营活动的正常进行。
②领导层的胆识和敏锐的市场意识。
企业已经面向市场，能否把握机遇，接下来就要看决策层的市场意识和胆识了。
三水健力宝原是一间工艺落后的酒厂，但其领导层能密确关注市场动态，收集各种相关信息，努力寻找突破口。
当他们了解到当今国际市场上饮料业，尤其是运动型饮料发展迅猛，而我国在这方面还是一片空白时，立即以市场为导向，决定与广东省体育研究科学研究所的科学工作者合作，配制欧阳孝副研究员研制的“复合冲剂”药物。
这种药物在1983年就已研制出，但当时很多大企业不愿合作，怕冒风险，机遇与他们可说是擦肩而过。
而健力宝的决策层是明知山有虎，偏向虎山行，硬是下决心要研制这种新产品。
终于创造了自己的奇迹。
③强烈的宣传意识和竞争意识。
一种新产品的问世，要得到消费者的认同，一个重要的途径就是进行广告宣传。
健力宝为此进行了强大的广告攻势，并立足与两个原则：
一是扩大规模，舍得花钱，如1987年健力
单位：
万元
1984年至1987年广告费
宝的广告费用就占其销售额的4﹪，同时赞助全运会250万，十一届亚运会600万元。
我们根据已有资料粗略统计了一下1984年至1987年健力宝的广告费用，发现其是成倍增长的（如左图）。
二是真实可靠，表现特点，健力宝公司根据健力宝是一种运动型饮料的特殊性，使广告富有特
奥运冠军获健力宝金杯
色，灵活多样，除采取商业性的广告方式外，更紧紧抓住体育运动这一突破口，借体育比赛来开拓销售领域。
在第23届奥运会一炮打响，获得“中国魔水”的美誉后，几乎对每一次大型运动会，健力宝都鼎立支持。
1990年，更邀“体操王子”李宁加盟，借其名气组建服装公司，令健力宝更是名满天下。
借着体育这一载体，健力宝的销售青云直上，收到了极好的效果。
客观因素是：
①良好的经济环境和社会环境。
十一届三中全会以来，我国实行了经济体制改革。
改革的出发点，就是赋予企业充分的活力。
1984年国务院作出了《关于进一步扩大国营企业自主权的暂行规定》，从10个方面扩大企业自主权，并在公有制的基础上，允许多种经济形式并存。
同时又作出了对外开放的决策，在平互利的原则上引进先进技术、设备，为我所用。
健力宝正是在这中良好的环境下成长起来的。
②当地政府部门的支持。
健力宝诞生在三水，与当地部门的大力支持有着密确的关系，各级领导对于这个敢于开创新局面的小厂给予大力的支持与帮助。
一是精神上的支持，健力宝在发展中，不可避免地碰到一些问题，各种疑虑和非议，但三水县领导明辨是非，对公司的干部职工给予充分信任。
其二是物质上的支持，在各方面给予特殊的照顾：
资金方面优先，尽量满足健力宝的贷款要求；土地使用优先，尽快批准其征地的要求，为健力宝的扩大提供方便；人士优先，人士部门调入的人才，或是大学分配毕业生，都优先让公司挑选。
（二）盛极而衰陷入困境（1997——2001）
1、健力宝的下坡路
“诸行无常,盛极必衰”,大概是应了这句极富哲理的佛教偈语吧,进入九十年代下半期,曾经在市场上叱咤风云,尽显风流的健力宝却明显的放缓了发展的步伐。
所周知,市场竞争的规律是“逆水行舟,不进则退”,进取势头相对沉寂的健力宝开始呈现疲态,各种问题开始暴露出来,健力宝也陷入了左支右绌,险象环生的困难境地.
１９９６年，健力宝大连办事处设立后，可口可乐曾先后三次发动大的攻势，百事可乐也跟着发难，将大连健力宝一步步逼上了绝路：
１９９６年底，可口可乐和百事可乐先后发动“可口可乐发发发”和“百事１８大赢家”的岁末攻势，这场攻势使“两乐”的市场份额都上升了一大截，倒霉的却是健力宝等国产饮料。
１９９７年６月，可口可乐发动“红色真好玩”的夏季攻势，蚕食了健力宝在大连的大片市场。
１９９８年５月，可口可乐借“世界杯”再次发起“看足球齐加油”的活动，当时大连健力宝的销售额已不足９００万元，可口可乐的猛烈攻势无疑给了健力宝致命的一击。
面对危机，健力宝也并不是没有努力挽救：
１９９８年初，大连健力宝曾试图反击，利用春节发动了“送到家”的新年攻势。
但此时的大连健力宝已如一行将就木的老人，２００万元活动经费换来的只是最后的悲壮，加上战略失误，大连健力宝几乎全军覆没。
时至１９９８年６月，北京健力宝公司大连销售处正式解散，宣告健力宝在大连辉煌历史的结束。
北京市场占有比例
１９９８年，百事可乐从健力宝手中夺走了全国甲Ａ抚顺队的冠名权，健力宝在强大的对手面前节节败退。
此时的“两乐”已占据中国碳酸饮料市场的半壁江山。
据某权威调查机构１９９８年对北京和广州两大城市的饮料市场调查显示，可口可乐和百事可乐分别占北京市场３６．６％和６％的份额，而健力宝只占３．１％（如右图）；在健力宝的根据地广州，可口可乐和百事可乐也分别占了３２．６％和１５．１％的市场份额，健力宝只占４．９％。
一个国外饮料巨头甚至不无狂妄地放言：
“什么‘中国魔水’，我一年投入１０亿美元，买它两年，让它在地球上消失。
”
2、衰落的原因
健力宝衰退如此之迅速，原因何在?
经过调查和分析,我们认为,主要原因有以下几点:
①体制之痛。
对于健力宝的陨落，仁者见仁智者见智。
健力宝内部管理体制的落后却是不争的事实。
连健力宝总裁李经纬也承认，健力宝最大的问题、最大的危机就是缺乏人才，尤其是缺中层干部以上的人才。
他说：
“打个比喻，一个人只能担１３０斤的担子，再加上几十斤，腰骨就折了，你只有去找能担２００斤的人才。
”
虽然健力宝人才极其缺乏，但是却又不能随便引进高水平的人才。
因为健力宝是国有企业，不可能像私营企业那样对员工自由地选择。
就如健力宝一高层人士所说：
“干部换不下来。
”干部和员工既然不能及时加以合理更换，那么企业内部的开拓和创新精神必然难以得到加强。
更严重的是健力宝不但自己缺乏人才，而且对企业之外的人才也不重视，导致其与许多有识之士擦肩而过。
这与它的竞争对手可口可乐形成了鲜明的对比。
可口可乐被称为中国白领的“黄埔军校”，它有一套严格的培训、选拔、用人机制，它对人才求之若渴，许多优秀的人才都主动涌到该公司。
这也是健力宝不敌可口可乐的原因之一。
除了人才机制外，营销策略的滞后也是健力宝失败的重要原因。
健力宝从建立以来一直实行的是代销制，凡事都靠总部与代理商之间直接联系，不但浪费了大量的人力、物力和财力，而且销售体系异常混乱。
“同一市场上低价竞争”和“不同区域市场的相互冲货”现象时有发生。
而健力宝总部对这些一概不知，他们认为把产品交给代理商，再让代理商把产品分销给各零售商就万事大吉了。
但结果通常是产品只停滞在代理商的仓库里，消费者无缘与其见面。
而“两乐”经过多年销售渠道的研究与实践，均形成了一套科学的渠道管理方式，通过对代理商、经销商、零售商等各个环节的服务与监控，使得产品能够及时、准确地通过各种渠道，迅速到达零售终端。
同时，公司除通过代理商、经销商对零售商终端进行监控和服务外，自身也定期对零售商进行调查访问，以收集零售商关于产品各方面的反馈信息。
这样，一方面对代理商、经销商起到一种辅助销售的多重效果，另一方面可根据零售商提供的信息改进产品质量与服务水平，一举多得。
健力宝集团则认为产品进入零售店与自己无关，导致市场要么缺货，要么脱销，在终端市场的铺货率相当低。
②宣传之误。
宝洁公司的销售培训手册中有这样一条：
“世界上最好的产品，即使有最好的广告支援，除非消费者能够在销售点买到它们，否则，简直销不出去。
”用这句话来描绘健力宝的广告误区再恰当不过了。
目前，货架已成为一种宝贵的商业资源，柜台争夺战愈演愈烈，众多企业都在考虑如何使自己的产品摆放到零售店的柜台上，并争取更大、更好的陈列位置，而健力宝则相反，对产品在零售店的摆放、陈列、ＰＯＰ广告的张贴漠不关心，却仍拿出大把的钱做广告。
尽管近几年健力宝在市场上一直处于低迷状态，但在各大城市仍然看得到健力宝大幅的路牌广告。
从“要想身体好，请喝健力宝”到“动起来，更精彩”，健力宝所有的广告都犯着同样一个错误，就是仅仅进行了品牌宣传或告诉消费者又出了个新产品，至于新产品究竟有些什么特别之处则不得而知。
健力宝的知名度应该早在几年前就已经家喻户晓了，如今再做品牌形象宣传提高知名度无异于一拳打在空气里。
更可悲的是健力宝打了太多的广告，消费者在零售店却见不到产品。
③扩张之乱。
像许多集团公司一样，健力宝也热衷于走多元化之路。
但由于管理的不力和科技跟不上，健力宝的多元化扩张一直是混乱不堪的。
健力宝曾花费１６０多万元科研经费投资“中式快餐”，但最终半途而废；投资“乐臣可乐”，并没有达到重振河山效果；投资果汁饮料也只开花不结果……就连它最近推出的“超得能”运动饮料，许多消费者饮后反映“既有果汁味，又有碳酸饮料味，还有其他味，说不清楚，总之是‘四不像’，并不好喝”。
这些年来健力宝的多元化扩张几乎无一成功，从梦想多元化回到单一的“健力宝”独木桥，再到多元化，这条路到底走不走得通，当引起健力宝集团高层三思。
记者在糖酒会期间看到，健力宝集团一位经理在向经销商推荐产品时，从果汁饮料到维Ｃ系列，一连换了１０多个品种，似乎表明“健力宝品种齐全，总有适合你的。
”孰不知僧多粥少，这些“四不像”的产品总给人一种半成品的感觉，要走向市场终端谈何容易。
（三）改弦更张东山再起（2002年至今）
1、重现昔日光彩
面临困境，三水去政府和健力宝领导层没有甘心，积极寻求良策。
2002年1月15日，浙江国投信托有限公司收购健力宝签字仪式在健力宝山庄举行，三水区政府转让了健力宝集团75%的股权，健力宝集团有限公司成功的完成了体制改革，从国有控股企业转变为以民营资本为主的股份企业。
之后，在以张海为首的新班子领导下，健力宝又焕发出昔日的光彩。
截至2002年11月，健力宝实现利润总额1.5亿元，上缴各种税金3.5亿元，2002年全年的销售额比上年上升20%，预计2003年的销售会更上层楼，比上年上升50%。
2、东山再起的原因
健力宝企业架构（转制后）
董事会
监事会
总裁
运营总裁
集团本部
饮料事业部
包装事业部
综合事业部
①体制转变。
健力宝能焕发新光彩，首要的原因无疑得益于体制的转变。
民营企业具有产权明晰、利益直接、风险公共担、机制灵活等优点，适应当前生产力发展的要求和市场经济运行机制，表现出很强的适应力、竞争力、生命力。
这就使转制后的健力宝抛弃了原有体制的弊端。
如在人才方面，健力宝完全拥有自主权，改变了过去要人难的局面，并能做到及时、量才而用。
如今，健力宝拥有2名博士，10多名硕士，20多名MBA。
这些高素质的人才，给健力宝带来新的管理理念，注入新鲜的血液。
转制后，领导层还对原有管理体制和营销机制进行改造。
将集团下属产业按类型分为饮料事业部、包装事业部、综合事业部和运营管理部，降低了管理费用（如下图）。
将销售权收回，统一健力宝饮料在全国的营销管理。
并打好服务牌，为客户建立市场终端，解决了销售终端的问题。
②实行品牌工程建设，重塑企业形象和饮料品牌。
研究人员首先对原来的健力宝品牌进行了调研和评估（从品牌第一提及率、品牌联想度、广告到达率、广告喜好度几个方面调查）。
并对本次调查结果进行了细致的分析。
对健力宝的现有顾客的调查显示：
健力宝的现有顾客以20岁～34岁，二三线城镇为多。
这些顾客在心态上呈现这样的特征：
（1）消费比较理智，较少最早尝新，有一定的品牌忠诚度。
（2）喜欢有点与众不同，但并不想成为焦点。
（3）比较喜欢国货，并不太向往发达国家生活方式。
这些调研结果对于健力宝认识自己并寻找机会无疑是有巨大帮助的。
领导层已经认识到，健力宝需要跳出运动饮料的框框，以新面目示人，抛掉老土包袱。
正如开创运动概念一样，先人一步，领导新的方向。
令品牌更有包容力，成功延伸产品线，扩大市场份额。
根据来自年轻人生活趋势的
亮丽的第五季
调查结果，健力宝推出了一个为城市年轻人设计的“第五季”新品牌（如下图）。
目前“第五季”每月销售近1亿元，利润约占健力宝饮料产业的三分之一。
成为健力宝推向市场获利最快的产品。
紧接着，其核心品牌“健力宝”推出以“超凡竞赛，超凡动力”为核心的品牌新形象，与第五季形成不同的品牌区隔。
定义：
健力宝是添加各种有效成分的健康饮料，它优化体能，坚定意志，帮助你不断超越，成为最终的胜利者。
它包含这样的三要素：
超凡的健康体魄；超越的精神；迈向国际。
“超凡竞赛”是一个内涵和外延都很广泛的概念，如何在普通大众的日常生活中得以贯穿并生动实践，并将产品和品牌、企业形象资产整合传播，倒是一个富有挑战性的课题。
健力宝“超凡竞赛”品牌核心的实
现，就选取了“中国宇航员上天”这样一个举世关注的话题为切入点，通过广告、新闻、公关事件和产品促销，全方位地深入诠释健力宝新品牌精神。
在“超凡竞赛”的演绎上，健力宝选择了用宇航员作为产品包装及新形象广告片《星河篇》的元素，“随时随地拥有超凡动力”的广告语与太空人突破障碍战胜自我的情节，给人留下深刻印象
四、得出的启示
由此我们得出的启示有：
1、企业要永保生机，体制改革是关键。
从健力宝发展的历程看，它的两次腾飞，都是因为进行了体制改革，它的停止不前，也正是因为体制的束缚。
可见，体制改革对企业能否持续发展是至关重要的。
从人类历史发展的进程看，不同时代的社会经济有其不同的特点，同时代的不同时期，其经济也有不同特点。
我们就应“在哪座山头唱哪首歌”，根据不同时期的经济环境特点，采取恰当的经济体制。
计划经济体制在物质缺乏的情况下，能充分发挥其作用，起到稳定社会的作用。
但是商品经济发展起来后，它就会成为绊脚石，此时就应及时转变体制。
健力宝就是在计划经济已进入死胡同的时候，及时抛弃旧的计划经济体制，以相对独立的经营者和商品生产者姿态出现。
改变了旧体制下一切靠国家计划、靠国家拨款和包销包产的局面，主要靠自己。
使健力宝集团能直接面对市场，了解市场行情，及时调整生产策略。
因而它能一鸣惊人。
随着社会的进步，到90年代，中国的市场呈现新的特点，日益国际化，竞争日趋激烈，变化更快，要求更高，这就要求企业有更大的自主权，能根据市场及时作出决策，否则商机瞬间而过。
如前面所提，原有体制使健力宝遇到了严重的人才危机，尤其尴尬的是健力宝明知危机的原因，却无可奈何。
这就是体制造成的知病而不能下药。
转为以民营为主的新体制后，经营者拥有了完全的自主权，就能根据变化无常的市场及时作出决策，并能立即执行。
所以国企要发展，也应以此为鉴，进一步使国企转变为生产经营型企业，拥有更大的自主权，以便能依市场行情及时应对。
2、企业要立于不败之地，要有敏锐的市场意识。
在现代社会，经济日益全球化，竞争日趋激烈，知识更新日新月异，使市场也变的如波涛汹涌的大海，神秘莫测。
此时，就要求企业经营者要有强烈的市场意识，以市场为核心，时刻关注市场动态。
否则，将会事倍功半，被淘汰出局。
转制后的健力宝就深明“市场是导向”这一生产规律，首先对市场进行了细致、全面的分析，然后推出了市场需求的“第五季”和航天型健力宝，面市即取得了成功。
如果没有对市场的深入分析，新健力宝是很难找到市场的切入点地。
3、产销应密切结合，同等而视。
作为一个企业，至关重要的无非是两个环节：
一是生产环节，二是销售环节。
生产的目的就是交换，通过交换实现产品的价值。
而我国企业向来是较忽视销售环节的。
近来虽有较大改变，但仍有很多不完善的地方。
如健力宝经过多年的发展，可说有了一套自己的营销策略。
但与国际知名企业的营销方式相比，其不足是暴露无遗。
把产品如何走向销售终端的决定权给了代销商，一定程度上导致了产销脱节，也使企业不能准确了解市场行情。
高效率的机器手
4、要有高度重视科技和人才的意识。
“科技是第一生产力”这句话可说永不过时，而且现在尤其显得迫切。
竞争日趋激烈，消费者的口味、需求也在随着时代而变。
谁能提高自己的效率，紧跟消费者，将产品推陈出新，就靠科技了。
而科技的竞争归根到底又是人才的竞争。
从健力宝的盛衰中也可窥一斑而知全豹，如在引进机器手后，其效率提高了好几倍（右图）。
我们这方面有两个建议：
一是与大专院校、科研单位联姻，建立长期合作关系，借助“外脑”提高产品、技术的档次和水平；二是在经营中就应注意培养自己的技术和管理人才，同时要提供良好环境吸引人才。
5、竞争的观念应深入人心，尤其是要深入到企业的精神文化领域。
比尔·盖茨就曾经对微软员工谆谆告诫：
“微软永远离破产只有十八个月”，要从众多强手中脱颖而出，就必须时刻保持危机感，时刻激励自身不断努力。
6、要注重铸造企业的品牌文化。
一位名人可为当地的旅游业、投资业带来无穷的效应，同样，一个响亮的、有内涵的品牌，也可为企业带来良好的效应。
借助体育运动这一载体，健力宝曾迎来了自己的发展高峰，这是对如何建立企业品牌文化的成功探索。
而头脑发热，四面出击，全而不精，导致的是资产缩水，“竹篮打水一场空”，这是一次付出沉重代价的教训。
转制后的健力宝通过总结过去的得与失，吸取国外同类行业的经验，对品牌的文化内涵进行了及时的更新和定位，推出了第五季，而且一炮打响，这也说明了一个有内涵的健康品牌文化是企业业绩持续增长的保证。
活动后的心得体会
看到自己经过几个月辛劳的成果，我们都有些不敢相信。
开始，我们都觉得很难，无从下手，在老师的鼓励、指导帮助下，我们半信半疑的开始了研究。
没想到居然写出来了。
此时的体会，还是那句老话“世上无难事，只怕有心人”，但是以前是听别人说的，现在是自己经过亲身实践后得出的，有本质的区别。
这次活动我们遇到了很多矛盾，如如何处理学习与研究的关系，如何协调小组成员的关系，如何与不同部门交流等等。
在老师的指导下，我们恰当地处理了这些矛盾。
充分利用课余时间去搞研究，为能高效率地工作，我们分成了两个小组，分工合作，协调进行，大家都很配合，建立了深厚的友谊，团结意识也加强了。
为与不同的部门打交道，我们是想尽了办法，由开始的妞妞捏捏、支支吾吾到后来的大大方方、口若悬河，已经似个小记者了。
俗话说：
万事开头难。
而我们已经有了开头，我想，这对我们来说是终身受益的！
（此外获第十八届广东省青少年科技创新大赛优秀活动一等奖）
参考资料：
《健力宝文集——健力宝问世及赴奥运四周年纪念》欧柏光主编
《健力宝成功的奥秘》梁荣主编
《健力宝的效应》（健力宝内部资料）
《李经纬：
光荣与梦想》
《三水县志》、《三水报》、《南方周末》
《健力宝主要大事记（1984—2002）》
健力宝2002年至2003年生产调度表。
健力宝之最（1984年——2002年）
相关网站：
三水明珠、三水信息港、健力宝网站、广东省企业信息网等。
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