中小企业绩效管理浅析.docx

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中小企业绩效管理浅析

中小企业绩效管理浅析

胡清坊（胡清昉）

近日笔者走访了通辽市内多家有培训需求的中小企业，发现问题颇多，深感忧虑，大多数企业在经过创业期、成长期，实现了初步的原始积累后，严重的问题出现了，最主要的问题有以下几个方面：

1、人力资源管理滞后

2、发展思路和战略思想不清晰

3、市场营销和品牌战略意识淡薄

4、家族化和个性化管理严重

5、制度流程、职能职责、绩效考核体系不完善

6、企业文化没有形成系统化的沉淀和持久性的宣导

综上所述，笔笔皆是，企业的管理最终就是人的管理，一个企业

的人力资源管理是企业管理和发展的基础，阿基米德说：

“给我一个支点，我将撬动地球。

”如果把企业比做地球，把人力资源管理比做支点，那么撬动企业的杠杆就是绩效管理。

绩效管理不但是企业评价、人员识别以及发展的依据，也同样是企业招聘、培训、薪酬、奖励等其它职能活动开展的基础，对企业的生存与发展起着至关重要的作用。

一个企业的绩效管理决定着企业的命运，今趁闲暇之余与有识之士探讨绩效管理和考核的相关问题，真诚的希望对您和您公司的发展有些许启迪，笔者不胜荣幸。

　　内蒙古通辽市民营企业的绩效管理、实施与操作存在着诸多问题：

准备工作不到位，没有进行前期的宣导和培训，直接开展工作，使得员工认识不深刻，甚至难以接受，并视绩效考核为扣发工资的依据，对绩效管理愤愤不平，不支持工作，若不能清楚地认识这些问题，就会使绩效管理变成企业管理的软肋，事与愿违的结果。

因此对中小企业实施绩效管理过程中的各方面问题进行归纳、总结就变得非常有必要。

本文笔者将这些问题总结为以下六大方面，供大家参考。

　　一：

老板不重视，管理无层次，员工无意识

　　目前，通辽市内企业对绩效管理的认识严重不足而且观点相当落后。

很多民营企业老总甚至不知道绩效管理是什么，所以得不到相对的重视，即便是实施了绩效管理的企业，其开展的深度和层次同样令人不敢恭维。

随便发放一堆表格，员工在不安中揣摩着主管的心思填完表格，然后同主管进行一番简单的面谈和非常浅薄的沟通，走走形式，签上姓名，就是大多数企业眼中的绩效管理。

事实上这不是绩效考核，更无法谈及管理了。

探讨这些现象的发生，我们不能否认一些客观原因的存在，例如，民营企业老板大多都是个体户，层次比较低；由于地域限制原因，有能力、有素养、有知识、有方法的高端管理人才难以引进等等，但这都不是主要原因，笔者认为还是对绩效管理和考核的认识不够深刻，老板不重视，造成管理者工作无信心、无动力、无层次等诸多问题造成对绩效管理概念的混淆，管理错位，甚至闹出笑话；因其认识不足，导致管理过程中的迷失，产生事与愿违的效果；因其认识不足，导致绩效管理流于形式，最终雷声大雨点稀，虎头蛇尾，而无法进行或者流于形式者居多。

所以，民营企业要切实做好绩效管理，首先要从老板做起，得到高度重视，其次是公司人力资源管理部门要切和企业实际，进行相关的宣导和思想意识的培训，制定相关政策和根据绩效管理的实战需求制定可行的机制，同时要在实施之前取得大多数员工的认同，方可实施操作。

明确绩效管理是一个计划、实施、考核、整改的四位一体的系统，而绩效考核只是绩效管理工作中重要的环节。

同时企业中、高层管理人员要配合人力资源部门主动担当起实施绩效管理过程中应有的责任，最终企业管理因绩效管理的深入和加强形成一种和谐、良好的企业管理氛围。

　　二：

科学分析不够、制定流程全无、绩效制度浅薄

　　临次栉比的高楼大厦之所以可以屹立百年，是因为牢固的基础做支撑；青山劲松之所以笑傲风雨之中而岿然不动，是因为他的根系深入岩石和泥土之中，同样我们的企业要构建一个有效的绩效管理体系，也必须首先做好事先的基础性工作。

其中主要有三点：

一是科学分析，二是制定流程，三是制定绩效考核制度。

介于通辽市各中小型民营企业的人力资源管理状况的访谈和调查，得到的结论是：

大部分中小企业都认为已经进行了绩效管理的工作分析，但是经过深度的访谈发现80%以上的企业没有详细的工作分析和分析纪要及相关的落实，只有少数企业进行了科学的工作分析，而且大部分仅停留在定性分析的层面上，定量分析相对较少。

可见中小型企业中工作分析普遍不被重视，岗位职责较为模糊。

工作分析是绩效管理中重要的基础性的工作，只有做好了工作分析才能对岗位需要的知识、技术、能力、素养、质量、速度、时间、工作态度、文明程度和思想境界等等有一个比较明晰的了解和认识。

这样在制定绩效指标以及绩效标准的时候才会有的放矢，不会盲目设定指标，造成难以执行的情况发生，同时任何企业的管理都需要有一定的工作流程和制度保证其实施执行，一个完善的绩效管理制度体系包括绩效管理的宗旨、原则、目的、对象，绩效考核的组织领导、考核程序、考核方法、考核周期、考核手段和方法以及绩效管理过程中的注意事项、申诉渠道、资料保管、制度的解释权等等。

所以一个企业要搞好绩效管理首先要学会科学分析、制定流程和制度，否则绩效管理工作无从下手。

三：

指标不切实际，体系不尽科学，结果没有核查

在企业的绩效管理过程中，绩效指标设定不尽科学，多数是效仿其他企业的指标和方法搬到自己的企业来实施操作，在调查中发现：

有65%的没有自己的绩效指标体系，有35%的有自己的绩效指标体系，但是体系合理的不足10%，绩效考核指标模糊不清，脱离实际，没有进行深入的调查研究，是普遍存在的问题。

调查还发现民营企业设定的绩效考核指标更多地是侧重于业绩指标，对于能力、管理、素养、态度方面的指标要求相对较少，甚至缺失，有明显的工作效率督查导向，更有甚者业绩的指标就是考核的唯一标准。

有的企业在设立自己的绩效指标过程中偏面追求指标的数量，指标的覆盖面，追求指标体系的表面完美，却未从企业的实际情况出发，造成操作难，执行难。

同时一套完美的绩效指标体系的有效实施需要有健全完善的企业管理体系，组织框架，管理机制作支撑，而通辽市内民营企业内部管理相对落后，管理人才缺失、管理层次不清晰、家族企业成员之间勾心斗角、一言堂家长式的管理模式等等，从根本上很难与科学的、高效的考核管理相匹配。

结果只能是纸上谈兵，无可奈何，即便是强制推行效果也是微乎其微。

　　在推行绩效管理的过程中，只知道填表格，没有进行工作任务和行为的核查和落实，是造成绩效管理难以推行的最重要原因，同时很多企业只重视财务管理、市场营销、生产安全等工作，却忽略了人力资源管理才是企业发展的基石，相对投入卑微，对人力资源管理人员和部门不够重视，使得工作开展不尽顺畅，使得结果核查失去意义，最终的结果就是不了了之，企业永远生存在解决问题的层面，今天永远会为昨天打扫战场，明天还会为今天的过失而烦恼不堪，所以在执行绩效管理的过程中一定要做好计划、实施、核查和整改四个步骤，这样才会使企业走上正常的管理轨道，不然你会永远活在解决问题的层面，使得老板和管理层不能自拔，心累、身累。

四：

上下沟通不畅、组织协调不力、反馈信息模糊

　　培训导师经常说“没有沟通就没有绩效管理”的论断，且不论这一提法是否准确，但至少表达了沟通在绩效管理中的重要地位。

绩效沟通贯穿绩效管理的始终，可以有效地排除各个层面的障碍，最大限度地提高绩效，再完善的制度要求也无法代替沟通层面的作用。

然而，中小型民营企业中却忽视了这一点，有的企业主甚至狭隘地认为“我给开工资，你就得乖乖听话，让你干啥就干啥”，甚至于想用所谓的“忠诚”控制员工，不给员工和工作人员沟通和说话的机会。

笔者走访的企业绩效考核结果能做到有效沟通的仅占15%，对于绩效反馈，大部分企业反馈信息模糊，有30%的企业甚至对考核结果进行保密，没有任何反馈。

上下沟通不畅、组织协调不力、信息反馈模糊，在这种情况下，绩效管理的失败也就理所当然在情理之中了。

绩效计划阶段要进行详细的沟通和协调，然后进行科学的定位，否则老板对员工的绩效期望与员工自身的绩效目标之间存在偏差，影响企业与员工之间的和谐共赢、互惠互利、多劳多得的原则。

绩效考核初期，绩效实施的过程要沟通顺畅作为组织协调的保障，没有良好而细致的沟通就不会有明细的信息反馈，会使员工在工作过程中出现的漏洞和错误、以及过失无法及时的补正、改过，大大影响员工和企业的绩效目标的实现。

绩效考核阶段没有及时的与员工进行有效的沟通，考核的结果难以令员工信服，而且更重要的是员工不能清楚明了的知道自己的优缺点和指导性意见，违背了绩效管理计划、执行、核查、整改的最初意愿和执行方略。

总之，绩效考核管理的主管部门（人力资源部）和具体实施的考核人员（管理层）与员工持续有效的双向沟通、组织协调顺畅，才会有良好的信息反馈结果，促使企业绩效管理顺利进行，也是企业有效实施绩效管理的重中之重。

　　五：

管理方法盲目、推行效仿模式、考核方法不当

　要想真正的把绩效管理贯彻和实施到企业中去，首先要选择适合企业的绩效考核方法，最常用得绩效考核方法只有两种：

一是综合考评法，二是目标管理法。

目标管理法就是将所有的工作内容目标化管理。

这种方法对于专业人士及管理人员的评价效果较好，同时社会要进步到一定的程度，现在的我国的企业工作人员不论是从基础素质和道德观念，以及职业操守都无法达到要求，西方一些大企业集团中采用得较为广泛，在我国采取的企业甚少，在我国绩效管理还处在初级阶段，加之中小企业大多处于不断变化的环境中生存，突发事件及突然性生产和业务很多，所以在现阶段通辽市中小型民营企业要完全实现目标管理法是不现实的。

所以笔者不建议在通辽地区应用。

综合考评法，是集目标管理、成绩评语、指标达成、平时表现、道德修养、职业素质、工作态度，以及包括沟通能力、协调能力等一系列的考核的总称叫综合考评法。

这种方法在推行过程中要对特定的人、特定的岗位选择合适的方法进行考核，岗位不同考核的方法也就不同，同时在推行过程中又要注意各种方法之间的兼容性，根具不同的岗位设定不同的岗位职责和考核标准及最低的工作保障底线，以及职业发展方向等，对于领导的综合评价和评语法在现在的通辽地区的企业广泛使用，其方法简单，又不失领导权威，但是考评者一定不要以自己的感官意识、自身偏好、主观看法而片面的进行考核评价，一定要站在企业的高度和客观的识别的同时要保证公正、公开、公平的做事和为人原则，切忌偏袒和公报私仇现象发生。

至此综上所述企业在选择绩效考核方法上一定要适合自身发展和实际情况的需要，不要盲目崇拜和高度效仿，这样会前功尽弃，一发不可收拾，同时在实行绩效考核前人力资源管理部门要进行1-3个月的舆论宣传，再进行1-3个月的考核方法和工作须知的培训，使得考评者在某种程度上达到要求和标准，来履行自己的职能职责，很好的为企业和员工服务。

　　　六：

周期不确定，随意性过大，扣发工资的手段

在许多中小型民营企业中，绩效考核周期设置不合理，考核频率随意性大是一个普遍存在的问题。

上述调查中发现有45%的企业是一年只进行一次考核，有40%的企业每季度进行一次考核，只有10%的企业每月进行一次考核，还有5%的企业随时考核，周期不确定，随意性太强，其中的季度考核和月度考核大多数企业只是写到纸上了，也没有按时进行考核，其实对于企业考核只有两个考核周期的确定，一是月份考核，二是季度考核。

对于年度考核更适用于事业单位和行政管理部门，相对工作人员稳定的单位，而我通辽市大多数企业的经营都是有淡旺季之分的，所以考核指标不好确定，同时我建议使用月份考核最为实用，虽然会在某种程度上增加工作量，但是月份考核能够更具体的说明近期的工作成绩和不足，快速发现问题，提出整改意见，同时也使得被考核者对自身有个客观地评价和清晰的认识，以便发现自己的不足而加以改进，发现自己的优点而发扬光大，进行有效的传播，反而季度考核的周期是三个月，不论是考核者和被考核者都要进行详细而系统的记录和综合评价的能力及超强的记忆能力，否则会出现双方对考核结果不能达成共识而造成不利公司和谐的结果。

相对工作周期比较长的工作岗位考核周期可以长一些，也就是根据具体工作岗位和环境采取相应的办法，比如项目部工作人员，可以根据项目的时间确定考核周期，相对的管理人员，由于工作成果具有潜在性、间接性、不确定性，考核的重点要放在工作能力、工作态度、品德修养等方面，可以采取季度考核为周期，不论是采取什么样的周期都要适合于企业自身的管理能力和相应的办法，笔者只是建议。

但是不论怎样在考核初期就要设定考核周期否则考核管理无法进行。

考核的目的是要让业绩、能力、素质持续提升，很多企业把绩效考核当成扣发工资的工具，这是切忌的问题，考核要有相对的平衡点，一定要做到有优就有劣，有惩就有奖，还是那句话：

如果把企业当成地球，人力资源就是支点，绩效考核就是杠杆的话，那么我们企业的人力资源就起到举足轻重的作用，一个合格的人力资源管理人员一定要公私分明、铁面无私，这样才会使得企业的绩效管理顺畅进行下去，人力资源是保持平衡的支点，稍有偏差都会造成不堪回首的严重后果，特别是在绩效考核的初级阶段，同时要顶住各方面的压力和众说纷纭的声音，还有就是一定要记住绩效考核是推进企业发展，个人进步的方法，不是老板扣发员工工资的手段，保持平衡最重要。

　　最后奉劝民营企业的老板一句话：

“企业的管理最终是人才的管理”，所以不要在人力资源管理和绩效管理的环节上不舍的投资，自己不会怎么办？

最直接和最简单的方法就是借外脑升级，借助管理咨询公司的外脑强大自己的过程就叫借外脑升级，在当今企业发展中光赚不赔的投资就是企业培训，也就是利用其专业化的管理模式和方法提高自身的管理水平，同时要从自身的实际情况出发，制定企业的战略规划，以及人力资源战略，把绩效管理当成推动企业快速发展的推进剂，在市场经济的大潮中奋勇搏击，做风口浪尖的弄潮儿。

2013年元月