健力宝论文.docx

1、健力宝论文与时俱进 超越自我 健力宝饮料有限公司发展历程对国企改革的启示邱伟 向子龙 刁宇彬一、课题提出的背景自十一届三中全会决定实行改革开放以来，国有企业的改革就一直是我国改革的重中之重。如何增强国有企业的活力，提升其竞争力，始终是我国各级政府所关注的。尤其在我国加入世界贸易组织后，国企更是面临前所未有的挑战，其改革就更显得迫在眉睫了。改革了二十几年，其中也不乏成功之作，但更多的现状是国企纷纷落马。国企的路究竟在何方呢？带着问题，我们选择了座落在三水的国产饮料巨人健力宝饮料有限公司作为我们的考察对象。广东健力宝饮料有限公司是广东健力宝集团有限公司的核心企业，由原健力宝饮料厂与天然饮品有限公司

2、组建而成，是目前国内最大的饮料生产基地。它经历了一个由辉煌到衰落，再到重焕光彩的特殊历程，始终屹立于民族企业之林。目前公司总资产为17.49亿元，健力宝商标的无形资产价值为61.55亿元。拥有现代化厂房26万多平方米，从美国、瑞典等国家引进具有世界先进水平的罐装、塑瓶装、软包装饮料灌注生产线13条及一整套自动化质检设备，其中2000罐/分钟易拉罐生产线是目前世界技术含量最高、速度最快的灌注生产线，年生产能力达60万吨以上。我们希望通过对这段独特历程的研究，冷静审视其辉煌历史，细致分析其复杂现状，大胆展望其广阔前景，从中得到一些有益的启示，为处于改革攻坚阶段、面临巨大机遇和挑战的国有企业提供一些

3、新思路。二、课题研究的实施方法1984至1989年产量表研究方法主要是分阶段、分小组。主要分三个阶段：确定课题阶段；实践考察阶段；资料整理和写作阶段。为提高效率，我们分成两个小组：一个小组负责实践的采访活动，利用课余时间亲自到健力宝公司调查，参观了生产厂房，访问了公司的一些主要负责人；一个小组负责查询书面资料，主要到区图书馆、网上查阅了有关健力宝的大量资料。单位：万吨三、课题研究的结果（一）健力宝的辉煌期（19841996）1、辉煌史健力宝饮料公司是由一个名不见经传的三水小酒厂发展而来的，但自1984年改为生产运动型饮料“健力宝”后，可谓是一鸣惊人，开始了其辉煌的历程。公司的年平均增长率为56

4、.54%1984年至1989年销售值表单位：万元以上，各项主要经济指标均名列全国饮料企业前茅。年产量有1984年的600吨增至1989年的14万吨（如第一页图表）；年销售值由建厂之初的245万元，到1998年年产值高达24.62亿元，翻了1000多倍（如右图表）；公司销售收入从1991年连续8年名列全国第一位；其系列饮品畅销全国31个省、市、自治区和香港特别行政区，远销欧美、东南亚等20多个国家和地区，被誉为“中国魔水”；指定为第6、7届全运会、东亚运动会、第11、12届亚运会中国代表团专用饮品，第23届至26届奥运会中国体育代表团指定饮品。在1999年国家公布和推出的全国饮料行业十强中，健力

5、宝销售收入名列榜首。公司先后荣获国家二级企业、全国产品质量优秀企业、广东质量管理先进企业、国家科技进步二等奖（这是建国以来饮料行业首次获得的最高奖项，如左图）、国家优质产品奖、全国最受消费者欢迎产品等100多项殊荣。 2、辉煌的原因健力宝为何能在短短的时间享誉国内外呢？这有主观因素，也有客观的历史因素。主观因素是：企业体制和经营机制的转变，这是健力宝成功的根本原因。原有计划经济体制隔绝了企业和市场的联系，也严重束缚了企业的手脚。健力宝公司能乘着改革的春风，及时转变企业的体制和机制，使其成为一个具有初级形式股份制特点的新型企业，显示出巨大的生命力。它经过协商，与地方政府部门和地方管理机构之间建立

6、了一种契约关系，企业每年按地方政府与管理机构的要求上交一定数额的税，并以合同形式确立下来，双方在法律上承担权利和义务。这样，大大简化了企业和政府管理机构之间的关系，使企业有了很大的活动余地。在企业财产上也进行了组合，产权关系进一步明晰：规定企业财产所有者是一个具有法律上人格的法人，法人是财产的直接占有者，对公司经营拥有全权。这样，虽然公司的绝大多数财产终极所有权仍属国家，但企业已经获得了支配使用权，能根据市场灵活的调整生产。同时，健力宝及时转变了经营机制。经营决策机构是懂事会，董事会作为企业财产的代表，对企业的投资、生产、经营等重大问题实行集体决策，根据公司的实际情况决定企业的发展方向。并实行

7、经理负责制。从而弱化了就体制下代表所有权的行政权力对企业经营决策的制约，避免了各种不必要的干扰。经理不仅掌握了企业的经营大权，而且对企业经营成败负全面的责任。有责有权，权责一致，有利于生产经营活动的正常进行。领导层的胆识和敏锐的市场意识。企业已经面向市场，能否把握机遇，接下来就要看决策层的市场意识和胆识了。三水健力宝原是一间工艺落后的酒厂，但其领导层能密确关注市场动态，收集各种相关信息，努力寻找突破口。当他们了解到当今国际市场上饮料业，尤其是运动型饮料发展迅猛，而我国在这方面还是一片空白时，立即以市场为导向，决定与广东省体育研究科学研究所的科学工作者合作，配制欧阳孝副研究员研制的“复合冲剂”药

8、物。这种药物在1983年就已研制出，但当时很多大企业不愿合作，怕冒风险，机遇与他们可说是擦肩而过。而健力宝的决策层是明知山有虎，偏向虎山行，硬是下决心要研制这种新产品。终于创造了自己的奇迹。强烈的宣传意识和竞争意识。一种新产品的问世，要得到消费者的认同，一个重要的途径就是进行广告宣传。健力宝为此进行了强大的广告攻势，并立足与两个原则：一是扩大规模，舍得花钱，如1987年健力单位：万元1984年至1987年广告费宝的广告费用就占其销售额的4，同时赞助全运会250万，十一届亚运会600万元。我们根据已有资料粗略统计了一下1984年至1987年健力宝的广告费用，发现其是成倍增长的（如左图）。二是真实

9、可靠，表现特点，健力宝公司根据健力宝是一种运动型饮料的特殊性，使广告富有特奥运冠军获健力宝金杯色，灵活多样，除采取商业性的广告方式外，更紧紧抓住体育运动这一突破口，借体育比赛来开拓销售领域。在第23届奥运会一炮打响，获得“中国魔水”的美誉后，几乎对每一次大型运动会，健力宝都鼎立支持。1990年，更邀“体操王子”李宁加盟，借其名气组建服装公司，令健力宝更是名满天下。借着体育这一载体，健力宝的销售青云直上，收到了极好的效果。客观因素是：良好的经济环境和社会环境。十一届三中全会以来，我国实行了经济体制改革。改革的出发点，就是赋予企业充分的活力。1984年国务院作出了关于进一步扩大国营企业自主权的暂行

10、规定，从10个方面扩大企业自主权，并在公有制的基础上，允许多种经济形式并存。同时又作出了对外开放的决策，在平互利的原则上引进先进技术、设备，为我所用。健力宝正是在这中良好的环境下成长起来的。当地政府部门的支持。健力宝诞生在三水，与当地部门的大力支持有着密确的关系，各级领导对于这个敢于开创新局面的小厂给予大力的支持与帮助。一是精神上的支持，健力宝在发展中，不可避免地碰到一些问题，各种疑虑和非议，但三水县领导明辨是非，对公司的干部职工给予充分信任。其二是物质上的支持，在各方面给予特殊的照顾：资金方面优先，尽量满足健力宝的贷款要求；土地使用优先，尽快批准其征地的要求，为健力宝的扩大提供方便；人士优先

11、，人士部门调入的人才，或是大学分配毕业生，都优先让公司挑选。(二) 盛极而衰 陷入困境 （19972001）1、健力宝的下坡路“诸行无常,盛极必衰”,大概是应了这句极富哲理的佛教偈语吧,进入九十年代下半期,曾经在市场上叱咤风云,尽显风流的健力宝却明显的放缓了发展的步伐。所周知,市场竞争的规律是 “逆水行舟,不进则退”,进取势头相对沉寂的健力宝开始呈现疲态,各种问题开始暴露出来,健力宝也陷入了左支右绌,险象环生的困难境地.年，健力宝大连办事处设立后，可口可乐曾先后三次发动大的攻势，百事可乐也跟着发难，将大连健力宝一步步逼上了绝路：年底，可口可乐和百事可乐先后发动“可口可乐发发发”和“百事大赢家”

12、的岁末攻势，这场攻势使“两乐”的市场份额都上升了一大截，倒霉的却是健力宝等国产饮料。年月，可口可乐发动“红色真好玩”的夏季攻势，蚕食了健力宝在大连的大片市场。年月，可口可乐借“世界杯”再次发起“看足球齐加油”的活动，当时大连健力宝的销售额已不足万元，可口可乐的猛烈攻势无疑给了健力宝致命的一击。 面对危机，健力宝也并不是没有努力挽救：年初，大连健力宝曾试图反击，利用春节发动了“送到家”的新年攻势。但此时的大连健力宝已如一行将就木的老人，万元活动经费换来的只是最后的悲壮，加上战略失误，大连健力宝几乎全军覆没。 时至年月，北京健力宝公司大连销售处正式解散，宣告健力宝在大连辉煌历史的结束。 北京市场占

13、有比例年，百事可乐从健力宝手中夺走了全国甲抚顺队的冠名权，健力宝在强大的对手面前节节败退。此时的“两乐”已占据中国碳酸饮料市场的半壁江山。据某权威调查机构年对北京和广州两大城市的饮料市场调查显示，可口可乐和百事可乐分别占北京市场和的份额，而健力宝只占（如右图）；在健力宝的根据地广州，可口可乐和百事可乐也分别占了和的市场份额，健力宝只占。一个国外饮料巨头甚至不无狂妄地放言：“什么中国魔水，我一年投入亿美元，买它两年，让它在地球上消失。” 2、衰落的原因健力宝衰退如此之迅速，原因何在?经过调查和分析,我们认为,主要原因有以下几点:体制之痛。对于健力宝的陨落，仁者见仁智者见智。健力宝内部管理体制的落

14、后却是不争的事实。连健力宝总裁李经纬也承认，健力宝最大的问题、最大的危机就是缺乏人才，尤其是缺中层干部以上的人才。他说：“打个比喻，一个人只能担斤的担子，再加上几十斤，腰骨就折了，你只有去找能担斤的人才。” 虽然健力宝人才极其缺乏，但是却又不能随便引进高水平的人才。因为健力宝是国有企业，不可能像私营企业那样对员工自由地选择。就如健力宝一高层人士所说：“干部换不下来。”干部和员工既然不能及时加以合理更换，那么企业内部的开拓和创新精神必然难以得到加强。更严重的是健力宝不但自己缺乏人才，而且对企业之外的人才也不重视，导致其与许多有识之士擦肩而过。这与它的竞争对手可口可乐形成了鲜明的对比。可口可乐被称

15、为中国白领的“黄埔军校”，它有一套严格的培训、选拔、用人机制，它对人才求之若渴，许多优秀的人才都主动涌到该公司。这也是健力宝不敌可口可乐的原因之一。 除了人才机制外，营销策略的滞后也是健力宝失败的重要原因。健力宝从建立以来一直实行的是代销制，凡事都靠总部与代理商之间直接联系，不但浪费了大量的人力、物力和财力，而且销售体系异常混乱。“同一市场上低价竞争”和“不同区域市场的相互冲货”现象时有发生。而健力宝总部对这些一概不知，他们认为把产品交给代理商，再让代理商把产品分销给各零售商就万事大吉了。但结果通常是产品只停滞在代理商的仓库里，消费者无缘与其见面。而“两乐”经过多年销售渠道的研究与实践，均形成

16、了一套科学的渠道管理方式，通过对代理商、经销商、零售商等各个环节的服务与监控，使得产品能够及时、准确地通过各种渠道，迅速到达零售终端。同时，公司除通过代理商、经销商对零售商终端进行监控和服务外，自身也定期对零售商进行调查访问，以收集零售商关于产品各方面的反馈信息。这样，一方面对代理商、经销商起到一种辅助销售的多重效果，另一方面可根据零售商提供的信息改进产品质量与服务水平，一举多得。健力宝集团则认为产品进入零售店与自己无关，导致市场要么缺货，要么脱销，在终端市场的铺货率相当低。 宣传之误。宝洁公司的销售培训手册中有这样一条：“世界上最好的产品，即使有最好的广告支援，除非消费者能够在销售点买到它们

17、，否则，简直销不出去。”用这句话来描绘健力宝的广告误区再恰当不过了。 目前，货架已成为一种宝贵的商业资源，柜台争夺战愈演愈烈，众多企业都在考虑如何使自己的产品摆放到零售店的柜台上，并争取更大、更好的陈列位置，而健力宝则相反，对产品在零售店的摆放、陈列、广告的张贴漠不关心，却仍拿出大把的钱做广告。 尽管近几年健力宝在市场上一直处于低迷状态，但在各大城市仍然看得到健力宝大幅的路牌广告。从“要想身体好，请喝健力宝”到“动起来，更精彩”，健力宝所有的广告都犯着同样一个错误，就是仅仅进行了品牌宣传或告诉消费者又出了个新产品，至于新产品究竟有些什么特别之处则不得而知。健力宝的知名度应该早在几年前就已经家喻

18、户晓了，如今再做品牌形象宣传提高知名度无异于一拳打在空气里。更可悲的是健力宝打了太多的广告，消费者在零售店却见不到产品。 扩张之乱。像许多集团公司一样，健力宝也热衷于走多元化之路。但由于管理的不力和科技跟不上，健力宝的多元化扩张一直是混乱不堪的。 健力宝曾花费多万元科研经费投资“中式快餐”，但最终半途而废；投资“乐臣可乐”，并没有达到重振河山效果；投资果汁饮料也只开花不结果就连它最近推出的“超得能”运动饮料，许多消费者饮后反映“既有果汁味，又有碳酸饮料味，还有其他味，说不清楚，总之是四不像，并不好喝”。 这些年来健力宝的多元化扩张几乎无一成功，从梦想多元化回到单一的“健力宝”独木桥，再到多元化

19、，这条路到底走不走得通，当引起健力宝集团高层三思。记者在糖酒会期间看到，健力宝集团一位经理在向经销商推荐产品时，从果汁饮料到维系列，一连换了多个品种，似乎表明“健力宝品种齐全，总有适合你的。”孰不知僧多粥少，这些“四不像”的产品总给人一种半成品的感觉，要走向市场终端谈何容易。（三）改弦更张 东山再起（2002年至今） 1、重现昔日光彩面临困境，三水去政府和健力宝领导层没有甘心，积极寻求良策。2002年1月15日，浙江国投信托有限公司收购健力宝签字仪式在健力宝山庄举行，三水区政府转让了健力宝集团75%的股权，健力宝集团有限公司成功的完成了体制改革，从国有控股企业转变为以民营资本为主的股份企业。之

20、后，在以张海为首的新班子领导下，健力宝又焕发出昔日的光彩。截至2002年11月，健力宝实现利润总额1.5亿元，上缴各种税金3.5亿元，2002年全年的销售额比上年上升20%，预计2003年的销售会更上层楼，比上年上升50%。2、东山再起的原因健力宝企业架构（转制后）董事会监事会总裁运营总裁集团本部饮料事业部包装事业部综合事业部体制转变。健力宝能焕发新光彩，首要的原因无疑得益于体制的转变。民营企业具有产权明晰、利益直接、风险公共担、机制灵活等优点，适应当前生产力发展的要求和市场经济运行机制，表现出很强的适应力、竞争力、生命力。这就使转制后的健力宝抛弃了原有体制的弊端。如在人才方面，健力宝完全拥有

21、自主权，改变了过去要人难的局面，并能做到及时、量才而用。如今，健力宝拥有2名博士，10多名硕士，20多名MBA。这些高素质的人才，给健力宝带来新的管理理念，注入新鲜的血液。转制后，领导层还对原有管理体制和营销机制进行改造。将集团下属产业按类型分为饮料事业部、包装事业部、综合事业部和运营管理部，降低了管理费用（如下图）。将销售权收回，统一健力宝饮料在全国的营销管理。并打好服务牌，为客户建立市场终端，解决了销售终端的问题。实行品牌工程建设，重塑企业形象和饮料品牌。研究人员首先对原来的健力宝品牌进行了调研和评估（从品牌第一提及率、品牌联想度、广告到达率、广告喜好度几个方面调查）。并对本次调查结果进行

22、了细致的分析。对健力宝的现有顾客的调查显示：健力宝的现有顾客以20岁34岁，二三线城镇为多。 这些顾客在心态上呈现这样的特征： （1）消费比较理智，较少最早尝新，有一定的品牌忠诚度。（2）喜欢有点与众不同，但并不想成为焦点。 （3）比较喜欢国货，并不太向往发达国家生活方式。这些调研结果对于健力宝认识自己并寻找机会无疑是有巨大帮助的。领导层已经认识到，健力宝需要跳出运动饮料的框框，以新面目示人，抛掉老土包袱。正如开创运动概念一样，先人一步，领导新的方向。令品牌更有包容力，成功延伸产品线，扩大市场份额。根据来自年轻人生活趋势的亮丽的第五季调查结果，健力宝推出了一个为城市年轻人设计的“第五季”新品牌

23、（如下图）。目前“第五季”每月销售近1亿元，利润约占健力宝饮料产业的三分之一。成为健力宝推向市场获利最快的产品。紧接着，其核心品牌“健力宝”推出以“超凡竞赛，超凡动力”为核心的品牌新形象，与第五季形成不同的品牌区隔。定义：健力宝是添加各种有效成分的健康饮料，它优化体能，坚定意志，帮助你不断超越，成为最终的胜利者。它包含这样的三要素：超凡的健康体魄；超越的精神；迈向国际。“超凡竞赛”是一个内涵和外延都很广泛的概念，如何在普通大众的日常生活中得以贯穿并生动实践，并将产品和品牌、企业形象资产整合传播，倒是一个富有挑战性的课题。 健力宝“超凡竞赛”品牌核心的实现，就选取了“中国宇航员上天”这样一个举世

24、关注的话题为切入点，通过广告、新闻、公关事件和产品促销，全方位地深入诠释健力宝新品牌精神。在“超凡竞赛”的演绎上，健力宝选择了用宇航员作为产品包装及新形象广告片星河篇的元素，“随时随地拥有超凡动力”的广告语与太空人突破障碍战胜自我的情节，给人留下深刻印象四、得出的启示由此我们得出的启示有：1、企业要永保生机，体制改革是关键。从健力宝发展的历程看，它的两次腾飞，都是因为进行了体制改革，它的停止不前，也正是因为体制的束缚。可见，体制改革对企业能否持续发展是至关重要的。从人类历史发展的进程看，不同时代的社会经济有其不同的特点，同时代的不同时期，其经济也有不同特点。我们就应“在哪座山头唱哪首歌”，根据

25、不同时期的经济环境特点，采取恰当的经济体制。计划经济体制在物质缺乏的情况下，能充分发挥其作用，起到稳定社会的作用。但是商品经济发展起来后，它就会成为绊脚石，此时就应及时转变体制。健力宝就是在计划经济已进入死胡同的时候，及时抛弃旧的计划经济体制，以相对独立的经营者和商品生产者姿态出现。改变了旧体制下一切靠国家计划、靠国家拨款和包销包产的局面，主要靠自己。使健力宝集团能直接面对市场，了解市场行情，及时调整生产策略。因而它能一鸣惊人。随着社会的进步，到90年代，中国的市场呈现新的特点，日益国际化，竞争日趋激烈，变化更快，要求更高，这就要求企业有更大的自主权，能根据市场及时作出决策，否则商机瞬间而过。

26、如前面所提，原有体制使健力宝遇到了严重的人才危机，尤其尴尬的是健力宝明知危机的原因，却无可奈何。这就是体制造成的知病而不能下药。转为以民营为主的新体制后，经营者拥有了完全的自主权，就能根据变化无常的市场及时作出决策，并能立即执行。所以国企要发展，也应以此为鉴，进一步使国企转变为生产经营型企业，拥有更大的自主权，以便能依市场行情及时应对。2、企业要立于不败之地，要有敏锐的市场意识。在现代社会，经济日益全球化，竞争日趋激烈，知识更新日新月异，使市场也变的如波涛汹涌的大海，神秘莫测。此时，就要求企业经营者要有强烈的市场意识，以市场为核心，时刻关注市场动态。否则，将会事倍功半，被淘汰出局。转制后的健力

27、宝就深明“市场是导向”这一生产规律，首先对市场进行了细致、全面的分析，然后推出了市场需求的“第五季”和航天型健力宝，面市即取得了成功。如果没有对市场的深入分析，新健力宝是很难找到市场的切入点地。3、产销应密切结合，同等而视。作为一个企业，至关重要的无非是两个环节：一是生产环节，二是销售环节。生产的目的就是交换，通过交换实现产品的价值。而我国企业向来是较忽视销售环节的。近来虽有较大改变，但仍有很多不完善的地方。如健力宝经过多年的发展，可说有了一套自己的营销策略。但与国际知名企业的营销方式相比，其不足是暴露无遗。把产品如何走向销售终端的决定权给了代销商，一定程度上导致了产销脱节，也使企业不能准确了

28、解市场行情。高效率的机器手4、要有高度重视科技和人才的意识。“科技是第一生产力”这句话可说永不过时，而且现在尤其显得迫切。竞争日趋激烈，消费者的口味、需求也在随着时代而变。谁能提高自己的效率，紧跟消费者，将产品推陈出新，就靠科技了。而科技的竞争归根到底又是人才的竞争。从健力宝的盛衰中也可窥一斑而知全豹，如在引进机器手后，其效率提高了好几倍（右图）。我们这方面有两个建议：一是与大专院校、科研单位联姻，建立长期合作关系，借助“外脑”提高产品、技术的档次和水平；二是在经营中就应注意培养自己的技术和管理人才，同时要提供良好环境吸引人才。5、竞争的观念应深入人心，尤其是要深入到企业的精神文化领域。比尔盖

29、茨就曾经对微软员工谆谆告诫：“微软永远离破产只有十八个月”，要从众多强手中脱颖而出，就必须时刻保持危机感，时刻激励自身不断努力。6、要注重铸造企业的品牌文化。一位名人可为当地的旅游业、投资业带来无穷的效应，同样，一个响亮的、有内涵的品牌，也可为企业带来良好的效应。借助体育运动这一载体，健力宝曾迎来了自己的发展高峰，这是对如何建立企业品牌文化的成功探索。而头脑发热，四面出击，全而不精，导致的是资产缩水，“竹篮打水一场空”，这是一次付出沉重代价的教训。转制后的健力宝通过总结过去的得与失，吸取国外同类行业的经验，对品牌的文化内涵进行了及时的更新和定位，推出了第五季，而且一炮打响，这也说明了一个有内涵

30、的健康品牌文化是企业业绩持续增长的保证。活动后的心得体会看到自己经过几个月辛劳的成果，我们都有些不敢相信。开始，我们都觉得很难，无从下手，在老师的鼓励、指导帮助下，我们半信半疑的开始了研究。没想到居然写出来了。此时的体会，还是那句老话“世上无难事，只怕有心人”，但是以前是听别人说的，现在是自己经过亲身实践后得出的，有本质的区别。这次活动我们遇到了很多矛盾，如如何处理学习与研究的关系，如何协调小组成员的关系，如何与不同部门交流等等。在老师的指导下，我们恰当地处理了这些矛盾。充分利用课余时间去搞研究，为能高效率地工作，我们分成了两个小组，分工合作，协调进行，大家都很配合，建立了深厚的友谊，团结意识也加强了。为与不同的部门打交道，我们是想尽了办法，由开始的妞妞捏捏、支支吾吾到后来的大大方方、口若悬河，已经似个小记者了。俗话说：万事开头难。而我们已经有了开头，我想，这对我们来说是终身受益的！(此外获第十八届广东省青少年科技创新大赛优秀活动一等奖)参考资料：健力宝文集健力宝问世及赴奥运四周年纪念 欧柏光 主编健力宝成功的奥秘 梁荣 主编健力宝的效应 （健力宝内部资料）李经纬：光荣与梦想三水县志、三水报、南方周末健力宝主要大事记（19842002）健力宝2002年至2003年生产调度表。健力宝之最（1984年2002年）相关网站：三水明珠、三水信息港、健力宝网站、广东省企业信息网等。